對于集團企業加強成本控制的思考

【摘" 要】隨著我國經濟體制改革的深入，市場開放程度不斷提高，企業間的競爭日趨激烈。在市場價格相對穩定的情況下，往往企業成本越低，其利潤空間越大、競爭力越強。因此，成本控制水平成為了影響企業生存發展的關鍵因素，無論是中小企業，還是大型集團企業，只有將成本控制上升至戰略高度，嚴格管控各項成本的發生發展，降低成本提升競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。論文將深入剖析集團企業成本控制的相關問題，并提出合理的改進建議。

【關鍵詞】成本管理；企業成本；集團企業；成本控制

【中圖分類號】F275.3" " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2024）02-0082-03

1 引言

世界銀行2024年全球經濟預測報告顯示，全球經濟將進一步放緩，并可能創下30年來最糟糕的半年增長記錄。經濟低迷的大環境下，集團企業要想保持穩定發展態勢，不僅要加強技術創新，提供更加優質的產品和服務，塑造核心優勢，還需要加強成本控制，減少低效、無效支出，塑造成本領先優勢。因此，集團企業應根據自身實際情況，完善成本管理機制，加強成本預算控制、優化成本結構，促進降本增效目標的實現，從而為集團的可持續發展奠定堅實基礎。

2 集團企業加強成本控制的現實意義

2.1 提高企業經營利潤

當前經濟形勢下，全球經濟低迷，市場需求縮減，使得許多集團企業正面臨訂單量減少，利潤率下滑的嚴峻挑戰[1]。例如：螞蟻集團2023年第三季度（截至9月31日的3個月里）凈利潤約2.42億元，同比下降92%。實際上，利潤的本質是收入減去成本及費用的差額，因此成本是決定利潤的關鍵因素之一。因此，在相同經營條件下，如果收入保持恒定，降低成本就是提高利潤率的有效途徑。集團企業要想突破盈利增長的困境，達成既定利潤目標，就應基于成本效益原則，進一步加強成本控制，削減非核心業務領域的成本支出，使成本結構更加合理。

2.2 提高企業市場競爭力

截至2023年底，全國登記在冊企業數量已經超過5 200萬戶，僅前三季度新設企業數量就突破了700萬戶。企業數量的不斷增多帶來了規模經濟效益，但同時也加劇了市場競爭。面對如此激烈的市場競爭環境，集團企業若想形成競爭力，占據更大市場份額，就要加強成本控制，打造成本領先優勢。實際上，小米手機就是通過控制成本取得成功的經典案例，其之所以能夠在短短幾年內迅速崛起，成為主流智能手機品牌，很大程度上得益于其出色的成本控制能力。小米公司極限壓縮手機生產成本，降低了售價，提高了產品性價比，吸引了更多消費者。

2.3 提高企業資源利用率

企業的生產運營效率在很大程度上受到資源配置結構的影響，只有合理配置各項資源，為主營業務提供必要支持，才能使企業保持高效運轉。而成本管理與資源配置有著密切關系，通過對成本數據的深入分析，可以了解到哪些資源得到了高效利用，哪些環節存在資源浪費情況。如此一來，企業就可以針對性地優化生產流程、供應鏈、產品設計、用人結構，從而使資源流向最需要、最能產生效益的部門或項目，提高資源的利用率，以最小的成本消耗創造出最大的經濟價值。

3 集團企業成本控制中存在的問題

成本控制是集團企業塑造競爭優勢，提高盈利能力的重要舉措。但在工作實踐中，一些集團企業成本管理存在不足，實際控制現狀并不理想。因此，為提出合理改善建議，本文通過以下幾點預先了解集團企業成本控制中存在的常見問題。

3.1 對成本控制缺乏正確認識

受產業結構、人口結構變化的雙重影響，我國勞動力成本、原材料成本、能源成本均呈現持續上漲態勢。這三大成本的攀升擠壓了企業利潤空間，導致許多企業利潤下滑，面臨效益提升瓶頸。在這一背景下，成本控制對于企業的平穩發展尤為重要。然而，一些集團企業日常經營中對成本管理并未給予足夠重視，往往只關注市場份額、技術創新、品牌建設等戰略重點，忽略成本控制的必要性，沒有做到精打細算，不僅結構冗余、人員配置過度，還存在嚴重的資源浪費問題。

3.2 成本預算管理不到位

“預則立，不預則廢”，這一古老諺語在企業管理中同樣適用，在成本發生前制定相應的成本預算，并按照預算計劃來控制收支，可以增強成本管理的預見性、前瞻性，確保成本得到有效控制[2]。但一部分集團企業預算管理與成本控制脫節，在預算編制方面，采用“固定預算法”“定期預算法”“增量預算法”，預算編制的準確性較差，使得預算與實際成本之間存在差距。在預算執行方面，缺乏事中監督控制，預算異常問題得不到及時處理，預算松弛問題較為突出，預算管理在成本管理中沒有發揮出應有的作用，導致多項成本未能得到有效控制。

