國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理現(xiàn)狀及對策

摘"要：國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)重要組成部分，是推動國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)與可持續(xù)發(fā)展的中堅力量。全面預(yù)算績效管理工作的實施，可以實現(xiàn)對企業(yè)預(yù)算的全過程管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，助力國有企業(yè)管理水平的提升。國有企業(yè)在全面預(yù)算績效管理實踐過程中，由于存在預(yù)算績效評價激勵不到位、績效考核指標(biāo)不合理等諸多問題，致使全面預(yù)算績效管理無法發(fā)揮其價值和作用。鑒于此，為解決全面預(yù)算績效管理中的問題，文章以國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理現(xiàn)狀及有效對策為研究對象，首先分析了國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理的內(nèi)容，其次從兩個方面闡述了國有企業(yè)推動全面預(yù)算績效管理落地的重要意義，最后就如何增強(qiáng)全面預(yù)算績效管理執(zhí)行效果，促使國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，提出有效對策，希望為業(yè)內(nèi)相關(guān)人士提供借鑒或參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算；績效管理；考核指標(biāo)

中圖分類號：F276.1;F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）23-0081-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.23.021

1"引言

全面預(yù)算績效管理是企業(yè)全面預(yù)算管理工作的重要組成，目的是通過考核評價，將資源分配與績效有機(jī)融合，提升企業(yè)資源利用價值與應(yīng)用效果。受種種因素影響，全面預(yù)算績效管理工作效果并不理想，出現(xiàn)較多問題。為推動國有企業(yè)發(fā)展，文章就如何進(jìn)行全面預(yù)算績效管理進(jìn)行分析。

2"全面預(yù)算績效管理概述

財務(wù)是國有企業(yè)經(jīng)營管理工作的基礎(chǔ)，預(yù)算是經(jīng)營管理工作質(zhì)量提升的手段。預(yù)算反映出國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)出國有企業(yè)的經(jīng)營思路，是推動國有企業(yè)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要手段。

全面預(yù)算績效管理，是對企業(yè)全面預(yù)算工作實施情況進(jìn)行績效考核，采用全方位、全過程、全覆蓋的方式，建立全方位預(yù)算績效管理格局，將企業(yè)收支預(yù)算、部門收支預(yù)算等在績效管理中全方位體現(xiàn)，增強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算統(tǒng)籌能力，提升各部門預(yù)算管理效果與水平。全面預(yù)算績效管理工作主要包含以下內(nèi)容：第一，建立全過程預(yù)算績效管理鏈條。在企業(yè)預(yù)算管理工作中，滲透績效管理理念、方法，通過事前預(yù)測、事中控制、事后評價的方式形成閉環(huán)管理系統(tǒng)，為增強(qiáng)全面預(yù)算績效管理效果奠定基礎(chǔ)[1]。第二，構(gòu)建全覆蓋預(yù)算績效管理體系。國有企業(yè)在開展全面預(yù)算績效管理工作過程中，在企業(yè)資金收支等方面實現(xiàn)績效管理全覆蓋，切實增強(qiáng)各部門收支管理效果，為提升企業(yè)資源利用價值與資源分配效果提供保障。預(yù)算績效，不僅可以反映出企業(yè)預(yù)算工作實施情況，同時還可以衡量企業(yè)績效，是促使國有企業(yè)深入改革發(fā)展的有效手段。因此，國有企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)全面預(yù)算績效管理意識，借此解決預(yù)算執(zhí)行偏差和資源分配不當(dāng)?shù)葐栴}。

3"國有企業(yè)推動全面預(yù)算績效管理落地的重要意義

3.1"有助于優(yōu)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理效果

國有企業(yè)實施全面預(yù)算績效管理工作，有助于實現(xiàn)對企業(yè)資金全過程的控制，提升經(jīng)營管理人員管理意識。在國有企業(yè)預(yù)算管理工作中，以全面預(yù)算績效為導(dǎo)向，促使預(yù)算支出與企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益等工作有機(jī)融合，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。日常工作中，可以針對全面預(yù)算績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題，對全面預(yù)算管理模式進(jìn)行完善，利用頂層設(shè)計，強(qiáng)化相關(guān)人員的責(zé)任意識，提升預(yù)算工作的透明性，為國有企業(yè)一體化預(yù)算管理工作的開展打下堅實的基礎(chǔ)。

