企業(yè)研發(fā)項目成本管理研究

張博

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.032

［摘 要］目前，在生產(chǎn)計劃恒定的情況下，企業(yè)只能憑借努力挖掘內(nèi)在潛力、降本提質(zhì)、優(yōu)化資源配置，提高競爭力，獲取更多的發(fā)展空間。本文以H公司為例，基于華為特色I(xiàn)PD管理理念，對H公司新產(chǎn)品開發(fā)項目成本全生命周期管理的現(xiàn)狀和前景進(jìn)行分析，提出了從財務(wù)視角如何審視產(chǎn)品研發(fā)全生命周期成本管理，以期為企業(yè)現(xiàn)階段的成本管理工作提供一定的參考意見。

［關(guān)鍵詞］IPD；產(chǎn)品研發(fā)；全生命周期；成本管理

［中圖分類號］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

近年來，H公司正在向高質(zhì)量發(fā)展新征程邁進(jìn)，品牌的良好發(fā)展是企業(yè)更好履行社會責(zé)任的有力支撐。為了持續(xù)打造爆款產(chǎn)品，對不同的客戶群體精準(zhǔn)定位，在滿足品牌的發(fā)展需求的同時，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)目標(biāo)，H公司需要在企業(yè)發(fā)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面尋求新的突破，特別是在產(chǎn)品研發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，更需要尋求高水平的合作支撐。

2021年10月，H公司引進(jìn)華為獨特的IPD管理理念和變革思路，強化部門協(xié)同，優(yōu)化管理機制，通過充分導(dǎo)入IPD理念，建立健全項目型團(tuán)隊運作機制，提高項目運行質(zhì)量和效率，為研發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型構(gòu)建了新發(fā)展格局。

1 企業(yè)研發(fā)項目成本管理體系構(gòu)建的意義

成本管控效果會直接影響企業(yè)經(jīng)營效率，研發(fā)項目成本管理體系的構(gòu)建能夠提高項目管理的科學(xué)性和效率，其意義具體如下。一是有利于提高研發(fā)項目的財務(wù)透明度。研發(fā)項目是企業(yè)重要的創(chuàng)新投資，涉及大量資源和資金的投入。通過建立成本管理體系，可以使研發(fā)項目的財務(wù)情況更加透明，使企業(yè)了解項目的投入與產(chǎn)出情況，準(zhǔn)確評估項目的收益和風(fēng)險。二是提高研發(fā)項目的資金利用效率。研發(fā)項目的投入往往較大，如果沒有有效的成本管理體系，可能導(dǎo)致資金的浪費和濫用。通過合理的成本管理，可以優(yōu)化項目的資源配置，提高資金的利用效率，確保項目的投入能夠產(chǎn)生更大的價值回報。三是加強項目決策的科學(xué)性。成本管理體系為企業(yè)提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，有助于研發(fā)項目的可行性進(jìn)行評估和決策。通過對不同項目的成本和收益進(jìn)行比較分析，可以選擇優(yōu)質(zhì)的項目，降低投資風(fēng)險，提高項目成功的概率。四是促進(jìn)研發(fā)項目的持續(xù)改進(jìn)。成本管理體系可以幫助企業(yè)對研發(fā)項目進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。通過持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)可以提高研發(fā)項目的效率和質(zhì)量，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭力［1］。

2 現(xiàn)狀分析

雖然成本管理一直是企業(yè)管理的重點，在以往管理中也取得了一些成績。但目前，很多企業(yè)在研發(fā)項目成本管理方面還存在一些問題，例如沒有端到端地考慮一款產(chǎn)品，沒有從立項、設(shè)計、開發(fā)、市場調(diào)研、小樣、中樣試制一直到推動上市和最后下市，以一個全生命周期的形式來計算一款新產(chǎn)品成本的模式，沒有從投資的角度考慮一款產(chǎn)品的開發(fā)過程，成本管理不夠精細(xì)化，仍然存在著資源浪費和投資不合理問題，影響了企業(yè)的競爭力和盈利能力。

