數字化賦能新零售商業模式轉型

【摘要】圍繞信息技術快速發展下新零售企業商業模式數字化轉型問題， 本文以永輝超市為案例研究對象， 以企業轉型期關鍵事件為轉折點， 將永輝超市數字化發展劃分為探索、構建和整合階段， 系統探索數字化賦能新零售商業模式轉型的理論機理及路徑。研究發現： 在市場、 政策和行業等因素驅動下， 永輝超市逐漸形成了線上線下的全面布局， 建立了O2O全渠道商業模式。商業模式轉型期與數字化技術迭代創新過程相適應， 遵循著“環境感知—資源整合—優勢重構”的演化過程， 最終助推企業經濟價值和社會價值的實現。

【關鍵詞】永輝超市；動態能力；數字化賦能；商業模式轉型

【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2024）13-0103-7

一、 引言

零售業對于我國經濟穩定增長至關重要， 它不僅創造了大量的就業機會， 還通過傳遞經濟信號、 驅動創新和效率、 促進市場競爭以及連接產需等方式， 為經濟體系提供了強大的支持。然而， 隨著信息技術的發展和人們購物觀念的轉變， 傳統零售行業陷入疲軟狀態， 眾多零售商超企業出現業績下滑的情況甚至面臨破產的局面， 亟須探索新業態、 升級新模式。2022年4月， 國務院發布的《關于進一步釋放消費潛力促進消費持續恢復的意見》提到， 促進新型消費， 加快線上線下消費有機融合， 擴大升級信息消費， 培育壯大智慧產品和智慧零售等新業態。數字技術的快速發展為新零售企業轉型提供了契機， 成為新零售商業模式轉型的重要驅動力。通過數字技術， 新零售企業可以實現生產流通優化、 管理水平提升， 建立起獨特的競爭優勢， 從而煥發新的生命力（朱曉芳，2023）。線上線下相融合的營銷模式能夠突破地理限制， 擴大消費群體， 挖掘市場需求， 為精準營銷提供支持。同時， 利用數字技術平臺、 區塊鏈技術等實現公司間商業活動的聯結， 降低了交易門檻， 提高了交易效率。

盡管數字化轉型可以賦能新零售企業利潤增長， 但當前大多數新零售企業的數字化轉型還處于起步發展階段， 轉型過程中存在戰略規劃不足、 服務能力偏弱、 成本高昂、 短期難出實效等問題（張曉明和劉洋，2019）。從傳統零售轉型到新零售， 不僅僅是O2O模式、 物流優化等簡單的內容增加， 還包括大數據、 云計算等創新技術的聯合運用。新零售商業模式創新的本質為數據驅動商業模式創新， 突破了傳統零售范疇的商業生態系統， 是一個“全渠道+物流+金融+新科技+場景+社交”的生態圈（汪旭暉，2020）。

對于傳統零售企業來說， 在數字經濟環境下技術和互聯網的快速迭代更新帶來的既是機會又是挑戰。傳統零售企業如何完成數字化賦能， 實現商業模式創新， 持續提高企業價值， 是當前企業發展亟須解決的問題， 因此， 本文選取代表性的新零售商超企業永輝超市作為研究對象， 基于動態能力視角， 重點闡述數字化賦能永輝超市商業模式升級的理論機理， 分析永輝超市如何轉型至O2O全渠道商業模式， 以實現經濟價值和社會價值創造。永輝超市通過數字化轉型， 堅持以科技賦能供應鏈， 以數字驅動增長， 建立起高質量、 高效率的全渠道運營體系， 推進建立“以生鮮為基礎， 以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”， 使農戶等供應商與超市門店相聯系， 超市通過線上線下兩個渠道與顧客相聯系， 三方走向共贏， 為新零售商超向全渠道營銷營運商業模式轉型提供一個新的方向。