3.2"有助于改進(jìn)國有企業(yè)預(yù)算支出方案

通過全面預(yù)算績效管理的實施，可以幫助企業(yè)不斷完善預(yù)算支出方案，有效提升企業(yè)資金使用效果。一般情況下，國有企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時，都是先根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來編制預(yù)算支出方案，旨在將戰(zhàn)略實施過程中的資源消耗以具象化的方式呈現(xiàn)出來。為提升國有企業(yè)預(yù)算資金使用效果，釋放全面預(yù)算管理效能，要求各部門及人員動態(tài)監(jiān)督預(yù)算支出的變化情況，并形成預(yù)算績效報告，上報企業(yè)管理者或部門負(fù)責(zé)人，為企業(yè)管理層了解各部門預(yù)算達(dá)成情況提供參考，并以此為抓手，不斷優(yōu)化和改進(jìn)預(yù)算支出方案[2]。

以集團(tuán)企業(yè)為例，為增強(qiáng)預(yù)算管理效果，實現(xiàn)企業(yè)資金利用價值的提升，企業(yè)可以將責(zé)任中心盈虧結(jié)果作為入手點，建立責(zé)任主體全程參與的資源管理體系，為實現(xiàn)資源合理配置與運(yùn)用做好鋪墊。具體操作如下：第一，建立責(zé)任中心，確定各部門及人員的職責(zé)與工作范圍。為提升各部門人員的責(zé)任意識，要求相關(guān)部門做好成本費用的核算工作，堅持落實“誰受益誰承擔(dān)”的原則。第二，通過發(fā)揮責(zé)任中心的作用，全過程參與到全面預(yù)算管理工作中，以責(zé)任中心為主，財務(wù)部門為輔的方式來開展預(yù)算編制工作，為企業(yè)資源分配與控制工作提供保障。第三，科學(xué)建立預(yù)算指標(biāo)，對各部門資金支出情況、工作效果等進(jìn)行考核評價，為未來階段業(yè)績考核評價工作提供一定價值的參考。由此可見，通過全面預(yù)算績效管理工作的實施，可以幫助國有企業(yè)改進(jìn)預(yù)算支出方案，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行效果，規(guī)范預(yù)算管理流程，保證資金使用價值最大化。

4"國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理現(xiàn)狀

4.1"預(yù)算績效管理與實際脫軌

國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理工作的目的，是提升企業(yè)資源利用價值，減少資源閑置、資源浪費等問題。因此，要求全面預(yù)算績效管理目標(biāo)必須與國有企業(yè)的競爭發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)、轉(zhuǎn)型升級方向相契合，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)提供強(qiáng)有力支持。但就現(xiàn)階段情況來看，部分國有企業(yè)預(yù)算績效管理出現(xiàn)與實際脫軌的情況，不能展示出預(yù)算績效管理的作用。

當(dāng)前，絕大部分國有企業(yè)預(yù)算管理是由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，通過上下聯(lián)動的方式進(jìn)行預(yù)算編制[3]。在這種預(yù)算模式下，分公司只能按照集團(tuán)總部的預(yù)算編制為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致預(yù)算編制與分公司的實際經(jīng)營情況和發(fā)展目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算績效管理執(zhí)行效果受到嚴(yán)重影響。

與此同時，部分企業(yè)績效考核工作會將績效目標(biāo)完成情況與管理者的履職情況結(jié)合。部分管理者為獲得理想的考核成績，比較注重短期經(jīng)濟(jì)效益，忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的建設(shè)與資源管理，使國有企業(yè)內(nèi)部資源出現(xiàn)閑置、浪費的問題。