2.1 沒有從項目投資的維度來審視整個新產(chǎn)品開發(fā)的過程

在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，企業(yè)通常更加關(guān)注技術(shù)、市場等方面的因素，往往忽略了財經(jīng)維度的審視，財務(wù)未能深入項目決策管理，使得企業(yè)缺乏對項目投資是否支持公司新產(chǎn)品研發(fā)項目目標(biāo)達(dá)成的全面評估，無法準(zhǔn)確判斷項目的投資回報率和成本效益，進(jìn)而導(dǎo)致在項目立項時缺乏科學(xué)的決策依據(jù)，雖然投入大量資源和資金，但無法保證項目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 未基于投資收益對項目進(jìn)行論證和評價

在企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的過程中，應(yīng)該在項目的不同階段進(jìn)行論證和評價，但不少企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計完成后上報國家局之前作了批量生產(chǎn)發(fā)布決策評審，但是在概念計劃階段缺乏財務(wù)審視，計劃決策評審不夠規(guī)范、科學(xué)。

2.3 研發(fā)項目費用預(yù)算管理顆粒度不夠細(xì)致

企業(yè)在制訂預(yù)算時，沒有將研發(fā)項目的成本細(xì)分為各個具體的費用項目，而是將其簡單地歸為一項整體成本，導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確地了解項目各個環(huán)節(jié)的費用情況。比如，在某產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算中將看到的數(shù)據(jù)分解到某產(chǎn)品研發(fā)項目費一個整體預(yù)算，其中僅含物料費，人工成本、設(shè)備成本等其他相關(guān)性成本未被視作一個整體納入此項目；另外，在實踐管理中，還存在忽略如市場調(diào)研費用、試制費用、測試費用等與研發(fā)項目相關(guān)的其他費用的情況，這些費用對項目的開發(fā)和推進(jìn)也具有重要影響。

2.4 新產(chǎn)品研發(fā)成本端到端管理機制不完善

首先，財務(wù)定位不明確。財務(wù)部門往往被視為配合開發(fā)部門的執(zhí)行者，其前期的工作定位是配合開發(fā)部門，并沒有真正參與項目設(shè)計，導(dǎo)致財務(wù)分析和建議與項目的實際需求和目標(biāo)脫節(jié)，無法提供有效的財務(wù)支持。其次，缺乏基于項目維度的產(chǎn)品收益、成本、費用統(tǒng)籌管理的流程梳理。由于財務(wù)部門在前期未參與項目設(shè)計，缺乏對項目的全面理解，因此很難進(jìn)行綜合的成本和費用管理。沒有建立基于項目維度的成本、費用、收益的統(tǒng)籌管理體系，導(dǎo)致研發(fā)項目的成本控制乏效。而且，由于財務(wù)部門缺乏在項目設(shè)計中的參與，導(dǎo)致新產(chǎn)品研發(fā)的流程梳理不夠完善。缺乏明確的決策和審批流程，對項目的預(yù)算和成本控制難以進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理。

2.5 缺少基于項目維度的產(chǎn)品收益、費用、成本統(tǒng)籌管理流程

簡單來說，H公司在前期新產(chǎn)品研發(fā)項目中，由于工作機制問題，財務(wù)僅做到事后分析，未參與事前決策。由于財務(wù)部門未參與事前決策，沒有全面了解新產(chǎn)品研發(fā)項目的預(yù)算和成本規(guī)劃，無法清楚地評估項目帶來的收益和風(fēng)險，難以進(jìn)行有效的成本控制，導(dǎo)致出現(xiàn)項目成本超支或者未能充分利用資源的情況，影響了項目的效益和效率。

3 新產(chǎn)品研發(fā)項目成本管理的思路引導(dǎo)

