淺談管理會計在保障央企戰略實施中的積極作用

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.035

［摘 要］管理會計是一種現代化的會計管理手段，具有先進性和戰略性的優勢，管理會計在央企戰略實施中的應用，使央企更具前瞻性地適應市場變化、把握發展機遇，從而增強競爭優勢，提高整體管理效能。本文在闡述管理會計的內涵及發展、探討管理會計與企業戰略發展的關系的基礎上，分析管理會計在央企的戰略實施中存在的問題，指出央企需要在完善管理會計體系、規范開展科學的預算管理的同時，結合戰略目標實施績效考核，并重視內控風險管理，著重培養專業人才。這樣才能更有效地應用管理會計，推動戰略規劃的順利實施，提升整體管理水平。

［關鍵詞］管理會計；中央企業；戰略實施

［中圖分類號］F23文獻標志碼：A

管理會計在央企戰略實施中起到支持和引導作用。央企作為國家經濟體系的重要組成部分，其戰略實施需要高效的管理體系。在這一過程中，管理會計作為一種現代化的會計管理手段，展現了其先進性和戰略性的獨特優勢。本文將深入探討管理會計在央企戰略實施中的應用策略，旨在明確如何充分發揮管理會計的優勢，促進央企戰略的順利實施，提升整體管理水平。

1 管理會計的內涵及發展

1.1 管理會計的內涵

管理會計是一種為組織提供內部決策支持和管理控制的會計體系，其涉及組織內部決策、規劃、控制和績效評估。一是決策支持。管理會計致力于為組織內部管理層提供決策所需的信息，以支持戰略制定、資源分配、產品定價等關鍵決策。通過提供全面的財務和非財務信息，幫助管理層作出明智的、有根據的決策。二是規劃和控制。管理會計在企業內部規劃和控制方面發揮著關鍵作用。通過制訂預算、設定績效指標、分析偏差，幫助組織設定目標，監控實際績效，并及時調整戰略方向，以確保組織朝著預定的方向前進。三是績效評估。評估組織和個體績效是管理會計的一個重要任務。通過設定關鍵績效指標，如利潤率、回報率等，管理會計幫助組織評估其績效，識別強項和改進空間，以便更好地達成戰略目標。四是成本管理。成本管理是管理會計的核心職責之一，涉及識別、分配和控制企業內部的各種成本，以確保資源的有效利用和生產效率的最大化。這有助于提高企業的競爭力，并為戰略決策提供成本支持。五是內部決策和規劃工具。管理會計運用各種工具和技術，如成本—效益分析、盈虧平衡分析、投資評估等，為內部決策和規劃提供支持。這些工具能夠幫助管理層更好地了解業務影響，為未來作出明智的決策提供參考。

1.2 發展脈絡

隨著我國經濟發展模式從計劃經濟向市場經濟轉型以及企業制度的縱深變革，管理會計在我國的應用經歷了不同階段［1］。管理會計在我國的發展脈絡可以分為以下幾個關鍵時期：一是企業擴大經營自主權時期（20世紀70年代末到90年代初），標志著國有企業開始擴權，而管理會計作為內部管理工具的初期應用主要集中在一些先進的生產制造企業，主要目的是成本控制。二是市場經濟制度創新和結構調整時期（20世紀90年代初到21世紀初），管理會計的應用范圍逐漸擴大，從成本控制發展為成本計劃、成本預算，并最終實現全面預算。這一時期的管理會計被定義為戰術型，更注重戰略目標的實施。三是對國有企業進行規范治理時期（21世紀初到21世紀10年代初），看到了管理會計與國際先進水平接軌，引導央企集團建立長期戰略目標，成為“戰略性管理會計”。四是全面深化改革時期（21世紀10年代初至今），各類企業都在加速推進改革，財政部頒布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《管理會計基本指引》等相關文件指導全面推進管理會計體系建設。在這一階段，管理會計的發展趨勢更為綜合化，不僅要學習國際先進理論和實踐，還要積極探索本土化與國際化的融合。

2 管理會計與企業戰略發展的關系

管理會計與企業戰略發展密切相關，作為為管理層提供信息支持和決策分析的關鍵工具，管理會計在戰略制定、執行和調整過程中發揮著關鍵作用。在戰略制定階段，企業需要明確定位、制定發展方向、設定目標。管理會計通過提供全面的信息支持，包括市場分析、競爭對手信息、內外部資源情況等，幫助管理層作出明智的戰略選擇。戰略制定完成，管理會計則協助企業在戰略執行過程中進行資源的有效配置和控制。通過預算編制、成本核算、績效管理等手段，管理會計能夠確保企業的日常經營活動與制定的戰略目標保持一致。企業在實施戰略的過程中可能面臨市場變化、內外部環境變動等因素，需要及時調整戰略方向。管理會計通過監測和分析關鍵績效指標，為企業提供有關戰略調整的數據和建議。