二、 文獻綜述

隨著互聯網技術的發展和消費者行為的變化， 傳統的零售模式正在經歷著深刻的變革。數字化賦能是新零售商業模式轉型的重要驅動力， 它通過改變企業的運營模式、 提升消費者體驗等方式， 幫助企業實現競爭優勢的重塑（Zott和Amit，2017）。通過大數據分析， 零售商可以獲取消費者的購買歷史、 偏好等信息， 從而提供個性化的推薦和服務（Li等，2018）， 通過社交媒體、 移動應用等渠道與消費者進行互動和溝通， 實現更精準的營銷和推廣（Liu等，2019）。零售商還可以利用數字技術對供應鏈進行實時監控和優化， 提高供應鏈的靈活性和響應能力（Cao等，2018）。此外， 物聯網技術可以實現商品的智能追蹤和管理， 提高庫存管理的效率（Zhang等，2019）?？傊?， 大數據、 云計算、 物聯網等技術的應用可以幫助零售商更好地了解消費者需求， 將供應商和消費者納入整個生態系統中， 優化供應鏈管理， 實現更高效的資源整合和價值創造（Wang等，2017）。企業創造、 傳遞和獲取價值的邏輯集中體現在企業的商業模式上（Teece等，1997）。在數字化時代， 傳統零售業以實體店面為主要銷售渠道的商業模式面臨著巨大的挑戰（Chaffey和Smith，2015）。通過互聯網平臺， 消費者可以隨時隨地購物， 并且可以獲得更多的選擇和更低的價格（杜勇等，2022）。新零售這種商業模式將線上線下融合在一起， 通過數據和技術的應用來提升消費者的購物體驗。數字經濟的大規模發展動搖了傳統行業生態， 催生了新市場， 重構了價值網絡（Mckinsey，2015）。

在大數據、 云計算等技術快速發展的背景下， 企業的商業模式不斷更新， 這也促使企業探索不同的價值創造路徑。借助互聯網等數字技術的發展， 消費者表達需求的方式更加多元且方便， 個性化的需求為供給端的零售企業提供了靈感， 這種需求滿足即為價值創造的過程。尤其是對于零售企業而言， 價值創造的核心逐步向消費者轉移， 要想蓬勃發展， 就必須提升企業的價值創造能力。那么， 如何理解企業利用數字技術應對外部環境變化并將其轉換成價值的理論機理呢？本文以動態能力的核心維度即環境感知能力、 資源整合能力與優勢重構能力為理論基礎， 分析了商業企業數字化轉型提升市場競爭力進而實現企業價值的過程。動態能力理論為零售企業在數字經濟中整合數字技術和業務流程， 增強客戶體驗及創建新商業模式等重大轉型提供了理論解釋。

三、 研究設計

（一） 案例選擇

本文采用縱向單案例研究方法。研究目的在于揭示數字化賦能下新零售商業模式的轉型， 屬于“How”類型的問題， 適用于案例研究方法。此外， 采用探索性單案例研究方法， 可以明確案例企業重要事件的先后順序， 對案例企業商業模式轉型的驅動因素、 數字化賦能、 價值創造效果進行深入分析， 進而解構研究主題內部的因果邏輯關系。

本文以永輝超市作為案例企業， 選擇該企業的原因主要包括： 第一， 案例具有代表性， 永輝超市從傳統商超逐漸轉型為新零售商超， 是我國商超行業中轉型升級成功的代表企業之一。其商業模式創新和數字技術賦能較好地突出了動態能力的構建特點， 以及價值創造的結果優勢， 為相關企業及行業新零售商超創新發展提供了借鑒。第二， 案例具有典型性， 永輝超市經過長時間的發展積累， 經歷了企業商業模式的轉型發展和演變， 與研究的問題一致。第三， 數據具有可獲取性， 從2014年開始， 永輝超市的轉型歷程可以歸納為三個階段， 每個階段的數據資料完整， 便于數據收集。

（二） 數據收集

數據的收集以二手資料為主。永輝超市擁有自己的官方網站， 本文從中獲取了8份新聞。此外， 為了最大限度地確保數據的充實性， 本文還搜集了永輝超市高層管理人員媒體訪談的錄音、 記錄（共9份）， 相關媒體發表的文章（共27份）以及中國知網核心期刊文章（共35篇）等。

本文的研究目的在于探究數字化如何賦能新零售商業模式轉型。因此， 資料的收集和篩選主要分三步進行： 第一步， 通讀搜集到的信息， 對永輝超市有關數字化與商業模式轉型具體行為的資料進行初步篩選， 排除與研究主題無關的內容；第二步， 再次收集資料， 直到無信息產生， 才停止這個步驟；第三步， 通過編碼軟件Nvivo11Plus對資料中可能涉及與“商業模式”“數字化”相關的語句進行簡單標記， 逐句逐段列示。通過上述三個步驟對原始資料進行簡單過濾、 篩選和整理后， 形成本文的永輝超市商業模式轉型資料數據庫（數據截止日期為2023年7月）。