3.1 H公司IPD管理理念整體思路

以開發(fā)任務(wù)書為驅(qū)動，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，及時交付有競爭力、高質(zhì)量的產(chǎn)品包。橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)過程端到端打通，縱向集成研發(fā)、采購、制造、財務(wù)、服務(wù)等多個職能部門，形成合力，共同保障產(chǎn)品綜合競爭力。具體來說，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場（客戶）需求為導(dǎo)向，在主流程中關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、項目生命周期管理等內(nèi)容，確保產(chǎn)品滿足市場（客戶）的需求；以需求管理、項目管理、配置管理為基礎(chǔ)，營銷部門、采購部門、制造部門、財務(wù)部門要參與研發(fā)管理活動，發(fā)揮統(tǒng)計分析與設(shè)計、感官與外觀設(shè)計、包裝設(shè)計、產(chǎn)品試制與驗證等作用，提高流程管理的集成度。

3.2 產(chǎn)品研發(fā)評審點介紹

運用IPD管理理念，要有效推進(jìn)新品開發(fā)流程，除了新產(chǎn)品開發(fā)主流程的結(jié)構(gòu)化設(shè)計和推行，還有兩大關(guān)鍵支撐流程需要重點留意，這兩個關(guān)鍵支撐流程分別為業(yè)務(wù)（決策評審流程DCP）和技術(shù)（技術(shù)評審流程TR）。

DCP流程涉及計劃、開發(fā)、驗證和發(fā)布這幾個環(huán)節(jié)，全面覆蓋產(chǎn)品的生命周期。在DCP流程下，每一個環(huán)節(jié)的銜接處都會涉及DCP的決策評審，從商業(yè)角度審視項目計劃，其關(guān)鍵作用就是控制產(chǎn)品開發(fā)的商業(yè)風(fēng)險。TR技術(shù)評審點是指產(chǎn)品技術(shù)成熟度評估，一般分為六個階段，即TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6。從技術(shù)性角度審視產(chǎn)品方案和產(chǎn)品包，用于檢查產(chǎn)品開發(fā)項目按照IPD流程實施到一定階段后的技術(shù)成熟度檢查，評估存在的產(chǎn)品風(fēng)險，并提出對策和操作建議。在這一過程中，產(chǎn)品的開發(fā)流程細(xì)化為產(chǎn)品包狀態(tài)、產(chǎn)品概念、系統(tǒng)設(shè)計、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、設(shè)計定型、市場及生產(chǎn)驗證。其中，產(chǎn)品概念還包括產(chǎn)品包需求確認(rèn)、產(chǎn)品概念明確；系統(tǒng)設(shè)計是指設(shè)計符合開發(fā)流程的系統(tǒng)，并做好備選方案；概要設(shè)計包括概要方案設(shè)計、產(chǎn)品方案設(shè)計，同樣需要出具備選方案；詳細(xì)設(shè)計則包括產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計、研發(fā)技術(shù)測試、業(yè)務(wù)領(lǐng)域DFX需求落實；設(shè)計定型包括集成測試通過、市場測試（包裝、吸味等）、整體設(shè)計定型；市場及生產(chǎn)驗證環(huán)節(jié)包括商業(yè)可行性驗證、生產(chǎn)保障能力驗證、產(chǎn)品資料準(zhǔn)備。

DCP業(yè)務(wù)決策評審員為H公司決策團(tuán)隊（品牌管理委員會），TR技術(shù)評審員為項目經(jīng)理，技術(shù)專家，項目內(nèi)各使能領(lǐng)域成員（包括研發(fā)、制造、生產(chǎn)制造、采購、財務(wù)、營銷等），實現(xiàn)跨部門同步工程。

