燃氣企業全面預算管理存在的問題及完善對策

梁志艷

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.026

［摘 要］對現代企業來講，規劃企業戰略、采取合適的經營管理策略對企業穩健經營來說至關重要，燃氣企業也不例外。全面預算管理作為一種系統性的管理活動，發揮著聯結財務和業務的橋梁作用，不僅能服務戰略目標，還能有效增強企業內部控制力。鑒于此，本文章結合燃氣企業的經營特點，從全面預算管理的概念和意義出發，分析燃氣企業目前面臨的改革問題，從預算編制、預算控制、預算分析和組織架構等多個方面展開論述，并根據問題提出相應的優化策略，以期提供有益參考。

［關鍵詞］燃氣企業；全面預算管理；預算

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

經濟全球化的發展給現代企業的經營環境造成了巨大影響，在商業機會增多的同時，經營風險也隨之而來。燃氣企業不僅要克服所有企業都要面臨的市場競爭問題，還要面臨能源短缺、環境污染等問題對自身發展的掣肘。近年來，國家大力倡導能源結構的調整，燃氣作為清潔能源的一種，得到了廣泛的推廣和應用。燃氣企業具有較大的發展潛力。但在此背景下，若企業的內部管理模式跟不上發展步伐，就會限制企業的進步。部分燃氣企業存在全面預算管理體系不健全的問題，在資金和資源的分配方面存在不足，降低了企業的成本控制和風險管理水平。燃氣企業應關注自身全面預算管理改革工作，確保戰略目標有序實現。

1 全面預算管理的概念和相關理論基礎

1.1 概念

全面預算管理是指企業對自身所有經濟活動所涉及的預算內容進行統籌管理的過程，包括預算編制、預算執行、預算分析與調整、預算監督和預算績效考核等多個環節。目的是實現資源的優化配置，對企業的資金、財務以及非財務類活動所關聯的全部資金進行規劃，并編制出以貨幣為表現形式的財務報表，為企業的戰略目標服務［1］。

1.2 理論基礎

全面預算管理起源于西方社會，對該項管理工具的應用離不開其他理論的支持，如較為典型的委托代理理論、激勵理論。委托代理理論的產生，是企業發展過程中出現了所有者和經營者之間目標不一致的現象，由于一定程度的信息差，導致所有者決策和經營者之間不統一，由此便產生了委托代理關系。全面預算管理作為一種盡力協調二者目標統一性的重要工具便應運而生。另外，激勵理論是企業管理體系下人力資源領域的重要理論基礎，認為只有激發員工的主動性和積極性，才能使個人目標不斷貼近戰略目標，從而使企業凝聚為一個整體。全面預算管理在這其中發揮著一定的激勵作用，如預算績效考核與獎懲激勵政策的聯系，使得全面預算管理得到了進一步的發展。

2 燃氣企業加強全面預算管理的意義

2.1 有利于成為戰略執行的有效工具

企業戰略目標的提出者是管理層，且這種目標往往直接表現為強制性的指令，但由于管理者并不會實際參與企業的經營活動，所以戰略目標看起來往往比較抽象。這時就需要全面預算管理作為承上啟下的工具，通過對利潤目標、銷售目標、成本節約目標等進行拆解和分析，使各部門都能得到屬于自身的經營目標，這是一個將戰略目標具體化的過程。通過貨幣化、數字化的表達形式，使基層執行人員更好地領悟并操作，是戰略執行的有效工具［2］。

2.2 有利于規范業務流程，減少資源浪費

“預則立，不預則廢。”全面預算管理各項措施的推進，可以將企業現有資源實現最優配置，從而減少資源浪費或資源使用效率較低的情況。使每一項資源的消耗都呈現出價值，在業務活動中一旦發現資源不合理利用情況，就可及時地采取必要措施進行修正，對癥下藥，增強業務流程的規范性，減少預算超支、預算不合理調整、預算審批不及時等問題。

3 燃氣企業全面預算管理的現狀與存在的問題

3.1 現狀

3.1.1 預算組織架構

從大部分燃氣企業的現狀來看，其有關全面預算管理的內部組織架構有待完善。全面預算管理改革需要企業決策層、管理層和執行層形成一條完整的鏈條，但有的企業未設置專門的管理部門、崗位，沒有專人主導全面預算管理的相關工作，預算任務仍局限于財務部門。但財務人員對燃氣業務的情況不夠了解，預算管理時參與度不足，無法為業務決策提供有效輔助。

3.1.2 預算編制的內容、程序和方法

燃氣企業的預算編制內容一般包括天然氣購銷、基建工程建設等，預算編制需要覆蓋全部經營流程和業務領域，按照管理屬性來劃分，可分為業務預算、財務預算和綜合預算。

企業預算管理程序包括預算制定目標、制訂預算草案、下達執行和提交預算備案等。比如某燃氣企業，須在本年度10月前根據集團下達的預算目標和經營計劃來制訂預算方案，并將預算責任分別下放至各職能部門和基層單位；在11月15日前，編制預算草案，并按照規定的程序提交至預算管理委員會；次年1月底得到集團的正式文件，進入正式的預算執行程序，并上報預算備案。不同的燃氣企業在時間設定上會存在差異，但預算管理程序存在共性。

