高質(zhì)量發(fā)展背景下國(guó)有企業(yè)改革與人力資源管理轉(zhuǎn)型的分析

【摘" 要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)改革與人力資源管理轉(zhuǎn)型的重要性日益凸顯。論文旨在深入探討在高質(zhì)量發(fā)展背景下，國(guó)有企業(yè)如何通過深化改革和轉(zhuǎn)型人力資源管理，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)員工創(chuàng)新活力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】高質(zhì)量發(fā)展；國(guó)有企業(yè)；人力資源管理

【中圖分類號(hào)】F272.92；F276.1 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2024）06-0093-03

1 引言

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)格局深刻變革、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，其改革與轉(zhuǎn)型顯得尤為重要。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)改革與人力資源管理轉(zhuǎn)型成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在[1]。這一研究背景不僅體現(xiàn)了時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，也凸顯了國(guó)有企業(yè)改革與人力資源管理轉(zhuǎn)型的緊迫性和重要性。國(guó)有企業(yè)改革的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，改革是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿ΑＨ欢S著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國(guó)有企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力增大、技術(shù)創(chuàng)新需求迫切、人才流失嚴(yán)重等。這些問題不僅制約了國(guó)有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，也影響了國(guó)家經(jīng)濟(jì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。因此，深入研究國(guó)有企業(yè)改革與人力資源管理轉(zhuǎn)型，對(duì)于提升國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義[2]。為了能夠更好地了解我國(guó)國(guó)有企業(yè)在人力資源管理方面的現(xiàn)狀，本文選取我國(guó)的某建筑企業(yè)作為本次研究的對(duì)象，根據(jù)該企業(yè)的現(xiàn)狀分析現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)在人力資源管理方面所存在的問題及其成因，提出在高質(zhì)量發(fā)展環(huán)境下國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改革與人力資源轉(zhuǎn)型的策略。

2 國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

2.1 企業(yè)概況

該建筑企業(yè)，自1965年創(chuàng)立以來，專注于園林景觀構(gòu)建與設(shè)計(jì)、生態(tài)建設(shè)工程、綠色產(chǎn)業(yè)開發(fā)等領(lǐng)域的施工項(xiàng)目，同時(shí)提供工程造價(jià)、信息咨詢及技術(shù)服務(wù)等專業(yè)服務(wù)。企業(yè)持有國(guó)家建設(shè)部授予的一級(jí)園林綠化施工資質(zhì)，可承接各類園林及建筑工程。該企業(yè)旗下共有4家子公司和20余家分公司，屬于大型省屬的國(guó)有企業(yè)之一。

2.2 員工隊(duì)伍現(xiàn)狀

到2023年為止，該企業(yè)一共有702名合同化員工，其中的在崗和不在崗員工分別為630名和72名，不在崗員工中有51%的人為企業(yè)的退養(yǎng)人員。所有在崗員工中項(xiàng)目管理人員共有476人，占到在崗總數(shù)的75%。

企業(yè)的在崗員工中男性員工和女性員工的比例分別為71%和29%，接近3∶1的狀態(tài)。在一線工地人員中，男性員工占主要部分，這也比較符合目前建筑企業(yè)的特性。

目前，該企業(yè)在崗人員的年齡主要分布于35歲到50歲，整體的平均年齡為44歲。就學(xué)歷而言，該企業(yè)中學(xué)歷在專科以上的員工占到公司總數(shù)的87%，其中大專畢業(yè)生和本科畢業(yè)生分別占51%和35%，而研究生只占到其中的1%。

2.3 培訓(xùn)管理現(xiàn)狀

企業(yè)培訓(xùn)管理的優(yōu)化是提升組織效能、增強(qiáng)員工凝聚力和改善績(jī)效的關(guān)鍵策略。該企業(yè)一直將員工的職業(yè)發(fā)展視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。在培訓(xùn)體系的構(gòu)建上，公司充分考慮了不同員工的需求，從公司需求、項(xiàng)目需求、新員工培訓(xùn)到定向培養(yǎng)等多角度出發(fā)，設(shè)計(jì)了分級(jí)分類的大規(guī)模培訓(xùn)方案。這種科學(xué)的培訓(xùn)體系能夠針對(duì)不同層級(jí)和類型的員工提供定制化的學(xué)習(xí)路徑，確保每個(gè)人都能在適合自己的環(huán)境中成長(zhǎng)。同時(shí)，為了更好地適應(yīng)數(shù)字化、智能化發(fā)展的趨勢(shì)，公司還建立了網(wǎng)上訓(xùn)練平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)資源的統(tǒng)一調(diào)度和最優(yōu)利用，大大提高了培訓(xùn)的效率和效果。