4.2"績效考核評價指標(biāo)體系不健全

績效考核評價指標(biāo)是保障全面預(yù)算績效管理執(zhí)行效果的關(guān)鍵。若是缺乏與企業(yè)實際情況相符合的績效考核評價指標(biāo)，會影響考核工作效果，無法為管理者了解企業(yè)經(jīng)營管理情況提供參考。部分國有企業(yè)沒有意識到績效考核評價指標(biāo)建設(shè)的重要性，導(dǎo)致指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)、不合理。造成這個問題出現(xiàn)的原因主要如下：第一，國有企業(yè)財務(wù)與人力資源部門是績效考核評價工作的主要負(fù)責(zé)單位，由于財務(wù)、人力資源部門對業(yè)務(wù)部門工作不了解，導(dǎo)致制定的考核指標(biāo)與崗位要求不符，無法調(diào)動各部門人員參與意識，影響預(yù)算考核評價工作效果。第二，存在預(yù)算考核評價指標(biāo)形式化的情況。部分國有企業(yè)全面預(yù)算績效考核中，設(shè)計的一些考核指標(biāo)不具備參考價值，影響預(yù)算績效考核效果的同時，無法保證考核工作的有效性。預(yù)算考核指標(biāo)，是了解各部門工作情況、預(yù)算管理成效的重要媒介。形式化的預(yù)算考核指標(biāo)，會影響整體考核效果。

4.3"預(yù)算績效評價激勵性有待提升

預(yù)算績效考核評價工作實施的目的，是解決經(jīng)營管理問題，提升企業(yè)員工工作積極性。若是預(yù)算績效考核評價不具備激勵性，那么會影響企業(yè)員工積極性，使預(yù)算管理工作流于形式[4]。如部分企業(yè)沒有根據(jù)全面預(yù)算管理要求，制定預(yù)算績效考評體系，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)部門實際情況制定考核評價標(biāo)準(zhǔn)與獎懲制度，從而影響預(yù)算考核工作效果。統(tǒng)一的預(yù)算考核評價方式，雖然可以了解部分部門預(yù)算成效與工作情況，但是不能保障預(yù)算管理工作的針對性，無法體現(xiàn)出全面預(yù)算績效管理的價值。

5"國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理實施的有效對策

5.1"建立預(yù)算績效評價指標(biāo)體系

國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理工作中，應(yīng)以企業(yè)實際經(jīng)營管理情況為基礎(chǔ)，建立預(yù)算績效評價指標(biāo)體系，基于此進(jìn)行預(yù)算績效考核評價。針對以往預(yù)算管理問題，采取以下措施。

第一，建立預(yù)算績效指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系建設(shè)工作中，應(yīng)堅持多維度、多方位的原則，構(gòu)建具有操作性與參考性的評價標(biāo)準(zhǔn)，對國有企業(yè)經(jīng)營管理情況進(jìn)行動態(tài)評價，以掌握預(yù)算管理工作情況。首先，明確預(yù)算績效考核目標(biāo)，為量化評估工作做好鋪墊。國有企業(yè)應(yīng)設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、轉(zhuǎn)型升級、競爭發(fā)展相契合的預(yù)算績效考核目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定指向是否明確，對以后階段的考核評價、結(jié)果應(yīng)用影響重大。如若國有企業(yè)忽視了全面預(yù)算績效管理過程中的考核目標(biāo)設(shè)定，會影響預(yù)算資金的執(zhí)行效果，無法保證預(yù)算目標(biāo)的高質(zhì)量完成。因此，為發(fā)揮預(yù)算考核評價目標(biāo)的指導(dǎo)作用，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算管理與績效管理工作有機(jī)融合，利用科學(xué)考核評價體系提升預(yù)算管理工作效果。其次，充分考慮國有企業(yè)職能部門特點，建立差異化、有針對性的考核評價指標(biāo)，提升考核評價工作的公平性。最后，堅持定量與定性結(jié)合的原則，設(shè)計具有可操作性的評價體系。當(dāng)國有企業(yè)完成考核評價指標(biāo)建設(shè)后，需要對考核評價指標(biāo)進(jìn)行論證與分析，完善預(yù)算評價指標(biāo)體系建設(shè)。

第二，建立評價指標(biāo)庫。全面預(yù)算績效評價指標(biāo)庫的建設(shè)，可以將國有企業(yè)各個階段評價結(jié)果、評價指標(biāo)等相關(guān)信息體現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫中，為健全完善評價指標(biāo)建設(shè)提供參考。部分國有企業(yè)建立預(yù)算一體化系統(tǒng)，促使預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等工作信息化發(fā)展。信息系統(tǒng)的運(yùn)用，雖然可以提升預(yù)算管理效果，但是不能為預(yù)算績效目標(biāo)建設(shè)提供支持。為解決這一問題，企業(yè)可以利用預(yù)算績效考核評價結(jié)果建立完善的數(shù)據(jù)庫，使預(yù)算績效目標(biāo)更具參考性、指導(dǎo)性，從而提升預(yù)算管理效果，促使相關(guān)工作有序進(jìn)行。