3.3 財務管理信息化建設滯后

集團企業分支機構眾多，若每個分支機構都設立完整財務部門并配備相關財務人員，勢必會增加相關管理成本。加強信息化建設，將同質化業務集中到會計核算中心統一處理，分支機構無需單獨設立財務部門，不僅可以提高財務管理的透明度，還能夠顯著節約人力、物力資源，降低集團的管理成本[3]。然而，一部分集團企業習慣于老模式、老方法，堅守傳統模式，缺乏創新思維，財務管理信息化建設進程緩慢，各子系統無法數據互通共享。這導致數據來源多樣，數據整合、匯總、分析費時費力，容易形成“信息孤島”，難以實現財務集中管理。

3.4 成本控制缺少全員參與

集團企業的成本結構通常錯綜復雜，同時受到多種因素的共同影響，僅憑借財務部門的力量不足以實現對成本的有效控制。因此，需要將成本控制上升到全員參與層面，讓每個部門和員工都參與成本管理工作，并承擔相應成本責任，從而減少管理上的漏洞和死角，提升全體員工對成本控制的重視。然而，目前仍有一部分集團企業錯誤地認為成本管理僅僅是基礎性財務工作，沒有認真貫徹執行全員參與原則，成本控制的相關工作完全交由財務部門負責。這種做法導致其他部門對成本管理的配合度較低，往往不重視開源節流，很少考慮成本指標要求。

3.5 成本績效評價缺失

在成本管理流程中，績效考核評價是重要環節之一，通過對成本支出情況作出客觀評價，可以找出成本超支的原因，找到成本節約的方向，促進成本控制體系的合理優化。然而，一些集團企業成本績效管理存在不足，不僅績效目標不明確、不具體，無法為成本控制提供導向，而且績效評價指標的設置不科學、不合理，難以得出公正的評價結果。此外，在完成績效評價后，沒有相應的反饋機制，評價結果無法及時、準確地傳達給相關部門和員工，這使得責任主體難以根據評價結果采取相應改進措施，評價結果無法有效轉化，導致成本績效管理流于形式。

4 集團企業加強成本控制的建議

導致集團企業成本控制水平差的主要原因是：對成本控制缺乏正確認識、成本預算管理不到位、財務管理信息化建設滯后、成本控制缺少全員參與、成本績效評價缺失。因此，本文針對上述問題，提出相應的改善建議。

4.1 樹立成本控制的意識

成本不僅關乎企業短期經濟利益，更是影響企業可持續發展的關鍵因素。集團企業應正確認識成本控制的迫切性，有意識地管控經營管理的各項成本費用，不斷提升成本管理的水平。具體來講，集團企業應優化組織結構，減少管理層級，實行扁平化管理，使決策更迅速、更直接地傳達給執行層，從而減少決策和執行之間的時間成本、溝通成本。而且通過扁平化管理，能夠去除重復崗位、低效崗位，減少人工成本費用投入，可謂一舉多得。另外，集團企業應基于“價值理論”，將成本管理的范圍從生產環節，擴大到產品產銷的整個價值鏈，以便根據成本發生與發展的規律，推動經營流程的優化，去除不增值、低價值的作業環節，從而減少非必要成本的產生，降低集團經營的整體成本。此外，集團企業應建立成本分配制度，為不同職能部門設置相應的成本限額。這種做法在遏制成本浪費，提高資源利用效率的同時，還能夠使相關人員清楚成本控制的具體目標和要求，對于提高成本控制的實效性有著很大幫助。但成本限額設置過程中應結合業財融合理念，充分考慮各部門的實際需求和業務特點，以確保限額的合理性、可行性。

4.2 做好成本預算管理工作

傳統的成本管理方法大多是事后算賬，即在實際成本發生后進行核算和分析，缺乏對成本的預測和規劃，只能在事后才知道是否超出了預算[4]。這種情況下，即使發現成本超支，也很難及時采取有效措施進行控制，因此企業成本控制效果不理想。集團企業應積極開展成本預算管理，通過事先進行成本預測，編制相應的預算計劃，并以此限制成本支出。首先，應收集歷史成本數據，并運用數據挖掘、統計分析等手段，對“固定成本”“變動成本”進行深度分析，剖析成本構成、變化趨勢，從而為成本預算編制提供數據支持。其次，應通過“成本動因分析法”，找出成本鏈的構成要素，并針對不同的成本項目，選擇相應的預算編制方法，進而使成本控制有的放矢[5]。例如，對于直接材料成本，可以采用標準成本法進行預算編制，制定每種材料的標準單位成本；對于直接人工成本，可以結合生產計劃，預測所需的工時數，并乘以每小時的人工成本，得出直接人工的標準總成本。最后，為了確保預算剛性，防范發生預算與執行“兩張皮”的情況，集團企業還要加強對預算執行過程的監督控制，要求成本預算一經批準，就要嚴格按計劃去執行，不得隨意調整、更改相關預算支出。如果遇到特殊情況不得不進行調整預算，必須先上報審批通過后才能執行，避免發生成本失控的情況。