（三） 數據分析

本研究對收集的數據展開分析， 具體如下： 首先， 初步梳理永輝超市發展歷程， 理清商業模式轉型全過程， 明確其轉型的背景、 所采取的舉措以及階段性成果； 其次， 整理相關數據資料， 對企業每次轉型時所處的情景、 采用何種舉措以及采取此種舉措的原因進行系統分析； 再次， 系統性梳理企業轉型過程中所采取的舉措和關鍵事件背后的邏輯關系， 對比分析各個階段的異同， 進而歸納出永輝超市在數字化賦能下進行商業模式轉型的路徑模型， 總結提煉其中的機制； 最后， 在反復比較、 驗證的基礎上， 本研究使用圖表的形式， 清晰展示各個要素之間的聯系， 并建立相應的理論模型。

四、 案例分析

研究聚焦“數字化如何賦能新零售商業模式轉型”這一問題， 根據永輝超市各個企業轉型期的關鍵事件， 將其數字化發展劃分為探索、 構建和整合三個階段， 分析不同驅動因素下商業模式的演進以及不同轉型階段下的數字化手段， 進一步揭示數字化賦能商業模式實現價值創造的理論機理。

（一） 數字化賦能的探索階段（2014 ～ 2016年）

1. 市場驅動的多業態零售模式。隨著我國經濟的發展、 居民收入的增加和消費方式的更新， 顧客對消費的質量、 品種和服務提出了更高的要求。傳統營銷往往難以解決顧客即時的購買需求與產品提供之間的時空不匹配問題。此外， 互聯網購物的便利性促使越來越多的消費者偏好在線購物， 這種趨勢對實體店鋪造成了顯著的影響， 導致客戶流量從線下向線上轉移。為了應對這種變化， O2O（Online-to-Offline）商業模式應運而生并迅速發展。對此， 永輝超市進行分層運營體系的搭設， 針對不同的商圈特性和不同消費水平的顧客， 對實體店構建不同類型的零售業態， 設立了紅標店、 綠標店、 精標店、 會員店①， 構建多業態零售模式， 進行精細化運營。

（1） 推動商業模式業態創新。永輝超市發力移動端， 構建了O2O營運模式， 推出電商平臺， 打通了線上線下銷售渠道。同時， 設計優化電商物流配送服務能力， 與京東O2O業務合作， 利用京東的物流體系和電商運營完善線上業務， 實現O2O方面生鮮配送的資源互補。永輝超市通過現代物流系統使線上線下相融合， 商業平臺化零售模式逐漸形成。

（2） 建立供應鏈數字信息化平臺。永輝超市感知到伴隨著消費水平和需求的提升， 商品供給要更豐富化。為提供滿足消費升級換代的產品， 永輝超市構建了數字化信息系統， 提升了信息透明度， 提高了供應鏈制度體系的規范性， 推動數據驅動的供應商評估、 整合， 深化全球購、 直采及OEM商品銷售提升， 建立自有品牌、 提供地方特色商品、 全球商品， 進一步推動供應鏈體系的完備。

2. 數字化賦予永輝超市環境感知能力。Teece等（1997）認為， 動態能力是企業適應市場變化、 獲取持續競爭優勢的重要基礎。他進一步將動態能力分為感知環境變化的能力、 整合資源的能力、 重構資源的能力以及創新能力。企業動態能力是影響企業創新績效的重要因素， 也是企業實現轉型升級的重要驅動力。

（1） 洞察捕捉市場變化能力。永輝超市商業模式的轉型發軔于市場的洞察和機會的利用。其中， 市場洞察具體表現為企業能夠敏銳感知到數字技術驅動下的外部環境和消費者需求的變化（毛素芳等，2023）。機會利用則體現為企業能夠搜索感知并適時抓取利用企業內外部數字資源。對市場的洞察和對機會的利用共同組成了永輝超市的環境感知能力， 該能力幫助永輝超市更好地了解消費傾向和市場趨勢， 敏銳地感知市場變化和善于對消費者個性化畫像進行大數據分析處理， 并對此進行一定的戰略布局。