3.3 基于財務(wù)視角的成本管理設(shè)計思路

從財務(wù)視角設(shè)計成本（費用）管理流程，以IPD為管理思路，在TR1階段，財務(wù)部門要分析成本可行性，并編制項目預(yù)算；在TR2階段，財務(wù)部門要開展項目研發(fā)費用預(yù)算、目標(biāo)成本分解確認(rèn)、項目盈利分析等工作；在TR3階段，財務(wù)部門需要發(fā)揮PDCP財務(wù)分析功能；在TR4階段，財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)項目成本（費用）監(jiān)控工作；在TR5階段，財務(wù)部門要分別開展刷新銷售收入、決算項目費用這兩項工作；在TR6階段，財務(wù)部門要評價端對端產(chǎn)品目標(biāo)成本達(dá)成情況，并開展ADCP財務(wù)分析活動。最終，進(jìn)行資料歸檔，為決策點提供財務(wù)決策依據(jù)，確保項目收益目標(biāo)順利達(dá)成。

3.3.1 增加項目概念/計劃階段的財務(wù)分析活動

增加項目投資方向及約束審視活動，明確項目投資是否符合公司任務(wù)目標(biāo)，保證項目投資方向與項目開發(fā)任務(wù)書目標(biāo)保持一致；增加財務(wù)分析（投入產(chǎn)出分析）活動，以判斷是否支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。其中，關(guān)鍵活動為增加PDCP財務(wù)分析，在產(chǎn)品設(shè)計階段就著手預(yù)測分析銷售毛利率、利潤率、投資回報率和盈虧平衡點，審視新產(chǎn)品開發(fā)是否符合公司目標(biāo)，產(chǎn)品開發(fā)收益能否支撐公司項目目標(biāo)任務(wù)達(dá)成。第一階段，由財務(wù)部門啟動財務(wù)綜合評估，即編制財務(wù)預(yù)測模板和項目費用預(yù)測模板；第二階段，PDT經(jīng)理參與預(yù)測項目人力及費用，銷售部門預(yù)測本部門的一應(yīng)事項，包括產(chǎn)品價格、銷售數(shù)量，項目開發(fā)部門則需要提供奠定配置清單、計算產(chǎn)品成本降幅；第三階段，由財務(wù)部門主導(dǎo)，在綜合各部門反饋的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，預(yù)測產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品研發(fā)費用，最終基于毛利要求計算目標(biāo)成本，并針對目標(biāo)成本設(shè)置產(chǎn)品成本管理流程；第四階段，財務(wù)部門要以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，預(yù)測產(chǎn)品損益及目標(biāo)成本，平衡SP/BP財務(wù)預(yù)測，輸出PDCP財務(wù)綜合評估，并在財務(wù)內(nèi)部開展評審工作；第五階段，正式進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)階段，PDT經(jīng)理需要向企業(yè)承諾履行PDCP指標(biāo)，并監(jiān)控項目執(zhí)行進(jìn)度，將相關(guān)數(shù)據(jù)輸送至財務(wù)部門，由財務(wù)部門出具監(jiān)控報告；第六階段（產(chǎn)品驗證階段），財務(wù)部門需要回溯PDCP指標(biāo)完成情況，出具ADCP執(zhí)行報告，再交由經(jīng)理進(jìn)行審核；第七階段，財務(wù)部門提交IPD歸檔，最終產(chǎn)品上市。

3.3.2 增加技術(shù)評審點

在產(chǎn)品開發(fā)各階段增加財務(wù)評估活動，從投資角度匯報分析，開展項目收益可達(dá)成論證，真實反映項目實際收益，牽引項目投資成功率。參與TR點投資決策，將產(chǎn)品價值評估貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)過程，保證項目的研發(fā)為決策提供依據(jù)，確保項目收益目標(biāo)順利達(dá)成。

3.3.3 以項目維度進(jìn)行成本管理

在產(chǎn)品開發(fā)各階段增加以項目維度的費用概算、預(yù)算、監(jiān)控、決算，保證項目的研發(fā)費用在計劃范圍內(nèi)，費用執(zhí)行在可控范圍內(nèi)，保障項目財務(wù)分析的有效性、準(zhǔn)確性。