4.3 加強財務管理信息化建設

人類社會已經全面進入信息時代，信息技術全面融入財務管理是必然趨勢，信息化的管理方式可以提高管理效率、降低管理成本。因此，集團企業應借助大數據、云計算、人工智能等技術，加強財務管理信息化建設，構建符合時代的管理模式。一方面，集團企業應建立統一的數據管理規范，明確數據定義、命名、存儲、訪問、更新、歸檔等方面的規范，使數據規范化、標準化，以便在不同部門和業務之間進行數據交換和共享，從而為實施財務集中管理提供支撐；另一方面，集團企業要建立會計核算中心，對財務、采購、銷售、生產、人力資源等進行集中管理，以便全面掌控內部財務與非財務資源，根據實際需求進行統一調配，將沉淀資金提供給資金不足的子公司使用，從而盤活存量資金、降低資金成本，最大限度地提升資源使用效率和效益。但信息化的財務管理模式會增大敏感數據外泄的可能性，集團企業需要做好數據安全管理工作，不僅要規范數據的傳遞與存儲，還要設置配套的身份認證機制，限制管理系統的操作權限，確保只有經過授權的人員才能訪問、修改數據，進而保證數據的安全性和隱私性。

4.4 將成本控制上升到全員參與層面

企業成本控制是一個全員參與、個體控制的過程，每一名員工都會對成本控制的結果產生直接影響[6]。因此，集團企業應轉變觀念，把每一名員工都看作成本管理的參與者，將成本控制從單純的財務部門職責提升為全員參與的核心任務。首先，要將成本節約理念融入企業文化，寫入集團使命、愿景聲明中，并通過內部會議、培訓、海報、電子郵件等方式進行內部宣傳，使其成為集團核心價值觀之一。而且要定期組織成本節約相關的實踐活動（如：改進生產工藝、優化采購流程、減少能源消耗等），從而將成本節約理念轉化為實際行動。其次，針對不同部門和崗位的員工，制定個性化培訓計劃，以此幫助員工正確理解成本結構，掌握成本分析方法和控制技巧，培養員工的成本節約意識。最后，要將成本目標分解細化，制定具體的成本責任清單，明確列出每個員工的成本控制的權、責、利，從而使員工在工作中能夠充分考慮成本問題，為實現成本節約目標而努力。

4.5 積極開展成本績效管理

要想使成本管理形成閉環，不斷推動成本管理體系的優化，就需要積極開展成本績效管理，評估成本控制的效果、效益，找出潛在的成本節約機會和改進空間。具體來講，集團企業應結合戰略目標、績效目標，確定一個清晰的成本目標，并設定具體、可衡量的考核評價指標，如成本降低率、成本控制效率、成本收益率等。指標設計的過程中要注意，采用定量指標來衡量成本績效的具體數據，使用定性指標來評估成本管理過程和策略的有效性，從而通過多角度、多維度的指標體系，確保評價結果的客觀性、公正性。另外，在得出績效評價結果后，應盡快反饋給相關的部門和員工，指出具體哪些方面做得好，哪些方面需要改進，使其了解自身在成本管理方面的表現。與此同時，還要針對評價結果，找出成本管理存在的問題和不足，并提出相應的改進建議，如優化成本控制策略、引入新的成本管理方法等，從而強化成本控制的能力，為集團的長遠發展提供有力保障。

5 結語

加強成本控制是實現利潤目標、增強市場競爭力、提高資源利用率的重要舉措。一些集團企業仍然存在財務管理方式落后、成本預算管理不到位、成本績效評價缺失、成本超支等情況，成本控制現狀不容樂觀。集團企業應樹立成本節約意識，提高成本控制的戰略高度，有意識地管控各項成本，并根據成本控制需要，完善成本預算管理機制，開展成本績效管理，不斷提高自己的成本控制能力。

【參考文獻】

【1】譚衛東.企業財務管理與成本控制協同管理策略探討[J].中國集體經濟，2024（05）：173-176.

【2】王悅涵.數字經濟背景下企業價值鏈成本控制的發展路徑研究[J].市場周刊，2024，37（04）：131-135.

【3】喬陽，褚奕杭，趙陽.石油企業成本控制與財務管理融合模式的構建策略探討[J].中國市場，2024（02）：123-126.

【4】吳泗花.現代企業制度下國有企業成本控制方法體系的構建[J].活力，2023，41（24）：109-111.

【5】杜俊陽.企業集團財務管理中的成本控制工作研究[J].中國管理信息化，2023，26（11）：41-44.

【6】蘇博.全面預算管理在企業成本控制中的運用[J].上海商業，2023（10）：181-183.