企業全面預算管理現狀與優化對策分析

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.09.025

［摘 要］全面預算管理構成對企業未來一段時間內全方位業務規劃的宏觀布局，它是企業管理架構中的關鍵環節。通過實施精確的全面預算管理工作，企業能夠顯著提升其管理效能，同時加速戰略目標的實現和業務發展推動。基于此，文章分析企業開展全面預算管理的意義，闡述企業全面預算管理現狀，如預算目標缺乏明確性、預算制定與執行不協調、關注短期利益而忽視長期規劃、忽視風險管理以及缺乏監控和調整機制，并就此提出制定可衡量和可達到的目標、建立有效的溝通渠道和協作機制、充分考慮長期戰略與長遠利益、制定完善的風險管理制度以及完善監控體系等優化對策，以供參考。

［關鍵詞］企業；全面預算；管理現狀；優化對策

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

全面預算管理在企業戰略愿景的驅動下涉及對未來運營和財務成果的預測與規劃。這種管理手段涵蓋了預算的制定、實施、監控、評估與激勵等環節，旨在全方位提高管理層效率及企業運營績效，實現企業價值最大化目標。它不僅是以貨幣單位表述的用于指導未來經濟活動的計劃，也是一種強化內部管理的機制。全面預算管理立足于對市場需求的深入研究和科學預測，以銷售預算為核心，進一步涵蓋了生產、成本、資金流等經濟活動的廣泛領域。通過采取全員參與、全程監控的方法制定和執行全面預算工作，企業能夠有效融合業務流程、資金流轉、信息傳遞及人力資源配置，從而提升治理水平和管理效率，確保管理目標得以實現。

1 企業加強全面預算管理的意義

1.1 可以幫助企業實現有效的資源配置

在資源配置方面，全面預算管理為企業提供了一種結構化的方法，以確保在不同部門和項目之間進行高效的資源分配。它依據市場動態和公司戰略進行資源分配，通過成本效益分析輔助企業確定最佳的投資方向。資源的分配不是靜態的，而是一個動態調整的過程。通過監控預算的實際執行情況，企業可以對資源分配進行快速調整，以適應市場變化，保障資源利用與企業發展戰略同步，從而實現資源利用最大化目標。

1.2 有助于企業制定明確的目標和戰略

在目標和戰略的設定方面，全面預算管理確保企業戰略目標的具體化和量化。它將企業的長期愿景分解為各個管理層和部門可以執行的具體目標，確保整個組織朝著同一方向前進。通過對未來財務指標如收入、成本、利潤和現金流的預測，管理層可以更加明晰地聚焦于企業的長短期重點，為戰略決策提供堅實的基礎，并加強目標導向與戰略實施的緊密結合。

1.3 有助于加強企業內部溝通和協作

在溝通和協作方面，全面預算管理鼓勵并促進了企業內部各部門間的交流與合作。編制預算的過程自然促成知識和信息共享，幫助調和各部門之間可能存在的分歧。執行過程中的定期評審會議鼓勵部門分享進展，交流成功經驗，及時識別并解決問題，顯著提升了組織的協同工作能力。同時，預算的調整也倚賴各部門的密切合作，以確保組織能夠敏捷地應對不斷變化的外部挑戰和內部需求。

2 企業全面預算管理現狀

2.1 預算目標不明確

在現代企業管理實踐過程中，全面預算管理常遭遇預算目標不明確的挑戰。這一難題直接影響企業資源分配的精準度、業務推進的速度和內部監控質量，進而削弱組織實施戰略的能力。一方面，預算目標不明確導致企業在資源配置時難以識別和集中投資于關鍵部門或項目。部門之間的競爭可能演變為資源爭奪的局面，決策優先級的判斷變得更加主觀。在這種情況下，資源分配往往不是基于最大化回報，而是受制于各方的權衡和博弈。同時，模糊的預算目標使得部門在設定個人和團隊的KPI時缺乏清晰的導向和評價標準，績效評估因而失去了客觀的判斷基準。另一方面，明確的預算目標是制定戰略性財務決策的基石。在缺乏清晰目標的情況下，即便經驗豐富的管理者也難以識別最能增強企業價值的投資機會，以及需要削減的不必要開支。這種決策上的遲疑不決會使企業錯過增長機遇，或是陷入無效投資的陷阱［1］。

2.2 預算制定與執行不協調

在現代企業管理實踐中，全面預算管理不協調是一個顯著的問題。預算通常在高層的指導下形成，然而一旦進入執行階段，預算計劃往往與日常運營實際相背離，溝通不及時使得預算目標與部門的現實能力及市場實際需求不匹配。缺乏有效的反饋調整流程意味著即使面臨市場環境的迅猛變化，企業也可能死守既定預算，展現出缺乏應變之能。這種僵化的執行會阻礙企業靈活應對市場的不確定性。基層員工也可能因為預算目標不切實際而感受到挫折，進而影響其工作激情與效率。監控不到位進一步導致預算執行誤差無法及時被發現與修正。這種不一致性削弱了預算作為財務和戰略規劃工具的作用，從而對企業的整體運營效率和盈利能力產生負面影響。