永輝超市利用大數據對消費者行為進行分析， 由識別群體畫像轉向識別個性化畫像， 不斷捕捉新生代消費者商品偏好的變化、 線上挑選更方便等需求， 進一步增強企業洞察市場變化的能力。永輝超市通過對商品結構進行調整， 實施精準營銷， 實現對用戶隱性需求的深度挖掘， 提高客流量和成交率。永輝超市依托人工智能、 5G、 人臉識別等數字技術連接消費者， 敏銳觀察和搜尋市場環境、 消費需求的變化， 識別消費需求， 實現對用戶動態需求的快速響應， 實時發現未來的潛在機會（王春娟和賴陽，2023）。

（2） 挖掘利用市場機會能力。數字化使永輝超市能及時捕捉外界環境變化， 從而發現潛在市場機會。永輝超市能將數據作為洞察和理解市場的手段， 通過收集數據并進行分析， 最終將洞察力轉化為業務行動。隨著移動端成為O2O最重要的發展方向， 手機的便攜性也與用戶的實時性生活需求吻合， 永輝超市洞察到電商的興起， 開始布局O2O模式的相關數字技術研發與應用， 推出永輝微店。基于對消費者需求與市場機遇的識別， 永輝超市進行策略調整， 以積極地適應顧客的未來需要， 進而對消費者的需要與市場機遇作出持續的反應。

永輝超市積極搜索洞察外部可利用的資源， 進而有效地獲取并利用這些資源。通過不斷提高對消費者需求和市場機遇的識別能力， 永輝在捕捉到商機時， 便迅速投資開發及商業化新產品和服務， 從而增強其戰略響應能力。

在把握O2O商業模式提供的市場潛力方面， 永輝超市認識到自己在電子商務發展所需資金、 物流和運營經驗方面的不足， 于是果斷尋找合作伙伴。永輝超市與中國頂尖的物流服務提供商京東建立聯系， 充分利用京東生鮮的廣泛全球供應鏈和強大的物流網絡來擴展自身的產業鏈， 并實現產業轉型和升級。通過與京東合作， 永輝超市不僅彌補了自身在電商領域的短板， 還鞏固了在O2O模式下的市場地位， 實現了產業鏈的延長及轉型升級。

永輝超市利用數字化驅動的市場分析， 有效地識別和把握市場機會， 這為其在后續階段提升資源整合能力奠定了基礎并確定了發展方向。通過這樣的市場洞察和機會捕捉， 永輝超市進一步加強了其商業模式的轉型和發展（見表1）。

3. 價值創造——業績顯著提升。探索階段的價值創造結果集中體現為經濟價值， 由表2可以看出， 永輝超市在2014 ～ 2016年營業成本和營業收入都在緩慢增長， 營業成本率下降， 營業利潤處于上升態勢， 毛利率水平維持在20%左右， 展現出較好的發展態勢。永輝超市在這一階段通過實施O2O模式， 成功地將線上與線下業務相結合， 有效地提升了交易效率。這種模式的引入不僅幫助消費者獲得了更加便捷和個性化的購物體驗， 還通過線上線下門店的互聯互通， 滿足了消費者對于消費體驗升級的需求。這種以消費者為中心的商業模式創新， 不僅提升了企業的市場競爭力， 也為整個零售行業的發展提供了新的思路和方向。

（二） 數字化賦能的構建階段（2017 ～ 2020年）

1. 雙重驅動下的全渠道商業模式。隨著零售業逐步進入以數字技術為主導的新時代， 數據采集、 數據處理等技術不斷改進， 物流、 支付結算等方面逐步完善， 企業可以進行數據收集并實時分析， 挖掘后建立消費者畫像、 顧客價值評估模型、 精準營銷模型等。在市場熱捧和政策支持的雙重驅動下， 永輝超市逐漸轉變為線上線下相結合的全渠道商業模式。全渠道使零售商門店整合線下、 線上渠道， 提供更為靈活和高效的零售服務模式（劉向東等，2023）。