2.4 績(jī)效管理現(xiàn)狀

企業(yè)實(shí)行的是分層考核機(jī)制，設(shè)立了核心業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立了一個(gè)五級(jí)績(jī)效管理框架。此體系確保了績(jī)效目標(biāo)和壓力水平橫向覆蓋至各個(gè)部門，縱向深入各個(gè)車間，最終具體到每位員工，確保每個(gè)人都有清晰的工作任務(wù)和可量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。通過這個(gè)過程，員工能夠理解組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效與他們收入之間的直接聯(lián)系。企業(yè)每年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，對(duì)過去一年的工作進(jìn)行總結(jié)，并依據(jù)考核結(jié)果深入分析各項(xiàng)任務(wù)，以此作為員工崗位調(diào)動(dòng)和晉升的決策參考。該體系對(duì)激發(fā)員工積極性和促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定性與活力的提升具有一定成效。

3 國(guó)有企業(yè)人力資源管理的問題分析

為深入分析該企業(yè)中存在的問題，本文采用了問卷和訪談的形式對(duì)該企業(yè)中的各部門的部分員工進(jìn)行了調(diào)查，本次問卷調(diào)查一共發(fā)放了120份，均為有效問卷。問卷調(diào)查結(jié)束后再根據(jù)部分關(guān)鍵問題對(duì)參加調(diào)查的部分人員進(jìn)行訪談。

3.1 組織模式落后

員工對(duì)于企業(yè)的人力資源規(guī)劃的滿意度調(diào)查結(jié)果如表1所示。

根據(jù)表1的分析，該企業(yè)目前采用的管理體系與現(xiàn)代先進(jìn)企業(yè)的模式存在一定的差距。總體來看，員工普遍感到企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)過于龐大，且工作班次的運(yùn)行機(jī)制仍有待優(yōu)化。

針對(duì)人力資源規(guī)劃這一問題企業(yè)對(duì)部分員工進(jìn)行訪談，重點(diǎn)內(nèi)容摘錄如表2所示。

從員工的訪談內(nèi)容可以看出，目前該企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面尚存在組織結(jié)構(gòu)冗余、管理職能交叉以及排班制度不合理等問題。

3.2 崗位配置不合理

該企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目前的人力資源配置的滿意度調(diào)查結(jié)果如表3所示。

由表3中的調(diào)查結(jié)果可知，大部分的員工認(rèn)為該企業(yè)中存在著人力資源配置不合理的情況，編制定員的工作還需要進(jìn)一步的規(guī)范和完善。

對(duì)于人力資源配置的問題，部分員工的訪談內(nèi)容摘要如表4所示。

根據(jù)與各級(jí)員工的交流內(nèi)容，可以看出企業(yè)目前由于不完善的人力資源規(guī)劃，管理層的配置顯得過于冗余，員工編制的確定也缺乏系統(tǒng)性。

3.3 培訓(xùn)體系不成熟

在該企業(yè)中員工對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)管理的滿意度調(diào)查結(jié)果如表5所示。

從表5的調(diào)查結(jié)果中可以看出，大部分員工對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有的培訓(xùn)管理體系并不滿意。通過訪談得知具體原因主要包括培訓(xùn)體系不夠完善、企業(yè)安排的培訓(xùn)內(nèi)容與員工的工作需要不相匹配等。

3.4 考核體系不完善

企業(yè)中員工對(duì)于企業(yè)的考核激勵(lì)機(jī)制的滿意度情況如表6所示。

從表6中可以看出，在企業(yè)中還是有接近70%的員工覺得企業(yè)現(xiàn)在的薪酬待遇是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，但是在考核機(jī)制方面有大部分的員工還是覺得企業(yè)當(dāng)下的考核激勵(lì)機(jī)制還需要進(jìn)一步優(yōu)化。

