新時代背景下國有企業人力資源規劃體系創新研究

摘 要： 人力資源作為一種寶貴的資源，對新時代國有企業轉型發展的意義重大。目前，在國企改革的大背景下，國有企業要適應改革的趨勢，與國家戰略和企業戰略相結合，不斷地對現代企業制度予以完善，從而推動企業中各種生產要素的高效流動。本文旨在總結人力資源規劃的方法，對新時代背景下國有企業人力資源規劃存在的困境展開分析，并分別從數量、結構以及素質三個方面展開規劃體系創新，并提出保障措施。

關鍵詞： 新時代；國有企業；人力資源規劃；創新體系

中圖分類號： F272.91;F273.1文獻標識碼： A文章編號： 2095-9052（2024）06-0125-03

引言

制定科學、合理的人力資源規劃，需要與國有企業行業發展前景、發展戰略相一致。國有企業戰略計劃的方向和運作，都與人力資源規劃的過程有著密切的關系，如果在計劃過程中，哪怕是最微小的錯誤，都有可能導致規劃落空［1］。為此，人力資源規劃應該在國有企業戰略規劃的指引下，調動與國有企業有關的人力資源管理職能部門的員工工作熱情，統籌各方資源，從而達到國有企業戰略規劃的目的，讓國有企業行穩致遠、可持續地發展下去。

一、人力資源規劃方法

人力資源規劃是以戰略規劃為依據，通過預測、分析企業人力資源供給情況及需求情況，運用薪酬設計、培訓開發、測試選拔、員工招聘以及崗位編制等人力資源管理手段，使企業發展與人力資源保持一致的綜合性發展計劃［2］。人力資源規劃不僅是組織規劃中的一個關鍵環節，也是組織各項具體人事管理活動的基礎與出發點。人力資源規劃方法主要包括如下：

（一）數量規劃

是指以企業戰略對未來組織結構、模式、地域分布以及業務規模等要素為基礎，對未來各職類職種的人員配比、人力資源數量等予以確定，并以此為基礎，制定出未來人力資源供給、需求計劃［3］。人力資源數量規劃要落到實處，具體到企業不同類別的人才需求和人才供應。

（二）結構規劃

是指以未來戰略重點開拓業務模式、企業規模以及行業特點等為基礎，對企業人力資源予以分層分類［4］。并且，對職類職種職層功能、職責及權限等予以設計和定義，進而梳理各個職類職種職層人員的關系、作用及地位。與此同時，結構規劃也為建立或修訂企業人力資源管理體系奠定了良好基礎，如培訓體系、薪酬體系、素質模型以及任職資格體系等。

（三）素質規劃

是指以業務流程、業務模式、企業戰略以及工行為要求為基礎，對各職類職種職層人員的任職資格要求展開設計，具體涵蓋了行為標準、行為能力以及素質模型等內容［5］。

二、新時代背景下國有企業人力資源規劃存在的困境分析

（一）缺乏有效的招聘用人機制

目前，部分國有企業缺少一套行之有效的招聘用人機制。第一，在人才的選擇上，缺乏一個公開、公正的競爭機制，并存在著“憑人脈”進入的問題；第二，選聘制度存在缺陷，民主、公開的管理模式得不到充分應用，從而極大地降低了聘用優秀人才的可能性。在這樣的選擇體系中，沒有任何的競爭壓力，長期下來，管理者們很容易變得松懈，不愿意接受任何新的東西，只會故步自封，不利于國有企業的發展。第三，國有企業在招聘時并未對需要的崗位做細致地分析。面試的結構、內容較為單一，且面試者可能來自不同的崗位，對人才管理并不是很了解。第四，用人機制僵化，“論資排輩”現象依然存在，這就造成了組織與員工關系的錯綜復雜。

（二）培訓與開發機制不健全

目前，部分國有企業在人員培訓方面存在著一個較為突出的問題，即在綜合素質培養與提高上不夠完善，培訓效果不佳。主要表現為：管理者沒有充分認識到培訓的重要性，對于新員工沒有給予足夠的重視，也沒有對其培訓需求展開過分析，因此不能以國有企業需要和員工實際需求為基礎來制定培訓計劃。管理者自身也沒有遵守關于人力資源管理的規定，在內心深處對培訓產生了抵觸情緒，總是以各種各樣的理由來逃避培訓。長此以往，國有企業管理人員很長時間都無法接收到新的知識，習慣于用過去的知識來管理自己的員工，導致技術無法得到革新，管理也漸漸落伍。此外，在培訓方案中也存在不合理、定位不準的問題，這是因為部分國有企業只注重有形的利潤增長，而忽視了無 法直接提高業績的人力資本，導致了培訓工作的不盡如人意，大多數的培訓都沒有分級分類，也沒有建立培訓體系，且培訓的內容都是重復的，沒有實用性，只傳授了理論知識，而對于一些實用技能，如職業道德、溝通技術以及團隊精神等卻沒有涉獵。這就導致了國有企業在生產中缺乏與員工需求相結合，而沒有與國有企業的發展戰略相適應。