2.3 關注短期利益而忽視長期規劃

在目前的企業預算管理實踐中，短期利益的追求常常占據主導地位，而對長期發展策略的考量則不盡充分。這一趨勢在預算的配置上表現得尤為明顯，短期收益的項目往往獲得優先考慮，而對潛在的長期盈利項目如研發和人力資源培訓投資的態度則顯得保守，甚至有所回避，將其視作現階段的成本負擔而非未來收益的投資。由于缺少對長期計劃的重視，企業在面對市場快速變化和不確定性挑戰時顯得更為脆弱。

2.4 忽視風險管理

在當前的企業預算管理實踐過程中，風險管理往往未受到應有的重視。伴隨著商業環境的快速變化和激烈競爭，眾多企業仍舊專注于追求即期利潤。這種對即時回報的過度追求可能在企業遭遇市場不穩定、經濟下滑或其他不可預見的情況時產生重大損失。一方面，預算編制時，風險管理經常被邊緣化，沒能作為財務規劃的一個核心部分得到充分融入。企業的預算制定通常基于對市場的過分樂觀預測，缺失防范性原則，未設立應對突發事件的緊急資金或備用方案。缺乏一套有效的風險識別與評估體系，導致在預算規劃中未能嵌入適量的風險防范措施，使得企業暴露于未預見的財務風險之中。同時，風險管理職責不明確也是一個問題，預算管理流程中缺乏專責于風險監測與緩解的團隊或人員。這種組織結構上的缺陷使得企業在風險真正呈現時往往反應不夠迅速，欠缺有效的應對機制。另一方面，風險管理并未被有效地整合進企業財務規劃的持續管理周期中。這就意味著，一旦預算案定，新出現的風險元素往往得不到及時反映，當管理層需要對新挑戰做出調整時往往手足無措，這無疑加劇了企業運營過程中的風險［2］。

2.5 缺乏監控和調整機制

在現今商業領域，全面預算管理的有效性面臨監控和調整機制缺失的挑戰。眾多企業一旦制訂了預算，便往往忽視了對其執行的持續跟蹤，這使得實際的經營活動與既定的預算規劃無法同步。加之市場狀況與公司自身環境迅猛變動，使得原本的預算安排難以及時反映當下的經營狀況，導致資源分配效率下降。同時，企業預算管理的僵化現象也相當突出，表現在對預算的必要修正與調整上反應不夠迅速。這一剛性的預算體系阻礙了企業對市場動態和內部運營效率變化的快速適應。

3 企業全面預算管理的優化對策

3.1 制定可衡量和可實現的目標

健全的企業預算制度是現代企業法人治理結構完善的重要標志。高效的預算管理依賴于明確的產權歸屬、清晰的權責分配、政企分離原則以及科學的管理體制。這些因素共同構成現代企業制度的基礎，而規范的法人治理結構則是其必要前提。公司管理層在實施全面預算管理工作時需要確立預算管理與公司戰略目標緊密結合的理念，制定可衡量和可實現的目標。這種管理方式賦予管理層通過財務工具實施有效管理的能力，確保預算管理貫穿經濟活動全過程，對企業的生產和經營活動進行周密的組織與控制。第一，企業的預算目標須明確且具體，與公司遠景規劃和近期行動藍圖緊密相連。這些目標應遵循SMART準則，分別為具體化（Specific）、量化（Measurable）、可實現（Attainable）、相關性高（Relevant）及有時限（Time-bound）。例如，目標不應僅僅是模糊的“提升收益”，而應具體到“下一財年通過增加新興市場份額來實現15 %的收入增長”；將預算與實際差異控制在±5 %以內；通過采取成本節約措施，實現年度成本削減10 %；提高現金流預測的準確性，誤差不超過3 %。第二，參與式預算的編制過程中，鼓勵各部門積極參與，確保從高層到基層的員工都對預算目標有深刻理解并予以支持。這種自下而上的參與機制能夠提升目標的實際可行性，并確保基層員工對目標充分認同［3］。

3.2 建立有效的溝通渠道和協作機制

優化全面預算管理的核心在于搭建高效的溝通橋梁與合作架構，保障預算的制定與實施之間達到同步與調適。首要任務是打造一個多部門聯動的溝通網絡，確保預算策劃階段能夠細致考量各個部門的需求與期待。這種網絡可能由定期召開的跨部門會議、在線共享文檔或即時消息工具組成，以實現信息的無障礙流通和共享，促進不同部門間協調和一致認識。進一步地，內部文化應當倡導開放式的對話與建立建設性的反饋機制。在這樣的文化氛圍中，員工能夠自由地提出對預算計劃的見解及疑慮，這有助于盡早發現和糾正預算中的問題。

