汽車經銷商企業文化建設實踐與啟示

方宇翔　薛天以　張巍　朱雪姣

摘 要：為了建設以用戶為中心、以員工為中心的服務型企業文化，從而提升企業競爭力的目的。以無錫奧保行汽車經銷商為例，在企業文化精神-制度-物質三層次定義的基礎上，結合企業文化的英雄人物和文化儀式要素，采用獨創的方法進行了企業文化建設工作。產出了企業自有的統一價值觀和行為準則，并對企業經營結果產生了積極影響，并得出有關中小企業企業文化建設工作的啟示。

關鍵詞：汽車經銷商 企業文化 認知塑造 價值觀 文化儀式 規范承諾

1 引言

近年來，中國汽車市場進入發展成熟期，市場由“增量競爭”時代進入“存量競爭”時代，各大汽車品牌之間競爭日趨白熱化，各汽車經銷商均承受著較大的經營壓力。同時由于全球經濟衰退、新能源汽車高速發展、國產自主品牌崛起等多重因素影響，傳統合資車企經銷商面臨著更為艱巨的挑戰，能否繼續保持良好的經營，成為涉及企業生死存亡的問題。

在此種市場背景下，傳統合資車企經銷商持續不斷的在各個業務環節嘗試降本增效、開發利潤點的方法，經過近年的激烈競爭，市場上的經銷商能夠提供的產品幾乎已沒有太大差異（作為品牌經銷商，銷售的車輛產品本就差異非常小，其他業務的領域的產品大部分也處于低價的同質化競爭階段）。但在如此的前提下，不同經銷商的經營結果卻顯示出巨大的差異性：有從業人員穩定，面對困難迎難而上，經營業績持續穩定增長，盈利性強的經銷商；也有人員嚴重流失，得過且過，陷入經營困境甚至關店的經銷商。

本研究認為，造成上述差異的一項重大影響因素，在于不同經銷商的企業文化差異。在這種觀點的指引下，本研究與一家奧迪汽車經銷商——無錫奧保行進行了一次企業文化建設的實踐。本文試就結合此次實踐案例，對企業文化分析、提煉與建設做些探討。

2 相關研究

2.1 企業文化的定義

關于企業文化的定義，不同的學者有著不同的表達，本文采取陳春花[1]對于企業文化的解釋：企業文化主要是一種觀念形態，它以企業的價值體系為基礎，與企業的管理哲學、管理行為產生緊密的聯系。我們可以將企業文化分成三個層次：一是物質文化層次，即企業環境以及一些文化建設的“硬件”設施等。二是制度文化層次，包括企業中那些長期形成的習俗、禮儀、習慣、成文或雖不成文，但已約定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化層次，主要是指價值觀念。

2.2 企業文化與企業績效的關系

余偉萍等[2]綜合運用邁克爾·波特的價值鏈模型、瑞士國際管理發展學院與世界經濟論壇進行的全球競爭力研究中關于企業管理的指標，提出了企業核心競爭力架構。其中認為企業文化是一種生產力，先進的文化與觀念是企業競爭力的成長激勵因素，對企業競爭力的形成與發展有著決定性的作用。

秦德志等[3] 在對企業文化軟實力和核心競爭力系統論述的基礎上，分析企業文化軟實力的構成要素及形成過程，闡述企業文化軟實力與核心競爭力的關系，指出企業文化雖然是一個抽象概念，但由企業文化鍛造出來的文化力卻是企業核心競爭力的關鍵組成部分。物質資源也許會枯竭，文化資源卻是生生不息的。構建企業文化，鍛造企業文化力，能夠讓企業獲得更多無形資產和財富，企業文化力是一種潛在的生產力。

吳照云等[4]認為，企業的產品想要在市場上收到買方的歡迎，需要關注價值創造和價值實現這兩個環節。價值創造即企業如何能以較低的生產成本創造同等價值的產品，或者反過來如何能以同樣的生產成本創造價值更高的產品。價值實現即企業創造的價值能得到買方的有效認可。由于企業文化能夠降低交易成本，降低單位價值創造的轉換成本，所以企業文化能夠增加企業的價值創造。同時如果企業有意識地進行企業文化管理，把企業的價值觀體系轉化成員工的自覺行為，并在企業的各種器物上得以體現，那么企業就影響了消費者的價值信號，從而促使了企業的價值實現。因此特定的企業文化能提高企業價值創造、促使企業價值實現，具有提升企業競爭力的可能。