（三）企業薪酬管理體系不佳

一方面，薪酬管理理念較落后。長期以來受傳統管理思想的制約，員工工資待遇以工齡為主，較為死板。另一方面，薪酬體系不合理。工資體系仍然沿用歷來傳統，基本工資仍然是工資的主要組成部分，這種制度容易讓員工松懈，也不能給很多優秀的員工帶來激勵，即使員工創造了很多業績，也不比一般完成業績的員工高出多少。由于目前的薪酬體系并未對其進行有效的激勵，使員工感覺到自己的付出是值得的，這是一種極其不公平的現象。長久以來，由于不公正的待遇而使國有企業蒙受損失，造成優秀員工流失。

三、新時代背景下國有企業人力資源規劃體系創新策略

（一）數量規劃

結合國有企業的實際情況，預測分析人力資源供給與需求情況，并采取以下數量規劃方式創新。

1.輪崗。

在進行輪崗工作時，首先要從一線人員著手，其主要原則是采用不同的歸口輪崗方式，例如：技術口與綜合口輪崗、財務口與物資計劃口輪崗等。這種方式不僅能夠對人才進行培養，發掘出人才的才華，還能夠對復合型的人才予以培養，更有助于內部人員有效溝通，提高工作效率及彼此了解程度。同時，在關鍵（敏感）崗位上，實現了人力資源的高效利用，加強風險的有效控制。在進行輪崗操作時，應該注重做好相關的政策解釋與崗位培訓、工作交接以及員工溝通等工作，保證員工的思想穩定，工作能夠順利地進行交接。

2.降職。

為打造一支高素質的隊伍，營造一種奮發向上、朝氣蓬勃的企業氛圍，必須做到“能者上、不能者下”，這也是國有企業人力資源管理中的一大難題。部分國有企業的管理者，在降職時普遍會出現一些情緒低落的情況，特別是那些在國有企業工作了很多年的老員工，覺得自己雖然沒有什么貢獻，但也付出了很大的辛勞，所以很難轉變過來。為此，應調整崗位制度，對一些員工予以變相的降級，根據國有企業的新職位薪酬制度，對職位的價值作出評價，根據職位的貢獻，可以將職位劃分為不同等級的序列。與此同時，要做好新崗位體系調整的宣傳和引導工作，讓員工懂得薪酬體系不是簡單地加薪或者降薪。

3.人員退出。

首先，對確定的退休人員接替人選予以全面的篩選；其次，在工作實踐中，要注重后備人才的培育；第三，在三年左右的接近退休的管理者，將其調到輔助性崗位，由目標干部頂替［6］。以上為正常退出機制，非正常退出可以作為補充，調整人力資源結構，優化員工隊伍，特別是對那些工齡較長難以勝任本職工作的，可以采取本人自愿加單位核準的原則，提前列入退休名單［7］。

（二）結構規劃

1.崗位結構。

目前，國有企業的管理人員與一線人員占比仍不均衡，為提高工作效率、加快轉型以及精簡職能部門，在供需預測的基礎上，降低管理人員占比，提高一線人員尤其是核心技術人才的占比。

2.用工類別結構。

以建筑類國有企業為例，在“一去兩化”背景下，要建立一套評估體系，實行“C至B”模式，選拔出最優秀的員工，這樣不但可以留住很多優秀的人才，而且還可以激發C級員工的工作積極性［8］。與此同時，今后打算在實際工作中，將用工方式問題淡化，做到一視同仁，并實現同工同酬。

3.崗位結構方面。

精簡管理層，加強基層員工素質。首先，對一些工作多余，但已接近退休年齡的員工，促使其提早從管理崗位上退下來；其次，對體制改革中需要精簡和優化的部門，實行內部選拔；最后，對新加入的員工，先安排在第一線的工作崗位上學習。