在對員工的預算執行成果進行評估時，企業應超越傳統的金錢和物質獎勵。盡管這些獎勵能滿足基本需求，但要持續激勵員工，就必須觸及更深層次的人性需求。例如，通過公開表揚，員工可以獲得尊重和認可，增強自我價值感；采納員工在管理和運營方面的建議，或對其創新思路加以肯定，可以提供深刻的價值認同。全面預算管理不僅是評估企業效率和業績的基礎，更是衡量員工貢獻的多維度標準。因此，評價體系不應只根據預先設定的預算目標來判定個人績效和獎懲金額。同時，企業需改變舊有的預算考評觀念，不再僅僅聚焦于資源投入的管控，而應更多地考慮到增值和價值創造的重要性。

3.3 充分考慮長期戰略與長遠利益

全面預算管理的最佳實踐要求預算制定緊扣企業的長遠戰略愿景。預算不應僅僅被視為對財務的即時控制工具，還應成為實現長期戰略目標的關鍵驅動力。這需要企業對現有的預算制定流程進行深入分析和優化，從而在預算決策中獲得長期效益及優先權。為了實現這一目標，企業必須在預算規劃中體現其長期戰略方向，確保對那些至關重要的項目和領域的資金投入。具體而言，在預算編制階段應保障對研發創新、市場擴張以及人才發展等能夠促進長期盈利增長的關鍵領域的合理資金分配。通過制定綜合預算計劃并分步驟落實，企業可以確保投資決策與長期發展目標相協調，每項資金的投入都為實現戰略愿景貢獻力量［4］。

3.4 制定完善的風險管理策略

企業在優化全面預算管理時制定完善的風險管理策略是關鍵。以下是四種具體的策略。第一，必須構建一個綜合的風險識別與評估框架，這一框架能夠確保企業對內外部風險有清晰的洞察，并評估這些風險可能對公司財務及運營造成的影響。這包括對市場風險、信用風險、操作風險等方面的全方位審視，以及它們可能對預算產生的直接和間接效應。第二，除主預算外，還應設立一個額外的風險預算，作為應對不可預見事件的緩沖。這一預算可能是一部分可動用的資金或預留金，專門用于在遭受財務損失或需要緊急投資時提供支持。第三，應明確指派負責風險管理的專責團隊或人員，并且給予他們適當的權限和資源執行相關任務。風險管理職責不應局限于特定團隊，而應融入所有管理層級，培養一種遍布全企業的風險意識文化。第四，企業可以通過建立合作伙伴關系、購買保險或利用金融衍生品等手段來分散風險，降低任何單一風險事件可能造成的負面后果。

3.5 建立完善的監控體系與調整機制

為了優化企業的全面預算管理，建立一個完善的監控體系與調整機制尤為關鍵。以下是一些細化的策略與實施步驟。第一，實施實時監控系統。利用先進的信息技術如企業資源計劃（ERP）系統，部署能夠實時追蹤財務表現的監控系統。該系統應當能夠提供實時的預算實施數據，使管理層能夠立即識別出預算執行與業務活動之間的任何偏差。第二，執行定期預算評審。建立周期性的預算審查程序，例如，每季度組織預算審查會議，以評估預算的執行情況，并對那些脫離預定計劃的項目進行深入分析。這樣的做法有利于快速識別并解決問題，從而推進預算管理持續優化。第三，采納靈活調整策略。確保預算管理流程靈活，讓預算能在外界環境發生變化或是內部策略調整時能夠得到迅速地修正。為此，需要建立一套快速的決策制定規范，并為潛在的預算調整制訂一系列準則和策略。例如，為不可預見的支出設立預算緩沖區或應急基金，通常占總預算的5 %～10 %；在預算年度內，如果某些部門或項目未使用這些預留資金，可以將其重分配給需要額外資源的其他部門或項目；采用滾動預算的方法，每個季度或半年重新審視和更新預算，而不是一成不變地堅持全年預算［5］。

4 結語

總結來說，全面預算管理是企業經營過程中一項較為復雜的任務，它觸及企業運營的多個方面，受到諸多變量的影響，要兼顧所有細節無疑是一項挑戰。并且，沒有一種通用的預算模式能夠做到完美，因為每種模式都有其局限性。全面預算管理作為一種綜合性管理手段，其有效實施依賴于對不同環境因素的深刻理解和各個層面的協同配合。因此，各企業應當結合自身的獨特環境和戰略需求選擇適合自己的預算管理方式。只有深入掌握各種預算模式的關鍵要素和核心內容，才能確保在競爭激烈的市場環境中保持優勢，維持企業長期發展。

參考文獻

［1］顧美華. 集團企業全面預算管理現狀及完善對策分析［J］. 商訊，2023（15）：97-100.

［2］王彬彬. 建筑企業實施全面預算管理的現狀與優化對策［J］. 大眾投資指南，2023（9）：154-156.

［3］郭艷嬌. 國有企業全面預算管理與績效評價的現狀及對策分析［J］. 中國集體經濟，2023（3）：54-57.

［4］李挺. 集團型企業全面預算管理現狀分析及優化建議［J］. 大眾投資指南，2023（1）：152-154.

［5］吳蘭. 國有企業全面預算管理現狀與對策分析［J］. 中國產經，2021（1）：145-146.

［作者簡介］常穎，女，江蘇無錫人，道尼爾海翼無錫有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務管理分析、全面預算管理。