綜合以上學者提出的觀點，本研究擬在無錫奧保行打造以用戶為中心，以員工為中心的服務型企業文化，以期降低內部價值創造成本并提升客戶認可度從而增加價值創造，提升企業生產力。

2.3 塑造企業文化的相關方法

盧美月和張文賢[5]通過對企業實施問卷調查分析，研究不同企業績效表現與企業文化的關系，提出企業為了永續經營，需要不斷地調整戰略與企業文化，同時企業文化類型并無絕對好壞之分，每一種文化類型皆可能有杰出的績效表現，重要的是要配合公司整體內外在的特性因素而發展出適合自己公司的企業文化。

常亞平等[6]構建了個人-企業文化匹配通過組織承諾影響工作績效的關系模型（見圖1）。

模型指出，在文化維度上，“以人為本”、“嚴格管理”和“傳統文化”這3個維度對工作績效具有顯著影響。同時，個人-企業文化匹配可以通過組織承諾的中介作用影響工作績效，員工會考慮文化匹配度給自己帶來的物質或情感上的直接收益，才會進一步實施自己的行為。其中，物質上利益交換體現為“經濟承諾”，而情感上的利益交換表現為“情感承諾”和“規范承諾”。這種利益交換的衡量會進一步體現在員工的工作態度和行為中，進而體現在工作績效上。

陳春花[1]指出，企業文化包括五個要素：即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。企業環境指企業的性質、行業、經營方向、企業的文化設施等；價值觀是企業成員對某件事物正確與否、是否應該仿效或鄙棄的共識，使企業每個員工的行為導向具有一致的標準；英雄人物作為一種活生生的樣板，以生動具體的形象體現本企業文化的精髓；文化儀式指一些文化活動和文化手段，它可以把企業中發生的事情戲劇化，使價值觀念等通過儀式的體現和形象的演化變成有形的范例；文化網絡是一種非正式的信息傳播渠道，在一種文化的形式中往往起著正式組織所無法替代但又必不可少的作用。

綜合以上學者提出的觀點，本研究擬在打造企業文化的過程中，注重自下而上從員工端萃取自己公司的企業文化而非自上而下的“攤派”企業文化，通過打造英雄人物的企業文化推動儀式，來促使員工形成對企業的情感承諾和規范承諾，并注重以人為本和嚴格管理這兩個維度的落實，以期對工作績效形成更積極的影響。

3 實踐對象的基本情況

無錫奧保行是無錫市的一家奧迪授權經銷商，團隊人員接近100人，屬于一家中等規模企業。在加入本研究時，該經銷商剛剛完成管理層的核心人員更替，在新管理層的帶領下，各項業務的業績產出都有著穩步的提升，在同城均處于前列水平。該企業報名加入本研究的初衷，一是管理層希望通過企業文化的塑造，幫助新的管理團隊增強內部共識與合作，從而對銷售板塊和售后板塊的業績提升起到進一步的促進作用；二是該企業隸屬于外資經銷商集團，集團層面非常重視企業文化的建設工作，該企業正好可以利用本研究的資源提升自身的企業文化建設工作。

在與企業總經理進行了數次溝通，對全體員工進行了問卷調研并對員工代表進行了深度訪談后，研究團隊觀察到：（1）該企業由于具有外資背景，在企業文化話題下有著較為健全的規章制度和相關硬件支持，例如對于內部員工會定期舉行生日會、團建、集體旅游等活動，對于客戶也會定期進行種類繁多的市場營銷活動，外資集團的企業文化宣傳資料也在各種工作場景有著豐富的露出，但這些工作的執行均是來自于集團的要求，背后的價值觀念并沒有得到大部分員工發自內心的認同。（2）企業內的大部分人員對于企業文化的概念和作用缺乏清晰的認知，對于企業文化的認知停留在有好的團隊氛圍、有好的工作合作上，沒有上升到價值觀念的層次。（3）企業本身并沒有形成統一的價值觀念。無論是管理層還是執行層，所有人員的工作目標均緊緊圍繞銷量、產值等業務指標，如果企業說有統一的觀念形態，那便是追求業績的增長。鮮少有人在工作中表露出涉及精神文化層次的目標和追求，自然也就無從形成企業統一的價值觀念。（4）企業本身的內部信任不足，是形成統一價值觀念，打造企業文化的阻力。在問卷調研中，無效問卷占比超過50%，員工對于公司整體評價較高而對自己的團隊/部門評價偏低，均顯示出團隊處于動蕩期，員工與管理層之間的信任并不穩固。