5.2"建立預(yù)算支出績效管理體系

第一，提升預(yù)算支出績效評價的實效性。為提升國有企業(yè)預(yù)算管理工作效果，提升國有企業(yè)綜合管理效果，應(yīng)從以下方面入手：①落實目標(biāo)性原則。預(yù)算支出考核評價中，圍繞降本增效、提質(zhì)增效，對各項費用支出情況進(jìn)行評價，了解各項費用支出的過程中是否達(dá)到降本增效的目的，是否提升崗位工作生產(chǎn)效能[5]。通過目標(biāo)性原則的運(yùn)用，可以提升考核評價工作的科學(xué)性，從而提升預(yù)算管理工作效果。②遵循透明性原則。全面預(yù)算績效管理工作的實施，應(yīng)堅持透明科學(xué)的原則，保證績效考核評價工作的公開性、透明性與有效性。實際工作中，可以建立預(yù)算績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)，使被考核人員了解預(yù)算績效考核評價流程與要求，以此提升預(yù)算績效考核工作的科學(xué)性。③堅持差異性原則。國有企業(yè)中包含較多的部門，每個部門任務(wù)不同，對預(yù)算績效考核的要求也不同。為提升考核工作的科學(xué)性，需要對各個部門工作情況進(jìn)行分析，了解各部門工作情況與預(yù)算管理情況，基于此制定考核評價指標(biāo)，對職能部門進(jìn)行針對性評價，提升評價工作效果的同時，促使國有企業(yè)管理工作有序進(jìn)行。

第二，要求全員參與預(yù)算績效管理。全面預(yù)算績效管理工作十分重要，是提升國有企業(yè)預(yù)算管理效果與質(zhì)量的關(guān)鍵。國有企業(yè)預(yù)算績效管理工作中，應(yīng)以經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，結(jié)合企業(yè)不同部門的預(yù)算支出情況進(jìn)行科學(xué)的考核與評價，切實發(fā)揮績效考核的職能作用，對考核主體進(jìn)行全過程的動態(tài)監(jiān)督，保證預(yù)算績效管理工作有序進(jìn)行。同時，在全面預(yù)算績效管理中，應(yīng)堅持全員參與、全過程控制的原則，建立完善的預(yù)算績效管理網(wǎng)格，對國有企業(yè)預(yù)算支出進(jìn)行科學(xué)控制，以保證資金使用效益的最大化。

5.3"建立預(yù)算績效考核評價體系

預(yù)算績效考核評價體系，能夠助力國有企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理，有效提升績效管理能力，實現(xiàn)全面預(yù)算績效管理流程的規(guī)范化[6]。由于有些國有企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理意識，導(dǎo)致預(yù)算績效考核評價工作出現(xiàn)制度不完善、約束力度不強(qiáng)的問題。結(jié)合國有企業(yè)經(jīng)營管理情況，從以下方面入手建立完善預(yù)算績效考核評價體系。

第一，以企業(yè)實際情況為基礎(chǔ)，建立績效考核評價指標(biāo)。預(yù)算績效考核評價工作中，需要對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、各部門任務(wù)、責(zé)任等進(jìn)行分析，將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，并落實到部門與個人，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（分解目標(biāo)）體現(xiàn)在考核評價中，利用動態(tài)監(jiān)督、跟蹤的方式，了解企業(yè)經(jīng)營管理情況。績效考核評價指標(biāo)具有較高的參考價值，為提升考核評價指標(biāo)實施效果，應(yīng)保證考核評價指標(biāo)的權(quán)威性、客觀性，利用指標(biāo)分析掌握被評價部門工作情況，為提升預(yù)算績效管理工作奠定堅實的基礎(chǔ)。需要注意的是，為提升績效考核評價指標(biāo)建設(shè)效果，國有企業(yè)應(yīng)明確考核評價的主要內(nèi)容，對利潤目標(biāo)達(dá)成情況、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果等方面進(jìn)行全方位評價，提升考核評價效益的同時，為國有企業(yè)成本控制提供保障。