3 管理會計在保障央企戰略實施中的應用問題

3.1 缺乏對管理會計的正確認知

央企在國家層面直接受國務院領導和管理，其經營活動與國家的宏觀經濟管理和國家利益密切相關，我國《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》指出：“十四五”時期是會計工作實現高質量發展的關鍵時期。會計作為宏觀經濟管理和市場資源配置的基礎性工作，在央企戰略實施中發揮著至關重要的作用。然而，部分央企在管理會計應用中存在認知不足的問題。一方面，管理會計與傳統的會計不同，管理會計作為一種現代化的會計管理手段，更加注重對內部管理層的支持；而一些央企的管理體系應用傳統的會計觀念和方法，過度關注財務報表等傳統財務會計信息，側重財務報表、資產負債表、利潤表等，對于現代化會計管理理念的接納和融入不足［2］。另一方面，一些央企擁有較為守舊的組織文化和體制，更注重傳統的財務會計體系，導致對于現代管理會計理念的抵觸或不適應。

3.2 央企預算管理存在不足

作為央企開展管理會計工作的重要環節，預算管理對整體的管理效果具有深刻影響。目前，部分央企預算管理較為刻板，難以適應外部環境的變化和企業內部的調整。首先，存在預算制定過程中缺乏員工參與的情況，導致制定出的預算不夠切實可行，難以反映實際情況，從而影響了預算的有效性。其次，預算的目標設定存在不明確或過于寬泛的情況，使得預算無法有效地指導和約束各項經營活動，降低了預算在央企管理中的實際作用。第三，部分央企的預算管理未能與整體戰略相結合，缺乏對戰略目標的明確支持，導致預算在實施過程中與戰略方向不協調，影響了央企戰略的有效實施。最后，在預算制訂中未充分考慮市場風險，如市場需求波動、競爭加劇等因素，導致預算缺乏對市場變化的適應性，影響了央企整體戰略的穩健性。

3.3 缺乏有效績效考核管理

績效考核管理是央企達到戰略目標的重要工具和保障機制。當前存在一些潛在問題影響其有效性。首先，部分央企績效考核的目標存在不明確或者模糊的情況，員工或團隊對于戰略目標和績效指標理解不足，使績效考核失去導向性。其次，在績效考核中過于側重財務指標，忽視了其他非財務因素的影響。央企作為國家重要組織，其在社會責任、環境保護等方面的表現同樣重要，但這些方面未被充分納入績效考核體系。第三，績效考核與激勵機制之間存在脫節，即使績效考核出現問題，但激勵機制并未相應調整，導致員工對于戰略目標的關注度下降，從而影響了央企整體的執行力。最后，部分央企的績效考核過于依賴單一維度的評估，如只關注財務績效或市場份額，忽視了企業整體的可持續發展和綜合素質［3］。

3.4 忽視了對內控風險的管理

首先，部分央企沒有建立健全的系統性風險評估機制，缺乏對整個組織內部控制風險的全面性和深入性評估。這意味著在關鍵業務環節和流程中潛在的風險，無法及時發現和應對問題。其次，部分央企在治理中，缺乏明確的風險識別流程，不同部門、崗位對于關鍵風險的理解存在差異，使得在關鍵業務環節和流程中的潛在風險無法被及時發現。第三，由于未能及時更新風險識別，很多央企忽略了新興風險，如技術發展、市場競爭等方面可能帶來的新風險，使央企在應對新形勢下的風險時顯得相對被動，無法適應快速變化的商業環境。最后，未制定應對內部控制風險的措施，一旦風險發生，難以有效地應對，導致風險蔓延進而影響央企整體戰略的執行。

3.5 缺乏專業管理人員

在發展過程中，部分央企戰略實施存在專業管理人員短缺的問題。首先，央企通常處于復雜多變的業務環境中，需要面對大量的市場信息、法規變化、技術創新等多方面因素，對于管理人員的專業要求較高，需要具備跨領域的知識和經驗，這使得擁有相關專業背景的管理人才相對稀缺。其次，在激烈的市場競爭中，高素質的管理人才是各個企業爭奪的焦點，由于央企在薪酬水平上受到一些限制，難以提供與市場其他行業相競爭的高薪，從而導致專業管理人才不愿意加入。第三，部分央企內部存在較為守舊的組織文化和體制，難以吸引和留住富有創新精神的專業管理人才，尤其是那些靈活、開放的人才。最后，有時政府對央企的管理模式和組織結構有一定的規定，使得央企在引進和選拔管理人才時受到一些政策性的制約。

4 管理會計在保障央企戰略實施中的應用策略

4.1 建立央企管理會計體系

針對會計體系深化改革的背景，央企應建立健全的管理會計體系。首先，在建立管理會計體系之前，需要進行組織文化的變革，推動管理會計理念在企業內部深入根植。強調管理會計對央企長遠發展的積極作用，逐步改變傳統觀念，使其更適應現代化會計管理需求。其次，成立專門的管理會計團隊，負責管理會計體系的設計、實施和維護。該團隊應具備財務、管理會計、數據分析等方面的專業知識，以確保管理會計體系的有效運作。第三，構建央企適用的管理會計框架，明確各個管理會計模塊的功能和相互關系，包括責任會計、成本管理、預算管理等模塊。最后，推動央企引入現代化管理工具，如先進的財務軟件、數據分析工具等，借助先進的信息技術，建立數字化、智能化的管理會計系統，提高信息處理的效率和準確性。