（1） 銷售業態升級。永輝超市加強線上O2O項目的建設， 成立科技部推出永輝生活APP， 線上“云超 +云創 +云商 +云金”四大板塊協同運作， 并針對不同目標群體， 開設包括大眾、 中端、 中高端和社區消費等不同消費群體的線下門店。永輝超市著眼于提供大店+小店、 線上+線下的全場景化購物體驗， 協同自營APP及第三方平臺等多點模式， 推動線上線下資源整合和融合發展。

（2） 供應鏈資源共享。永輝超市開始打造全球消費品供應鏈， 融合共享各方資源。此階段， 永輝超市依托于數字O2O平臺， 與其他生鮮采購企業強強聯合， 利用其他企業在全球范圍內采購新鮮生鮮產品的優勢資源， 讓顧客能夠一站式購買到物美價廉的生鮮產品。

（3） 平臺智能化布局。永輝超市為實現信息平臺化， 與騰訊開展合作。騰訊入股永輝超市， 力圖彌補企業在線下物流端智能化的短板， 幫助永輝超市提升運用大數據、 云計算賦能企業智慧鏈接、 智慧選址開店的能力。永輝超市利用騰訊的大數據與科技化資源力量， 進行線上平臺的智能化建設， 從而促使線上線下業務更好地融合。

2. 數字化賦予永輝超市資源整合能力。永輝超市加速向全渠道戰略轉型推進， 全面引進數字化運營人才， 加強用戶、 商品、 生鮮供應鏈及倉配運營等能力的提升， 積累業務的中臺能力（焦豪等，2021）， 蓄積下一階段商業模式轉型的能量。

（1） 聯縱整合資源能力。這一階段永輝超市的資源整合能力突出表現為借助數字化， 對資源進行聯縱整合進而推動自身創新變革能力和品牌建設能力的提升。這一階段， 隨著大數據、 云計算等數字技術的嵌入更加深入， 永輝超市通過資源獲取與資源累積獲得了結構化的資源整合能力。在資源獲取方面， 永輝超市實時獲取資源， 整合內外部資源， 通過數據貫通精準對接消費者需求， 并將其轉化為企業新的流程、 產品和服務所需資源（王春娟和賴陽，2023）。永輝超市先后聯結了自身資源與外部資源——供應鏈、 線上流量、 烹飪協會和物流運輸等， 開辟了“餐飲+商超+互聯網”的用戶體驗式消費的零售模式， 從而提供更精準的服務和營銷。資源累積方面， 永輝超市對資源流通過程中的底層數據進行充分挖掘、 分享和應用， 整合生鮮供應鏈資源， 挖掘產業鏈環節大量數據信息的深度價值， 增加業態植入場景。利用布局智能科技領域， 永輝超市縱向打通生產商、 供應商和服務商之間的鏈接， 實現產業鏈數據資源的不斷累積（孫新波和孫浩博，2022）， 優化整體的戰略結構。

（2） 提升創新變革能力。作為零售創意行業關注和研究的焦點， 永輝超市通過不斷進行差異化創新， 構建新的業態和格局， 通過產品、 渠道、 營銷等方面的創新， 構建新型商業模式， 搶占細分市場。通過創新業態引領行業潮流， 打造“零售+餐飲”的超級物種， 包含波龍工坊、 和牛工坊等全新業態， “工坊”系列與公司共享供應鏈， 借助門店進行擴張。永輝超市通過轉換超市形態、 調整商品結構、 優化供應鏈和加強信息管理等創新管理手段， 不斷增強自身的創新變革能力。

（3） 增強品牌建設能力。永輝超市以生鮮差異化定位為首個企業特色， 在我國生鮮渠道轉換的新態勢下， 憑借大規模采購、 齊備的物流、 專業的運營奠定了牢固聚客根基的品牌優勢。通過打造一系列新零售業態， 永輝超市開拓了市場， 市場覆蓋率和品牌知名度不斷上升， 培育了消費者的信譽認知， 作為無形中推動企業發展的文化力。同時， 數字化轉型已初見成效， 打造“以客戶為中心的全渠道數字化新零售”的新模式， 穩定了商超行業的龍頭地位， 提升了企業品牌建設中的凝聚力和擴散力。

永輝超市通過運用以創新變革和品牌建設為核心內容的資源整合能力， 實現了以多資源整合與多功能協同建立競爭優勢， 并在此過程中為下一階段的優勢重構能力的提高奠定了基礎（見表3）。