第二，制定預(yù)算分析機(jī)制。在預(yù)算績效管理過程中，改變過去以結(jié)果為核心的工作觀念，明確全面預(yù)算執(zhí)行過程的價值和地位，充分運(yùn)用預(yù)算分析手段和機(jī)制，深挖預(yù)算管理存在的問題，并采取應(yīng)對措施，借此不斷健全預(yù)算管理制度，切實提升預(yù)算管理工作效果。預(yù)算分析機(jī)制的建立，有利于預(yù)算實施效果的分析，是提升預(yù)算管理質(zhì)量與水平的關(guān)鍵。實際操作中，發(fā)揮預(yù)算責(zé)任中心、職能部門的作用，定期進(jìn)行預(yù)算分析工作，結(jié)合預(yù)算目標(biāo)，分析預(yù)算效果是否理想、是否有哪些地方需要改進(jìn)。通過實踐的積累與完善，可以提升國有企業(yè)預(yù)算管理效果，解決國有企業(yè)經(jīng)營管理問題。

第三，構(gòu)建預(yù)算預(yù)警機(jī)制。預(yù)算預(yù)警機(jī)制的建立，有利于防止預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)設(shè)閾值，是控制國有企業(yè)資源、降低經(jīng)營風(fēng)險的重要媒介[7]。在實際工作中，國有企業(yè)應(yīng)立足于企業(yè)設(shè)定的績效評價指標(biāo)，構(gòu)建預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對預(yù)算績效考核評價的具體情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)督，落實相關(guān)指標(biāo)的同時，提升預(yù)算管理效果，防止預(yù)算管理不到位影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

第四，確定預(yù)算績效責(zé)任。為提升相關(guān)人員履行責(zé)任意識，發(fā)揮預(yù)算績效考核評價的作用，應(yīng)確定預(yù)算績效管理人員的責(zé)任，采用階段性考核評價的方式，對不同部門人員的工作能力及任務(wù)完成情況進(jìn)行全方位考核，動態(tài)掌握預(yù)算績效考核執(zhí)行情況，為提升預(yù)算管理工作效果奠定堅實的基礎(chǔ)。此外，國有企業(yè)可以制定預(yù)算績效考評標(biāo)準(zhǔn)，對不同層級預(yù)算管理人員進(jìn)行考核評價，并及時公布考核評價結(jié)果，促進(jìn)相關(guān)人員提升責(zé)任意識，促使預(yù)算管理工作有序進(jìn)行。

第五，實現(xiàn)預(yù)算績效考核的多元化評價。國有企業(yè)全面預(yù)算績效管理工作中，應(yīng)建立多維度預(yù)算評價體系，對預(yù)算支出、成本消耗等方面進(jìn)行多元化評價，分析企業(yè)經(jīng)營管理問題的同時，增強(qiáng)預(yù)算管理效果，為國有企業(yè)健康經(jīng)營保駕護(hù)航。通過實現(xiàn)預(yù)算績效考核的多元化評價，不僅可以解決企業(yè)預(yù)算管理問題，同時能夠提升企業(yè)資金利用價值，對推動國有企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要作用。

5.4"加強(qiáng)預(yù)算績效考核評價結(jié)果的應(yīng)用

國有企業(yè)預(yù)算管理工作中，要求預(yù)算管理人員積極參與，實現(xiàn)自身價值的同時，為預(yù)算管理工作提供支持。部分預(yù)算管理人員并不具備風(fēng)險防范意識，往往將工作的重點放在預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行上，忽略對預(yù)算結(jié)果的分析與反饋，所以影響預(yù)算管理工作效果，無法為預(yù)算績效考核工作提供更多的支持。為體現(xiàn)績效評價結(jié)果的應(yīng)用價值，提升預(yù)算資金使用效益，需要做好以下工作。