燃氣企業的預算編制方法一般以增量預算和固定預算法為主。比如，人工成本這一類的預算執行，因調整額較小，所以預算編制比較便捷。再如，物業費、消防費、排污費等，這些預算開支的金額相對固定，可以預見，因此編制方法比較簡單。部分燃氣企業還會采用滾動預算法作為輔助，但難度較高，故而應用頻次較低。

3.2 問題

3.2.1 預算管理無法適應企業戰略發展規劃

眾所周知，天然氣行業具有較強的特殊性，尤其是大型燃氣企業，承擔著全市的供保責任，在資金預算方面將工作重心集中于天然氣的購買業務。伴隨著的業務的不斷擴張，企業受到國際大宗商品或極端天氣的影響，有時不能滿足消費者的全部訴求，企業編制主營業務收入預算時被各種因素制約，導致預算指標具有較強的不確定性，這種不確定性使得預算目標和戰略目標無法保持一致。與此同時，有的燃氣企業采用定期輪換外派領導的模式，領導者都希望在自己的任職期內實現好的業績，因此對集團總部下放的考核指標非常謹慎，而忽略了企業的長期戰略部署［3］。

3.2.2 預算編制數值不符合預算執行實際

企業預算編制方法的靈活度不足，是預算數值與實際需求存在較大偏差的根本原因。燃氣工程的建設比較緩慢，且存在較大的安全事故風險，這使得很多燃氣企業只關注利益，而忽略了自身公益屬性，沒有將消費者滿意度納入預算編制的考量范圍。在進行預算編制時一味參考歷史數據，一旦經營過程中出現突發情況，如因燃氣泄漏導致居民中毒，企業很可能沒有提前在預算編制環節預留風險準備金，在應對該類意外情況時陷入被動［4］。

3.2.3 預算控制與監督反饋不到位

預算監督與反饋是全面預算管理的中間環節，只有實時掌握預算執行情況，才能幫助企業快速發現并解決問題。部分燃氣企業缺少完善的信息溝通渠道。一方面，受到傳統管理習慣的影響，部門之間各司其職，沒有互相交流預算信息的習慣，只有在財務部門收集信息的階段才會上報，在日常管理活動中對預算指標的變動缺乏關注，不利于預算監督和控制。另一方面，部分燃氣企業對預算信息化的建設不到位，未將科學技術滲透全面預算管理。缺少高效的辦公系統，未建設統一的信息共享平臺，導致預算信息不能從多個端口實現快速上傳和共享，嚴重影響了企業在預算指標監測過程中的時效性。

3.2.4 預算分析與預算調整不及時

“重預算、輕管理”“重編制、輕考核”等現象在燃氣企業中比較常見，預算分析和調整不及時，全面預算管理缺乏動態性。一方面，預算分析受到人員主觀因素的影響，數據填報失誤、會計憑證保管不當、格式不規范等問題都會造成預算分析結果產生誤差，影響財務決策和戰略決策。另一方面，預算調整的周期和規則不明確，有的部門很可能出現不符合規范的多次預算調整，對整體的預算管理計劃造成不利影響，但由于預算管理人員基本不具備決策權，更多地承擔會計核算職能，立場比較被動，很難真正提前預測預算調整的合適時機或幅度［5］。

4 燃氣企業全面預算管理的優化策略

4.1 基于戰略導向明確預算目標

燃氣企業應根據自身近五年的戰略目標來分解預算目標。可將戰略目標劃分為不同的維度，如財務維度、社會責任維度、流程管理維度等。也可從不同的維度進行再次細分。比如，在財務維度上，企業的戰略目標可設置為保證發展規模和提高經濟效益；社會責任維度的戰略目標為完成保供任務；流程管理維度的戰略目標為完善業務流程和強化基礎管理能力。建立維度并設定戰略目標后，將目標分解為主要的KPI指標，比如，財務維度的KPI指標包括銷售增長率、技改投資增長率、利潤、凈資產收益率等；社會責任維度的KPI指標包括客戶滿意度、保障民生用氣戶數量等；流程管理維度的KPI指標包括維修及時率、零事故等。在確定KPI指標后，明確預算控制目標，根據每一項KPI任務所需的資金和資源需求量來制訂預算計劃，有效確保全面預算管理目標符合總體戰略規劃。