3. 價值創造——業績高速飆升。構建階段的價值創造程度中等， 價值創造結果集中體現為經濟價值和少量社會價值。由表4可以看出， 永輝超市在2017 ～ 2020年營業收入仍處于穩步上升的階段， 數字化賦能為企業帶來新的營業收入增長空間， 收入穩步上升， 2020年營業收入高達932百億元。并且， 隨著經營規模擴大和科技數字化賦能， 永輝超市2020年營業利潤接近200百億元。隨著產品消費群體向年輕群體傾斜， 永輝超市降低采購成本， 通過供應鏈資源整合， 有效提升毛利率。

此階段， 永輝超市逐步向“以客戶為中心”的全渠道戰略轉型， 價值創造結果開始顯現為社會價值方面的增長， 具體表現為提高了農戶收益以及擴大了企業品牌的影響力。通過源頭直采等采購方式， 與農民結成利益共同體， 產品得以優化， 實現生鮮采購的有效管理。同時， 永輝超市也產生了能夠逐漸建立線上管理模式等經濟價值， 通過線上與線下門店的結合運營， 累積了更好的口碑， 供應鏈上也形成閉環， 供應鏈的價值創新得到實現。

（三） 數字化賦能的整合階段（2021年至今）

1. O2O全渠道商業模式。隨著互聯網技術的普及、 線上線下融合趨勢增強以及消費者生活方式的改變， 零售行業的競爭日益激烈， 市場份額逐漸被壓縮， 資本加碼下零售的創新業態層出不窮， 線上線下的競爭邊界越來越模糊， 流量紅利逐漸見頂， 零售業進入存量競爭白熱化階段。存量競爭階段， 永輝超市樹立“科技永輝”戰略， 建立了線上線下資源、 要素和業務流程深度融合的O2O全渠道營銷營運商業模式。

（1） 全渠道資源融合。永輝超市實現線上線下全渠道融合， 到家到店業務協同發展， 打造“大店+小店”“到店+到家”的經營模式， 打破“線下”的固化思維， 實現“科技+零售”的業態融合， 持續激活供應鏈下沉， 推進消費購物方式變革， 構建零售業的全渠道生態格局。數字化建設實現供應鏈的資源開放， 所有資源的供應商都能成為永輝超市的合作伙伴， 為永輝超市的增長帶來更大的動力；數據穿透供應鏈能夠讓永輝超市通過數據找對標、 找差距， 為經營提供更大的幫助。

（2） 全面數字化。永輝超市全面運用數字化手段于各個方面。2022 年， 永輝超市圍繞“科技永輝”戰略， 以前期數據為基礎， 為驅動其數字化能力建設以及全渠道協同發展， 自主研發全鏈路零售數字化系統 YHDOS。另外， 永輝超市還積極推進物流及生鮮供應鏈的升級， 逐步完善基礎設施建設， 打磨“倉店合一”模式， 服務于“到店+到家”的全渠道發展戰略。

（3） 業務協同發展。永輝超市充分釋放數據鏈接作用， 充分發揮生鮮供應鏈的優勢， 在包括交易平臺、 智能選品以及預測訂貨等在內的多個方面， 增強了物流運轉能力和實現供應鏈數字化， 實現消費終端信息傳達、 產品溯源等， 延展了銷售空間， 加速連接各渠道觸點。永輝超市通過數字化供應鏈、 智慧物流等一系列數字化手段， 推進供應鏈數字化、 物流數字化、 門店數字化和用工數字化， 以技術驅動業務和創新（夏清華和何丹，2019）， 為用戶提供便捷、 快速的購物體驗。

2. 數字化賦予永輝超市優勢重構能力。在堅持以數字技術驅動業務和創新的情況下， 永輝超市通過前述環境感知能力和資源整合能力， 最終實現了整個商業生態系統的價值共生， 獲得了持續競爭優勢， 提高了企業的優勢重構能力。通過優勢重構能力激活數字平臺， 實現數據重構、 開放共享以及知識創新， 重構全產業鏈， 構建數字化的商業生態系統。