第一，加大評價結(jié)果的應(yīng)用。國有企業(yè)應(yīng)做到評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用，并將評價結(jié)果應(yīng)用于管理工作中，解決以往預(yù)算管理與績效考核中存在的問題。在實踐過程中，國有企業(yè)應(yīng)將本年度預(yù)算績效考核評價結(jié)果作為下一年度預(yù)算工作實施的參考依據(jù)，要求預(yù)算管理人員針對以往預(yù)算管理中存在的問題，制定科學(xué)的預(yù)算管理評價體系，實現(xiàn)企業(yè)資源合理分配的同時，提升預(yù)算管理工作效果。

第二，拓寬評價結(jié)果的應(yīng)用層次。預(yù)算績效考核評價結(jié)果不僅可以為國有企業(yè)管理者的科學(xué)決策制定提供依據(jù)，為獎懲機(jī)制構(gòu)建提供參考作用，同時還可以作為評估國有企業(yè)預(yù)算支出的參考依據(jù)，是提升國有企業(yè)全面預(yù)算管理效果與質(zhì)量的關(guān)鍵[8]。從預(yù)算資金管理方面入手，結(jié)合預(yù)算支出績效評估結(jié)果，對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制能力等進(jìn)行評價，了解預(yù)算責(zé)任部門人員的綜合素質(zhì)。此外，年度預(yù)算編制工作中，發(fā)揮預(yù)算績效考核評價結(jié)果的導(dǎo)向作用，為高收益項目給予更多資金支持，優(yōu)化預(yù)算編制的科學(xué)性，為國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

第三，建立科學(xué)的獎懲制度。根據(jù)各部門績效考核評價結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲制度，做到獎懲有據(jù)，對任務(wù)完成良好的員工進(jìn)行物質(zhì)或精神上的獎勵，如薪酬激勵、職位晉升等方式，提升員工工作積極性。獎懲制度與績效考核評價工作的結(jié)合，可以更好地發(fā)揮績效考核監(jiān)督作用，提升預(yù)算管理工作效果，實現(xiàn)全面預(yù)算績效管理實施目的的同時，優(yōu)化國有企業(yè)綜合管理水平。

6"結(jié)論

綜上所述，在國有企業(yè)經(jīng)營管理過程中，全面預(yù)算績效管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是提升國有企業(yè)資產(chǎn)利用價值、優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要媒介。國有企業(yè)通過加快全面預(yù)算績效管理體系建設(shè)的落地，能夠增強(qiáng)預(yù)算管理效果，提升相關(guān)人員積極工作意識與預(yù)算管理意識，提高預(yù)算管理工作效果。但在各類因素的影響下，全面預(yù)算績效管理的實施效果并未達(dá)到預(yù)期，出現(xiàn)與實際要求不符的情況。因此，在實踐過程中，國有企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算績效評價指標(biāo)、預(yù)算支出績效管理及考核評價體系，并加強(qiáng)評價結(jié)果的應(yīng)用，將此與國有企業(yè)經(jīng)營管理有機(jī)融合。通過相關(guān)規(guī)章制度的建立，促使國有企業(yè)更加注重結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)成本效益，硬化責(zé)任約束，助力國有企業(yè)實現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱湘君.基于國企改革視角下國企績效管理體系變革的探究——以國有企業(yè)N集團(tuán)為例[J].中外企業(yè)文化，2022（11）：64-66.

[2]馬三蕊.國有企業(yè)行政管理人員績效管理中存在的問題及對策研究[J].老字號品牌營銷，2022（21）：123-125.

[3]侯文卓.國有企業(yè)全面預(yù)算與績效管理的融合運(yùn)用研究[J].質(zhì)量與市場，2022（15）：28-30.

[4]陳翠霞.國有企業(yè)員工績效評估改進(jìn)與人力資源管理效率提升[J].人才資源開發(fā)，2022（13）：91-92.

[5]馬雪.大數(shù)據(jù)背景下國有企業(yè)人力資源績效管理策略探究[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2022（10）：104-106.

[6]張華見.深化改革背景下國有企業(yè)績效管理優(yōu)化研究——以S國企為例[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2022（5）：106-108.

[7]趙秀穎.淺談如何提高國有企業(yè)績效管理中有效溝通的作用研究[J].商業(yè)文化，2022（9）：88-89.

[8]佚名.創(chuàng)新實施黨建工作績效管理在探索國有企業(yè)黨的建設(shè)規(guī)律上勇當(dāng)先鋒[J].支部建設(shè)，2021（35）：20-21.