4.用工類別方面。

響應上級公司的相關精神，完善和優化C類員工向A類和B類員工轉化的有效機制。從而加強員工對國有企業的歸屬感［9］。

（三）素質規劃

1. 自評、審核、設定目標、實施計劃及測評完善。

自評是指國有企業員工要以自己的優缺點、期望以及個性為依據，結合自身學習生活經歷，按照自己的意愿，選擇適合自己的工作崗位與領域［10］。審核是指員工通過自評，將當前對于企業文化理解和發展戰略作為基礎，對自己是否能夠適應國有企業的未來發展予以評估。設定目標是指通過自評為自己制定一個可操作的、長遠的、可實現的目標。實施計劃是指在以上所列的步驟基礎上，員工所必須完成的工作。測評完善是指在自評和審核等基礎上，不斷對計劃、目標等予以完善的過程。

2.職稱評定并考取資格證書。

國有企業要加大工作力度，采用強制與獎勵并重的方式，對專業技術人才予以職稱評定，鼓勵考取相關資格證書。具體改進可以從如下兩個方面展開：一方面，制定獎懲制度。對在有關崗位上工作多年還沒有拿到相關職稱或資格證書的員工，可以轉到其他較低級別的崗位上去。在同樣的條件下，通過評定的專業技術人員還會在晉升和年度考核中，給予一定的優待。另一方面，全員宣傳到位。在每一年都要開展政策宣傳工作，對今年要開展的相關工作予以宣傳，同時也會對各種獎勵和懲罰措施予以宣傳，讓所有員工都有所了解并參與其中［11］。

四、新時代背景下國有企業人力資源規劃體系創新配套措施

（一） 完善招聘和用人機制

1.確定招聘時間。

在年初的時候，做好人力資源基礎規劃，并結合各單位、各部門提出的人員需求，來確定本年度擬招聘人數及崗位［12］，原則上分為上、下半年兩個批次。

2.豐富招聘方式。

通過內部推薦、網絡招聘等招聘公告基礎上，加大校園招聘力度。其中，校園招聘主要針對的是技術、物資設備、財務等專業人才。

3.改進招聘流程。

為解決應聘者到場率不高的問題，在發布招聘信息時應注意以下幾點：第一，工作內容要有針對性；第二，對應聘者進行及時的反饋；第三，確定面試的地點與時間；第四，增設筆試，以考查考生的邏輯思考能力、基本理論知識，提高了與職位的匹配度。在面試時，可以采取一種綜合評分的方式，在選擇內部人員時，要遵守國有企業回避制度，并且要把被選擇的人在任職后的表現和引薦人的評價聯系在一起［13］。同時，拓寬校園招聘的渠道，強化國有企業與高校之間的合作關系，從而提升選聘成功率。

（二）加強培訓與職工能力提升

首先，培訓師對培訓的要求予以分析，并據此制定培訓的目標，確定培訓工具、對象、時間以及地點等；再根據培訓內容的反饋，分配任務；培訓結束后，受培訓人員將培訓內容反饋給培訓師，并對培訓結果予以評價。培訓是指通過一系列的活動，讓員工獲得目前工作中或未來需要的技能，從而提升國有企業員工工作表現、更新思想觀念。通過以上的改善措施，可以有效地整合國有企業內外培訓資源，從而建立起培訓體系。另外，邀請各大院校的著名講師或行業內部的專家學者來國有企業中進行培訓，也可以利用與高校合作的機會，選擇優秀的培訓教師。

（三）豐富薪酬管理體系

第一，國有企業須根據員工類別以及發展情況，對薪酬水平予以調整，使員工所得與貢獻均能平衡。薪酬既要體現在業績上，又要體現在客觀公正上，使員工感到任何報酬都是與工作成正比的，以激勵員工持續工作。第二，國有企業應當按照發展水平和利潤水平，將一定比例的獎金撥給員工作為獎勵。此外，可以根據實際需要，建立更多的榮譽頭銜，對于那些在工作中默默付出的人，榮譽不僅是一種肯定，也是一種鼓勵，讓員工感覺到工作是有價值的。第三，在考核指標上，應以計劃任務、臨時性工程任務、崗位任務以及與管理者有關的能力、品質等為主要內容。將目標和要求與實際工作相結合，主要從協調、進度、效益以及質量四個方面予以評估。在管理人員薪酬相關的指標中，第一個是表現業績維度，側重點是要將國有企業交給部門的任務明確清楚，制定年度計劃和階段計劃，并對實際實施成果予以評估。同時，針對各崗位的工作特征，制定相關的考核內容，根據國有企業的經營狀況與實際發展，做出了相應的動態調整。

結語

綜上所述，經濟新常態與供給側改革背景下，國有企業所面對的生存壓力日益增大，并開始意識到了人力資源規劃的重要意義，從戰略角度進行相關的規劃，為國有企業發展提供重要的人才保障。

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作者簡介：唐景文（1990.08— ），男，滿族，遼寧省岫巖人，大學本科，工程師，研究方向：人力資源管理相關工作。