4 企業文化建設思路設計

基于上述觀察結果，為了實現打造以用戶為中心，以員工為中心的服務型企業文化，以期降低內部價值創造成本并提升客戶認可度從而增加價值創造，提升企業生產力的目標，需要解決4方面的問題：（1）使企業員工對于企業文化的概念有清晰統一的認識。（2）提升企業內部尤其是員工與管理層之間的信任程度。（3）結合企業自身的特有因素，形成企業自有的，員工認同的統一價值觀念。（4）建立與統一價值觀念相匹配的制度，并匹配相應的環境與設施。

因此，結合相關研究提出的理論模型，本研究設計企業文化建設思路如下（見圖2）。

首先，需要使企業員工對于企業文化的概念建立起清晰統一的認識，讓員工了解到企業文化包含物質文化、制度文化和精神文化三個層次。

其次，需要在企業內部凝聚共識，增強互信，尤其是員工與管理層之間。這里可以利用企業文化儀式的手段將企業中英雄人物的優秀事例以有情感沖擊力的方式呈現在大家的面前，通過儀式形成廣泛的影響，塑造范例。

第三，探尋每一名員工的價值觀，并萃取其中共性的特性因素，形成企業的統一價值觀。這種自上而下的方式有利于在員工個人和企業文化之間建立情感承諾。

最后，結合不同業務的特點，建立行為規范，將萃取形成的企業價值觀從精神文化層面落實到制度文化與物質文化層面，建立起員工個人和企業文化之間的規范承諾。規范建立過程中需要注意以人為本，自上而下形成規范共識，并且在后續執行中做到嚴格管理。

5 企業文化建設過程

在上述思路的指引下，本研究主要開展了下列工作：

5.1 基于“三層次”模型的管理層企業文化認知塑造

一個企業的核心管理團隊對于企業文化有著至關重要的影響，如果企業的核心管理層對于企業文化沒有清晰的認知，則企業文化建設無從談起。因此針對于研究對象的現狀，首先要解決的是塑造管理層對于企業文化的認知。

既然企業文化分為物質文化-制度文化-精神文化三個層次，也就意味著它絕不僅是一些固定的概念或者機械的規則，它一定是與人的精神和情感相關聯的。因此企業文化認知的塑造不能僅僅依靠說教式的培訓或者灌輸，而是需要能夠喚起員工的情感聯結，員工才能更好地認知企業文化的作用。

基于此，在塑造管理層對于企業文化認知的過程中，本研究采取了類比的方式，為研究對象的管理層布置了一項任務：請每一位管理人員尋找一個家鄉有代表性的物件，講述這件物品背后的故事，并分析故事背后代表的家鄉的精神（即價值觀）。每一位管理人員在準備和講述故事的過程中，從物質文化（代表性物品）挖掘到制度文化（物品背后的故事往往有著家鄉約定俗成的習俗、禮儀、習慣和規則）進而感受到精神文化（家鄉的價值觀）。通過對自身鄉土文化的研究和感受，幫助管理人員理解企業文化的“三層次”模型，進而塑造管理層對于企業文化的認知。

5.2 聚焦英雄人物的企業文化啟動儀式

完成核心管理團隊的企業文化認知塑造工作之后，下一個任務是完成全體員工對于企業文化的認知塑造。由于員工層人數較多，無法像管理層認知塑造一樣采取單人任務的形式，本研究采取了企業文化儀式的方式，擬通過舉辦針對全員的有情感沖擊力的儀式，從而在較短時間內高效的完成針對全員的企業文化認知塑造，同時還可以通過企業文化啟動儀式完成對于管理層員工層互信和團隊凝聚力的建立。

在前期與企業的溝通中，本研究注意到該企業得益于外資企業的規范管理框架，長期以來企業均處于較為規范和穩定的運營管理模式中，工作風氣正，同事關系簡單和諧，員工對于企業的認同感較強，工作中也發生過不少員工為了同事的利益、公司的利益而無私奉獻的事例。本研究認為，這些事例可以作為企業文化的英雄人物代表加以利用，在企業文化啟動儀式上起到情感沖擊點的作用。