4.2 規范開展央企預算管理

作為央企開展全面會計管理的第一步，預算管理對于后期的戰略執行具有重要作用［4］。首先，針對外部環境的變化和企業內部的調整，央企應建立靈活、可調整的預算體系，以適應快速變化的商業環境，包括周期性評估和更新預算指導方針，確保預算體系具備適應性。其次，引入員工參與預算制訂的機制，通過底層員工的參與，獲取更多實地經驗和實際問題的反饋。建立溝通渠道，讓員工更好地理解預算目標，提高預算的可行性和實際效果。第三，設定具體的績效指標，制定明確、可量化的預算目標，使預算能夠更好地指導和約束經營活動。最后，確保預算管理與整體戰略相統一，預算的設定應與央企的長期戰略目標一致，確保各項經營活動都有助于實現戰略目標，提高預算在戰略實施中的協調性。

4.3 結合央企戰略實施績效考核

為提高央企績效考核的有效性，央企需要結合戰略實施績效考核。首先，央企應明確戰略目標，并將其轉化為具體的績效指標。確保員工和團隊能夠清晰理解和明確公司的戰略方向，使績效考核更有導向性。其次，靈活調整激勵機制，績效考核結果應與激勵機制相匹配，通過設立獎懲機制，激勵員工積極參與戰略實施，提升員工對戰略目標的關注度和執行力。第三，績效考核不應過于依賴單一維度，而是建立多維度評估體系。綜合考慮公司的財務情況、市場地位、創新能力、社會責任等因素，以更全面的方式評估央企績效。最后，績效考核體系應全面考慮公司的財務和非財務維度，包括社會責任、環境保護、創新能力等方面，確保央企的戰略目標在多方面得到體現。

4.4 重視內控風險規范管理

首先，建立全面、系統的內控風險評估機制，明確評估目標，確定評估范圍，制訂詳細的評估計劃，通過對整個組織內部控制風險的全面和深入評估，確保央企對潛在風險有清晰的認知。其次，在央企治理中，明確每個部門和崗位的風險識別責任，并制定明確的流程標準，建立標準化的風險識別流程，確保每個階段的流程規范性，提高流程的可操作性。第三，建立定期的風險評估時間表，制定定期更新風險識別的機制，同時設立專門的風險評估團隊，負責搜集、分析和評估新興風險，保障風險識別工作的專業性和及時性。最后，制定或完善內部控制風險的應對措施，設立專門的緊急響應團隊，并進行定期的風險應對演練，確保一旦風險發生，央企能夠迅速應對。

4.5 培養復合型的管理人才

培養專業的管理人員對央企戰略實施而言是一項內在要求，央企應有針對性地培養復合型的管理人才，使其具備全面的業務素養和戰略實施所需的綜合能力［5］。首先，央企可資助管理人業務員參與相關專業的繼續教育，支持其不斷提升和更新知識，以適應快速變化的業務環境。其次，制訂專門的跨領域培訓計劃，包括市場分析、法規變化、技術創新等多個領域的知識培訓。通過系統的培訓，提高管理人員的跨領域應對能力。第三，建立央企與高校的戰略合作，共同制定適合央企需求的專業課程，吸引并培養具備復合型素質的畢業生，為央企輸送更多專業人才。最后，設計激勵機制，不僅包括薪酬水平，還應涉及職業發展路徑、項目獎勵、股權激勵等，以吸引和留住優秀的專業管理人才。

4 結語

在央企戰略實施中，管理會計作為一種現代化的會計管理手段，具有先進性和戰略性的優勢，通過一系列應用策略，能夠更有效地支持決策、規劃、控制和績效評估。通過建立健全的管理會計體系、規范開展預算管理、結合戰略實施進行績效考核、重視內控風險規范管理以及培養復合型的管理人才，央企能夠更好地應對外部環境的挑戰，提高管理水平和執行力，促進戰略目標的有效實現。

參考文獻

［1］王黎明. 淺談管理會計在保障央企戰略實施中的積極作用［J］. 當代會計，2021（14）：77-79.

［2］張銳. 加快企業管理會計應用的思考［J］. 老字號品牌營銷，2024（1）：178-180.

［3］陸明月. 管理會計在國有企業財務管理中的實踐探析［J］. 市場瞭望，2023（17）：66-68.

［4］王麗麗. 管理會計在國企運營管理中應用探索與思考［J］. 現代企業，2023（6）：37-39.

［5］謝鈺玲. 管理會計在國企管理中的應用探討［J］. 活力，2022（17）：148-150.

［作者簡介］陳瀟，女，陜西商縣人，中核（北京）核儀器有限責任公司，中級會計師，本科，研究方向：財務管理。