4 高質(zhì)量發(fā)展背景下國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改革與人力資源管理轉(zhuǎn)型的策略

4.1 優(yōu)化人力資源規(guī)劃

在當(dāng)前快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式往往過于僵化，無法適應(yīng)市場(chǎng)的瞬息萬變，因此，企業(yè)必須啟動(dòng)一場(chǎng)深度的改革，以提升人力資源管理的靈活性和效率，滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。首先，對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造是改革的關(guān)鍵一步。傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，管理層級(jí)繁多，決策過程冗長(zhǎng)，往往導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度滯后。而扁平化組織則通過減少管理層級(jí)，縮短信息傳遞路徑，提高決策效率。這樣的改革不僅可以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和工作積極性，同時(shí)也能更快地將市場(chǎng)信息轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持敏捷和靈活。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行科學(xué)的人力資源需求預(yù)測(cè)。這需要企業(yè)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、行業(yè)動(dòng)態(tài)以及內(nèi)部能力有深入的了解和準(zhǔn)確的判斷。通過預(yù)測(cè)，企業(yè)可以提前規(guī)劃人才的招聘、培養(yǎng)和晉升，確保人力資源與企業(yè)發(fā)展需求相匹配。例如，如果企業(yè)計(jì)劃向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么就需要提前儲(chǔ)備和培養(yǎng)相關(guān)的技術(shù)人才，避免在轉(zhuǎn)型過程中因人才短缺而影響進(jìn)度，或者因過度招聘而造成資源浪費(fèi)。最后，企業(yè)還應(yīng)建立完善的人力資源評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制。這包括定期進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)估、提供公平的薪酬待遇，以及設(shè)計(jì)合理的晉升通道。這樣的機(jī)制可以激發(fā)員工的工作熱情，提高他們的工作效率，同時(shí)也能幫助企業(yè)識(shí)別和培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.2 優(yōu)化人力資源配置

第一，企業(yè)應(yīng)充分利用政府的優(yōu)惠政策，建立一套科學(xué)合理的員工退休機(jī)制，鼓勵(lì)符合條件的員工適時(shí)退休。這不僅可以為年輕人晉升創(chuàng)造空間，也有助于保持團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)新力。企業(yè)應(yīng)通過提供詳盡的退休政策解釋，以及個(gè)性化的退休咨詢服務(wù)，幫助員工作出最佳的決策。此外，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，清理不在崗人員，對(duì)那些嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或長(zhǎng)期不在崗的人員，應(yīng)依法進(jìn)行清退，以維護(hù)企業(yè)規(guī)章制度的權(quán)威性和公正性。第二，企業(yè)管理層還應(yīng)積極推動(dòng)人力資源配置的持續(xù)優(yōu)化，特別是針對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)的冗余編制問題。這一舉措旨在提高組織的運(yùn)行效率，減少資源浪費(fèi)，同時(shí)為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)[3]。首先，對(duì)于出現(xiàn)空缺的崗位，企業(yè)將優(yōu)先考慮內(nèi)部超編人員的調(diào)整。這種內(nèi)部流動(dòng)不僅能夠節(jié)省招聘新員工的成本，還能激發(fā)員工的工作積極性，讓他們?cè)谛碌膷徫簧习l(fā)揮更大的價(jià)值。對(duì)于超出編制的部門，企業(yè)要采取嚴(yán)格的人員配置控制，確保人員規(guī)模的逐步減少。這并不意味著對(duì)員工的無情裁減，而是通過優(yōu)化工作流程、提高生產(chǎn)力和技術(shù)升級(jí)等方式，逐步調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。其次，企業(yè)需加大崗位轉(zhuǎn)換的力度，實(shí)施“自愿申請(qǐng)、擇優(yōu)選拔、小規(guī)模培養(yǎng)、定向分配”的策略。鼓勵(lì)員工根據(jù)個(gè)人興趣和能力自愿申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗，通過公平的選拔機(jī)制選擇最合適的人員，然后進(jìn)行小規(guī)模、針對(duì)性地培訓(xùn)，最后將他們定向分配到需要的崗位上。