基于此，本研究組織了一場企業文化晚會。晚會并沒有大張旗鼓的培訓宣貫，而是采取貼近人心的講故事形式，請到5位同事為所有員工講述了企業過去發生的5個英雄人物的故事，讓每一名員工在有溫度的故事里感受到企業其實一直以來都有其約定俗成的習俗、規則與行為準則，其正是企業統一價值觀的體現。

5.3 基于情感承諾的企業價值觀萃取

整場企業文化晚會用時約2個半小時，絕大部分的時間用于5名講述人的故事講述，晚會一直在溫馨平和的基調下進行，不帶有過多的目的性。得益于此，絕大部分的參與人在晚會中一直能夠認真投入，這為建立員工和企業文化之間的情感承諾創造了有利條件。

在晚會結束后，研究團隊請每一名參與人回答“我希望在客戶的心目中，是什么樣的形象？”的問題，意在請每一名員工進行個人價值觀的表達。最終研究團隊從每一名員工的個人價值觀中萃取出了高頻關鍵詞，作為對以用戶為中心，以員工為中心的服務型企業文化的注腳，整合形成了研究對象的企業價值觀。

5.4 建立行為導向的規范承諾

完成自下而上的價值觀萃取工作后，研究團隊得到了精神層面的企業文化產出，下一步工作是將其落實到制度與物質層面。企業文化不能只是掛在墻上的一句話，只有在工作中得到體現，才能被外界所感知，才能算是落實的企業文化，因此需要將企業文化落實到具體的工作行為動作中去?？紤]到汽車經銷商業務類別較多，工作場景差異化較大。研究團隊采取分部門的形式，結合不同工作場景進行行為導向的規范承諾建立工作。

在規范承諾建立的過程中，研究團隊特別注重以人為本和嚴格管理兩個要素。針對每個單獨部門工作行為規范的建立，務必尊重部門員工的自身意愿。例如針對銷售部門，研究團隊從銷售部門員工的個人價值觀中萃取出“靠譜”“善于溝通”“成為朋友”的關鍵詞，并請員工自己思考：什么樣的行為能夠體現出相應的價值觀？這樣的行為是否是我們銷售部門一致認同并能堅持執行的？只有基于部門員工價值觀的共識，并且得到一致認同的動作才會寫入企業文化相關的制度要求。同時，為了使相關制度能夠貫徹落實，研究團隊通過對管理層施加約束，要求管理層以身作則來起到嚴格管理的目的。例如針對售后部門的行為規范“當面找到我們的人，我們必須親自解決或者親自引導到能解決問題的人或地方”，研究團隊沒有對執行層施加監督和懲罰措施，而是要求管理層，當執行層缺位時必須替補，同時當其他部門監督到售后部門未執行行為規范時，售后團隊的負責人要接受懲罰。

6 企業文化建設實踐的幾點啟示與思考

本研究共歷時13個月，收獲效果與產出如下：（1）企業文化啟動大會受到員工的好評，在會議結束后，企業的總經理收到許多員工自發的微信、電話留言等，表示自己很受觸動，與企業產生了更深的情感聯結。（2）在企業自下而上總結提煉了員工認可的企業價值觀，并在員工與企業文化之間建立了規范承諾，形成了行為準則。（3）在后續跟蹤周期內，大部分員工貫徹執行了企業文化行為準則，在各個網絡平臺出現客戶針對店內優質服務的積極反饋。（4）在執行本研究制定的企業文化行為準則之外，企業的售后部門在積極的團隊文化影響下，開始自動自發的創造更多的客戶服務方法，例如VIP專屬接待服務、專享盲盒驚喜等。（5）該企業新一個經營周期的銷售排名由當地中游水平進入當地前三水平，售后服務產值創造歷史新高，滿意度評分位居全國前列。

無錫奧保行作為一家中等體量的汽車經銷商，其企業文化建設過程，對于其他汽車經銷商具有相當的借鑒意義。同時汽車經銷商的業務涵蓋銷售、售后服務、市場、客服等板塊，門類相對完整，在企業文化話題下，本研究使用的方法顯示出對不同業務均有適用性，因此對于其他企業也具備一定的參考價值。從本研究中，研究團隊總結出如下幾點啟示：