（1） 打造資源協同能力。永輝超市以滿足顧客需求為目標， 通過多元化業務促使企業資源、 供應鏈資源、 創新資源、 科技資源等全方位整合， 以數字化驅動消費者運營， 打造自身品牌獨特亮點， 促成了企業優勢持續的重構賦能。積極推進基于會員、 商品、 店倉等多維度的深入洞察和探索， 通過運營大數據人工智能技術， 推進全域會員運營等領域的精準促銷應用， 永輝超市優勢業務呈現多元化的姿態。永輝生活APP、 門店、 自有品牌等分別對應了電商、 實體零售、 新消費品牌的賽道。永輝超市利用數字化生態進行資源協同， 促進企業信息資源、 業務流程和企業文化重塑， 創造新的市場機會和生存空間， 進而實現價值重構（張振剛等，2021）。

（2） 提升價值共創能力。作為商超行業供應鏈的科技零售龍頭企業， 永輝超市通過滿足消費者需求等來實現農戶的高質量就業、 帶動供應商實現價值共生等提升價值共創力， 實現各資源的整合化一與靈活調配。永輝超市以數據驅動供應商決策， 進行資源的協奏， 發布“陽光供應鏈準則”， 通過建立“供需在線”的供應商管理系統， 幫助供應商進行經營診斷， 對不同來源、 不同層次的資源進行識別和選擇、 汲取和配置， 并反向驅動其更好地開發趨勢性商品， 由此實現供應鏈協同， 突破時空限制， 大大提高速度和準確性。通過引領各參與主體實現各環節互聯互通、 信息共享、 資源整合， 滿足環節中各自的主體需求， 實現運營資源的開放共享， 形成開放、 協同、 共享的供應鏈體系（見表5）。

3. 價值創造——業績保持穩定。永輝超市通過數字化賦能商業模式轉型， 業務量不斷增長， 企業規模不斷擴大， 實現經濟價值和社會價值的共生。截至2022年底， 超市業務已經進入全國29個省市， 業態門店1033家， 通過精選+優選優質門店物業、 淘汰關閉部分尾部門店， 開啟了門店迭代時代。在線上業務方面， 永輝超市2022年實現銷售額159.36億元， 同比增長21.37%， 占總收入的比重為17.69%。2023年第一季度， 公司線上業務銷售額達40.2億元， 客單價提升6%。此外， 截至2023年第一季度末， 永輝超市自營平臺“永輝生活”注冊會員數已突破1億大關。與此同時， 永輝還依托線下門店， 持續改造全倉、 半倉、 店倉， 發展衛星倉， 完善倉內基礎設施配置， 優化最后一公里配送的履約效率和服務體驗。

同時， 永輝超市憑借多年在商超基礎設施上的積累， 在抗擊疫情、 保障民生的同時， 在產業扶貧、 慈善公益、 東西部協作等行動中發揮了帶頭示范作用， 創造了大量的社會價值。永輝超市以消費扶貧為抓手， 踐行產業助農。搭建“貧困地區+超市門店”的扶貧商品銷售直通車， 培育和推廣有市場、 有品牌、 有效益的特色產品。另外， 永輝超市還啟動“線上助農計劃”， 通過永輝社區團購平臺“永輝社區GO”開辟助農新通道。

永輝超市通過積極與貧困地區政府、 合作社、 農戶開展“訂單農業”合作， 采用源頭直采的模式， 使政府、 合作社、 農戶與龍頭企業之間的合作愈發緊密， 打造“公司+基地+貧困戶+市場”合作模式， 以商業反哺農業， 為云南、 福建和山東等地農戶提供了新的就業機會， 促進農民就業增收， 為助力鄉村振興貢獻力量。

五、 研究結論與啟示

（一） 研究結論

在當前和未來的數字經濟和消費領域， 新零售逐漸成為最具增長活力和潛力的新興行業。本文以永輝超市的數字化賦能商業模式轉型為例， 刻畫了永輝超市商業模式轉型進程中， 不同階段在不同情境下受到的數字化技術的賦能， 進而揭示動態能力視角下數字化賦能商業模式轉型的機理（如圖1所示）。

1. 數字化賦能的探索階段。在顧客需求升級和網絡技術高速發展兩個方面的市場驅動下， 永輝超市形成了多業態零售模式， 同時隨著數字化賦能商業模式的轉型， 催生了以環境感知能力為主導的動態能力， 幫助企業敏銳捕捉市場變化， 從而進一步實現商業模式轉型。探索階段的動態能力是永輝超市數字化賦能下商業模式轉型機遇的核心所在， 是后續階段企業進行商業模式轉型的基礎。此階段， 永輝超市通過運營數字化賦能下多業態零售模式， 建立線上與線下的聯合， 提升了交易效率， 實現了經濟價值的創造。