4.3 優(yōu)化培訓(xùn)管理

在對(duì)員工的培訓(xùn)管理進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，企業(yè)需要從3個(gè)方面進(jìn)行深入優(yōu)化，以構(gòu)建一個(gè)高效、靈活且富有創(chuàng)新性的員工培訓(xùn)體系。首先，分級(jí)分類培訓(xùn)是提升培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)。這意味著企業(yè)需要根據(jù)員工的不同層級(jí)、崗位和能力需求，設(shè)計(jì)出具有針對(duì)性的培訓(xùn)課程。例如，新入職的員工可能需要接受公司文化、基本技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面的入門培訓(xùn)，而中高級(jí)管理人員則可能需要更高級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策制定和領(lǐng)導(dǎo)力提升的課程。這種精細(xì)化的培訓(xùn)策略不僅能夠滿足員工的個(gè)性化發(fā)展需求，也有助于提高培訓(xùn)的效率和效果。其次，推進(jìn)員工培訓(xùn)的信息化建設(shè)是適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的重要舉措。企業(yè)可以利用在線學(xué)習(xí)平臺(tái)、移動(dòng)應(yīng)用、虛擬現(xiàn)實(shí)等技術(shù)手段，提供更加便捷、靈活的學(xué)習(xí)資源和環(huán)境。例如，通過建立內(nèi)部知識(shí)庫(kù)，員工可以隨時(shí)隨地查閱工作相關(guān)的資料和教程，實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)和提升。同時(shí)，企業(yè)還可以通過數(shù)據(jù)分析，實(shí)時(shí)跟蹤員工的學(xué)習(xí)進(jìn)度和效果，以便及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)策略。信息化培訓(xùn)不僅節(jié)省了時(shí)間和成本，也能夠增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)體驗(yàn)和參與度。最后，企業(yè)要助推技能人才的快速成長(zhǎng)，對(duì)于關(guān)鍵崗位和高潛力員工，可以匹配經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師進(jìn)行一對(duì)一指導(dǎo)，通過實(shí)踐操作和經(jīng)驗(yàn)分享，加速他們的技能提升和職業(yè)成長(zhǎng)。同時(shí)，企業(yè)還可以制定不同層次的技能提升計(jì)劃，為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)新潛力[4]。

4.4 優(yōu)化績(jī)效薪酬管理

在優(yōu)化績(jī)效薪酬管理方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個(gè)公平、激勵(lì)和可持續(xù)的薪酬體系。首先，企業(yè)需要根據(jù)崗位的價(jià)值、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和員工的績(jī)效表現(xiàn)來設(shè)定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，確保企業(yè)的薪酬水平與市場(chǎng)保持同步，以吸引和留住優(yōu)秀人才。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將績(jī)效考核與薪酬掛鉤，設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)等多元化的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神。其次，企業(yè)應(yīng)建立公正的績(jī)效評(píng)估體系，確保績(jī)效考核的透明度和客觀性。這包括設(shè)定明確的績(jī)效指標(biāo)，結(jié)合定量和定性指標(biāo)全面評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，避免單一指標(biāo)導(dǎo)致的評(píng)價(jià)偏差。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)定期與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，提供反饋和指導(dǎo)，幫助員工了解自身的優(yōu)勢(shì)和改進(jìn)空間，促進(jìn)他們的職業(yè)發(fā)展。最后，企業(yè)還應(yīng)實(shí)施動(dòng)態(tài)的薪酬調(diào)整機(jī)制，根據(jù)員工的績(jī)效提升、技能更新和市場(chǎng)變化等因素，適時(shí)調(diào)整薪酬水平，以保持薪酬的公平性和激勵(lì)性。對(duì)于高績(jī)效的員工，企業(yè)應(yīng)給予更多的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)，而對(duì)于績(jī)效改善空間較大的員工，可以通過提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助他們提升能力，從而提高整體的績(jī)效水平。

5 結(jié)語

企業(yè)改革和轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性的工程，涵蓋了組織結(jié)構(gòu)、人力資源、培訓(xùn)管理以及績(jī)效薪酬等多個(gè)層面。通過上述一系列的優(yōu)化措施，企業(yè)能夠構(gòu)建出更加高效、靈活且具有競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)模式。這不僅能夠提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，也有助于激發(fā)員工的潛力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和創(chuàng)新能力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持久的活力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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