6.1 中小企業也應重視企業文化建設工作

無錫奧保行在參與本研究之前，企業內的人員工作中以業績目標為導向，對于企業文化幾乎沒有概念，在企業內部也沒有進行過大范圍的關于價值觀的深刻思考，這在汽車經銷商中乃至全國的中小企業中是一個相當普遍的現象。本研究通過建設以用戶為中心、以員工為中心的服務型企業文化，使無錫奧保行的員工經過價值觀的深刻思考后，增強了企業認同感和工作積極性，降低了內部價值創造成本。同時員工能主動自發的開發待客服務方法，提升客戶認可度從而增加了企業價值創造。在經濟增長放緩、行業同質化競爭日趨激烈的當下，無錫奧保行取得了經營業績的逆勢上揚，本研究的工作起到了積極的影響作用。

這提示了諸多同樣面臨經營壓力、面臨同質化競爭、面臨內部團隊不穩定等問題的中小企業：企業文化并不是大企業才能夠“玩”的“把戲”。只要找到適合企業自身的方法，中小企業也可以通過對自身價值觀的有效提煉并落實到制度與物質層面，建設自己的企業文化，并對經營業績產生有效的積極影響。

6.2 企業文化建設需以員工為中心

企業文化建設工作觸及價值觀與個人內在精神層次，工作的一個關鍵點便在于如何獲得企業大部分員工發自內心的認同和支持。本研究在開展過程中，格外注重以員工為中心，尊重員工，尊重人性。在調研階段研究團隊會著重說明調研的目的在于取得真實的想法，不會涉及后續的獎懲；針對企業文化啟動大會，研究團隊只做了邏輯上的串聯和客觀的主持工作， 所有的英雄人物故事均是企業真實發生的，能夠真實反映員工工作狀態的，沒有做任何的修飾；在萃取凝練企業價值觀的過程中，研究團隊充分尊重了每一位員工的表達權利，并且基于所有員工的自我價值表達（而沒有基于集團成文的企業文化）總結出無錫奧保行自身的企業文化；在企業文化落地的過程中，也沒有采取目前中小企業常用的給一線員工下硬指標的管理方法，而是要求管理層以身作則影響一線員工，對一線員工只有引導沒有懲罰。

正是研究團隊在工作的每一處都落實了以員工為中心的思想，對象企業的員工也感受到了這一點，并對企業文化建設工作從半信半疑到接受到主動投入，整個企業文化建設工作才能進展的如此順利。這也提示了所有想要開展企業文化建設的管理者，企業文化建設需要以用工為中心，建立在員工的認可和肯定基礎上，否則就是一紙空談。

6.3 企業文化需要落實在工作行為

企業文化建設的最終目的是為企業的經營和發展助力，因此企業文化只有落實在工作行為，外顯在內部管理以及與客戶交互的場景中，才能真正起到應有的作用。所以在企業文化建設的過程中，務必注重精神文化在制度和物質層面的落實。本研究為廣大的銷售服務類企業提供了一個可供參考的方法，即按照不同業務模塊的特點，組織不同業務部門的員工，結合自身的價值觀，思考“什么樣的行為能夠讓客戶/同事感受到我是這樣的人？”最終將得到的結果凝練形成該部門的行為準則。

同時在后續的跟蹤過程中，我們也注意到有不盡人意之處，銷售部門的行為準則并沒有得到很好的貫徹，而售后部門是整個企業堅持的最好的，除了堅持部門行為準則外，售后團隊還能自發創新客戶服務方法，做到了持續改進。研究團隊觀察到兩個部門之間落實情況的差別，主要在于核心管理層是否能持之以恒的做好表率工作：售后部門的領導人在日常工作中無論是遇到員工還是客戶均良好的執行了約定的行為準則，同時每日會在工作群中對于表現優秀的同事進行積極的表揚，在他的帶動下，售后部門的企業文化規范執行是非常到位的，并且能主動自發進行服務的優化改進。這充分說明了正向引導對于企業文化建設工作的重要性，在沒有負面約束只有正向激勵的管理措施下，通過管理者的以身作則，能夠起到很好的激發員工的作用，這對于其他企業的文化建設工作，也是一個有益的參考。

參考文獻：

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[6]常亞平，鄭宇，朱東紅，等.企業員工文化匹配、組織承諾和工作績效的關系研究[J].管理學報，2010，7（03）：373-378.