2. 數字化賦能的構建階段。在零售基礎設施的不斷優化、 資本熱捧和政策支持的驅動下， 永輝超市向全渠道商業模式轉型。在此階段， 永輝超市衍生出以資源整合能力為主導的動態能力， 使企業能夠高效配置各類資源， 及時進行資源交換與服務共享， 提高了資源使用效率， 加速了企業的轉型進程。構建階段所需要的資源整合能力建立在環境感知能力的基礎上， 不斷整合企業現有資源， 為企業后續轉型做好準備。同時， 隨著數字化賦能下商業模式轉型的深入， 永輝超市的經濟價值不僅得到了提升， 也通過源頭直采與農民結成利益共同體， 開始創造社會價值。

3. 數字化賦能的整合階段。在消費需求進一步升級、 技術迭代創新速度加快和行業環境變化的驅動下， 永輝超市建立了線上線下全面布局的O2O全渠道商業模式。永輝超市在O2O全渠道商業模式下， 借助數字化技術形成以優勢重構能力為主導的動態能力， 助力企業在競爭中重塑自身優勢， 推動企業提高數字化的成熟度， 獲得可持續競爭優勢。隨著數字化賦能階段的遞進， 整合階段實現了社會價值與經濟價值的共生， 通過抗擊疫情、 產業扶貧和慈善公益等示范行動， 構建“公司+基地+貧困戶+市場”的合作模式， 為永輝超市實現更高層次價值提供保障。

（二） 啟示

永輝超市在新零售領域進行的一系列實踐對其他同樣為傳統大賣場類型的新零售企業發展新業態和新模式、 實現線上線下的O2O全渠道新型商業模式具有重要的啟示。

1. 數字化轉型是企業應對市場變化的戰略選擇。永輝超市通過數字化賦能， 成功轉型為多業態零售模式， 提升了交易效率和經濟價值。尤其是在市場競爭日益激烈的今天， 數字化轉型已成為企業發展的關鍵戰略。企業應當積極擁抱數字技術， 創新商業模式， 以應對消費者需求的快速變化。數字化轉型不僅能夠提高企業的運營效率， 還能夠增強企業的市場競爭力， 實現可持續發展。

2. 以環境感知和資源整合為核心的動態能力是數字化轉型的關鍵。在數字化轉型過程中， 永輝超市培育了以環境感知和資源整合為主導的動態能力， 這使得企業能夠敏銳捕捉市場變化， 高效配置資源， 實現商業模式的持續創新。因此， 在數字化轉型過程中， 企業應當注重培養自身的動態能力， 尤其是環境感知和資源整合能力。通過這些能力， 企業可以更好地適應市場變化， 整合內外部資源， 推動數字化轉型的深入發展。

3. 線上線下融合的全渠道布局是數字化轉型的重要方向。永輝超市在數字化轉型的整合階段建立了線上線下全面布局的O2O全渠道商業模式， 實現了交易效率和顧客體驗的雙重提升?？梢姡?在數字化轉型過程中， 線上線下融合的全渠道布局是企業必須關注的重要方向。通過線上線下融合， 企業能夠提供更加便捷、 個性化的購物體驗， 滿足消費者多樣化的需求。同時， 全渠道布局也能夠提升企業的運營效率和市場競爭力， 實現商業價值和社會價值的共生。

4. 承擔社會責任是數字化轉型過程中不可忽視的一環。永輝超市在數字化轉型的過程中， 不僅關注經濟價值的創造， 還積極承擔社會責任， 通過源頭直采、 產業扶貧、 慈善公益等方式， 實現了社會價值和經濟價值的共生。企業在數字化轉型過程中， 應當積極承擔社會責任， 關注社會可持續發展。通過承擔社會責任， 企業不僅能夠提升品牌形象和聲譽， 還能夠與利益相關者建立更加緊密的聯系， 為企業的長遠發展奠定堅實基礎。同時， 承擔社會責任也有助于企業實現商業價值和社會價值的平衡發展， 推動社會經濟的共同進步。

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