項目概算是根據(jù)項目的目標(biāo)和交付成果初步估算，鎖定原輔材料成本目標(biāo)。項目預(yù)算是根據(jù)項目計劃，將項目總成本估算分配到項目各項具體工作和活動中，進(jìn)而確定、測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準(zhǔn)。項目監(jiān)控（也是項目核算）是每月核算項目實際產(chǎn)生費用，用于進(jìn)行項目核算分析和預(yù)警。如項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，有變更預(yù)算的需求，需要再次到DCP決策。項目決算是指對項目從Charter到上市的所有支出進(jìn)行核算，用于確定項目的實際支出與預(yù)算的偏差，支撐項目績效評估。

3.3.4 端到端產(chǎn)品目標(biāo)成本全生命周期管理

在PDCP前增加基于產(chǎn)品方案來逐步分解產(chǎn)品目標(biāo)活動，優(yōu)化降成本措施推進(jìn)活動。將目標(biāo)成本與設(shè)計方案論證充分融合，對成本可達(dá)成進(jìn)行充分論證和承諾，確保產(chǎn)品目標(biāo)成本達(dá)成。具體流程如下：首先，初步分解產(chǎn)品的目標(biāo)活動，評估備選概念端到端產(chǎn)品的目標(biāo)成本；其次，在分解階段，對關(guān)鍵材料成本進(jìn)行分解，并評估單位產(chǎn)品綜合材料成本與端到端產(chǎn)品目標(biāo)成本；第三，在優(yōu)化分解階段，組織優(yōu)化端到端目標(biāo)成本分解；最后，經(jīng)過動態(tài)監(jiān)控與預(yù)警，完成端到端目標(biāo)成本。

3.3.5 建立項目維度全過程統(tǒng)籌管理流程

以收益、費用、成本三條業(yè)務(wù)主線開展財務(wù)支撐活動，以流程牽動業(yè)務(wù)，高效管控項目收益、費用、成本，確保財務(wù)目標(biāo)順利達(dá)成。一是確定項目目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的一致性。在項目立項階段，財務(wù)部門與項目管理部門應(yīng)共同確定項目目標(biāo)，并確保這些目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)一致，以此確保項目的開發(fā)過程中，財務(wù)支撐能夠直接服務(wù)于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。二是編制細(xì)致的項目預(yù)算。在項目立項之初，財務(wù)部門與項目管理部門合作編制細(xì)致的項目預(yù)算，對收益、費用、成本等方面的預(yù)期支出和收入進(jìn)行明確規(guī)劃，確保項目的投資和收益可行。三是建立項目績效評估體系。基于分析情況，制定項目績效評估指標(biāo)，包括收益水平、費用控制、成本效益等方面的指標(biāo)，用于對項目的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和評估。四是引入財務(wù)參與項目決策。財務(wù)部門應(yīng)參與項目決策的討論和決策過程，從財務(wù)角度對項目進(jìn)行論證和評價，從而在項目決策之前發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，確保項目的投資收益可行。五是高效管控項目收益、費用、成本。財務(wù)部門與項目管理部門緊密合作，對項目的收益、費用、成本進(jìn)行高效管控，確保項目的收益最大化，費用和成本最小化。六是定期評估和調(diào)整。管理者需要定期對項目的財務(wù)支撐活動進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)問題和不足之處，并及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以提高項目績效和財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成率。通過建立項目維度全過程統(tǒng)籌管理流程，企業(yè)可以更好地管控項目的收益、費用、成本，確保財務(wù)目標(biāo)順利達(dá)成，同時優(yōu)化資源配置，提高項目的績效和市場競爭力，從而有效推動新產(chǎn)品研發(fā)項目的順利進(jìn)行，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力支持［2］。

4 結(jié)語

當(dāng)前IPD項目建設(shè)工作還處于探索開發(fā)階段，具體工作流程設(shè)計及工作步驟在落地測試中不斷完善。本文通過以財務(wù)視角對企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)，以及財務(wù)如何參與成本項目管理全過程進(jìn)行了簡單介紹，未來將進(jìn)一步跟蹤新產(chǎn)品研發(fā)項目成本管理中在實操層面出現(xiàn)的問題。

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