4.2 優化并完善預算編制方法

燃氣企業應基于固定預算和增量預算法，加入零基預算和滾動預算等的預算編制方法，增強預算編制的靈活性。金額變動較小的預算內容可沿襲傳統方法，力求效率，對金額變動較大或不確定性更強的預算內容采取其他預算編制方法，建立多種預算組合，提高預算編制的實用性，確保企業在任意情況下都有預算執行的備選方案。另外，預算人員在必要時應深入業務工作，開展實地調研，了解業務流程，保障預算數據的準確性和真實性，以此保證預算編制結果符合實際情況。

4.3 完善預算控制與監督機制

一方面，燃氣企業應建立業財融合溝通渠道。比如，定期召開聯合會議，業務部門在匯報自身近期績效問題時，財務負責人和預算人員共同參會，了解并掌握業務活動的一手信息，為預算監督控制打好基礎。另一方面，完善企業的信息化建設。加強對預算一體化管理系統的升級改造，加大投資力度，優化硬件設備和軟件功能，使預算數據可以在統一的信息化平臺上實現快速流轉。在系統內搭建數據溝通橋梁，設置單獨的窗口，預算人員可自行檢索所需信息，若某部門沒有及時登記和共享，系統自動提醒并發出預警。所有的審批流程均可線上完成，減少線下人工報送導致的數據誤差等不良情況。預算人員通過系統后臺對預算數據的變動情況進行監督，可發現經濟指標變動背后的風險，快速制訂解決方案，為企業減少損失［6］。

4.4 加強預算分析與預算調整

一方面，加強預算分析能力，燃氣企業應注重人才培養。預算分析效果很大一部分原因受到人員個人能力的影響，因此燃氣企業應著重引進管理會計型人才，并為企業內部現有財務人員提供專業化培訓，使其具備更強的預算分析能力。另一方面，為了減少企業內部出現預算反復調整的頻次，應加強預算績效考核，并將預算調整和預算超支等內容納入考核指標，若違規操作導致預算執行不力，經考核后予以適當懲戒；相應地，對于預算管理較好的部門或個人，應按照獎懲激勵政策予以適當鼓勵，以此來約束各部門的預算行為，增強執行力。

4.5 其他保障性措施

4.5.1 營造全面預算管理文化氛圍

燃氣企業應主動開展有關全面預算管理的宣導教育活動，使全員樹立全面預算管理意識。在線下召開主題會議，將全面預算管理的重點內容和執行策略告知員工，使員工分別了解到自身在該項改革任務中的角色和責任。企業還可通過線上渠道，如企業官網、視頻號和工作號等，對全面預算管理的相關知識進行傳播，使員工在潛移默化中接受這種管理理念，營造良好的文化氛圍，進而更好地指導實踐工作。

4.5.2 完善全面預算管理組織架構

燃氣企業應結合自身管理現狀，對現有的組織架構進行優化，原則是確保全面預算管理工作任務能夠由專人專崗負責統籌，提高專業性與規范性。預算管理委員會由企業總經理主導，委員會成員為相關部門的負責人，屬于決策機構，重點解決重大預算問題，協調預算管理方案的頂層設計。預算管理辦公室由財務部負責人或管理會計主導，屬于日常管理機構，負責預算編制、分析、監督及考核等工作，統籌所有部門的預算信息，如市場開發部預測客戶增長和銷氣預算、工程管理部門預測燃氣接駁收入預算等，這些預算信息最終都要匯總于預算管理辦公室，由專業的財務人員進行專業分析。預算責任部門是基層的執行部門，主要執行預算決策、詳細的預算計劃等，按時反饋預算進度和其他信息，落實預算，定期總結。通過組織架構的完善，為燃氣企業的全面預算管理創造良好的基礎環境。

5 結語

綜上所述，燃氣企業加強全面預算管理是順應時代改革潮流的明智之舉，在各項生產經營活動中滲透全面預算管理理念，才能夠從企業目前面臨的種種經營問題出發，使預算管理成為助力企業實現戰略目標的有效工具。燃氣企業應細化并明確預算管理職能，提高預算編制質量，完善預算監督機制，加強預算分析和調整，做好預算績效考核與反饋，建立完整的全面預算管理閉環，使企業在日常管理活動中時刻遵循預算控制理念，節約成本并降低風險，實現可持續健康發展。

參考文獻

［1］楊東旗. 燃氣企業實施全面預算管理的必要性與路徑［J］. 中國市場，2023（2）：91-93.

［2］李玥鳴. J燃氣企業的全面預算管理研究［D］. 天津：南開大學，2021.

［3］胡冬勤. 城市燃氣企業全面預算管理的探討［J］. 財經界，2021（31）：57-58.

［4］程楚璇. X燃氣公司的全面預算管理應用研究［D］. 大連：東北財經大學，2021.

［5］寇蕾. 業財融合在燃氣企業全面預算管理中的運用［J］. 財會學習，2021（15）：71-72.

［6］辜莎. 城市燃氣企業推行全面預算管理探究［J］. 納稅，2021，15（10）：187-188.