教育家型預備校長領導力：內涵、成長需求及培養路徑

本期話題：校長領導力及其發揮

策劃/朱福昌

校長領導力的發揮不僅體現在其核心素養上，還包括在實際工作中的具體實踐。通過深入分析精細管理師資隊伍、深化教育教學管理以及提升創新素養底蘊等關鍵領域，揭示了校長領導力對學校發展的重要影響，探討了校長領導能力對學校戰略制定、團隊協作、教育改革創新、資源優化的影響。在深入理解預備校長領導力內涵的基礎上，深入剖析校長專業成長規律，運用情境領導模型理論，分析校長領導力提升的邏輯，對校長領導力的提升和促進學校的整體發展有著重要的參考意義。本期精選以下三篇文章供讀者參考。

[摘 要]預備校長的領導力是實現教育家辦學的重要基礎，是形成卓越校長領導力的前提。其領導力主要體現在管理能力和自身影響力兩個方面，成長階段分為準備期、新手期、熟練期和專業期四個階段。在深入理解預備校長領導力內涵的基礎上，深入剖析預備校長專業成長規律，運用情境領導模型理論，從培養路徑、培養內容、培養功能三個方面分析預備校長領導力提升的邏輯，對校長領導力的提升和促進學校的整體發展有著重要的參考意義。

[關鍵詞]預備校長；領導力；教育家辦學；情境領導模型

為大力弘揚教育家精神，著力建設高質量教師校長隊伍，近日，教育部印發通知部署實施新一期新時代中小學名師名校長培養計劃（2024-2027年），在2022年“雙名計劃”的基礎上，持續推進名師名校長培養，培養造就更多具有鮮明教育理念和成熟教學模式、能夠引領基礎教育改革發展的教育家型教師校長，培養為學、為事、為人示范的新時代“大先生”[1]。這對我國中小學校長的專業發展提出了更高的要求，其目的在培育一批具備教育家素養的名校長，這對校長領導力提出了劃時代的高標準，以適應教育高質量發展的時代要求。大多數校長的成長軌跡都遵循著“教學名師—中層管理—預備校長—專業型校長—專家型校長—教育家型校長”這一成長路徑。在此過程中，預備校長向專業型校長的蛻變，關鍵在于強化堅實的基礎領導力。領導力不僅是一種能力，也是一種動態的過程，可將其細分為管理能力、影響力及變革領導力三個層次，而預備校長則必須具備基礎的管理能力以及自身影響力，才能成長為具有變革能力的教育家型校長，以促進學校工作的高效完成。因此，深入分析預備校長的成長軌跡，理解其內在培養邏輯，是校長隊伍專業化的重要前提，也為實現教育家辦學的宏偉目標奠定了堅實的基礎。

一、教育家型預備校長領導力的內涵

顧明遠主編的《教育大辭典》中將教育家解釋為，“在教育思想、理想或實踐上有創見、有貢獻、有影響的杰出人物”。龐立生，李鐵錚認為，教育家并不等同于教育思想家或者教育實踐家，更不同于教育學家、教育家是把教育作為自己生命的存在方式的師者，不僅把教育作為一門學問來研究，而且把教育作為一項事業和信仰來追求[2]。費蔚認為，教育家精神既有價值表達，即超然于個人名譽，心懷國之大者；又有實踐邏輯，即治學的知行合一，求實創新；更有精神氣象，即仁愛之心，弘道追求[3]。對于教育家的含義，學術界目前為止沒有明確的定義，但對教育家都有一個共同的概念，即教育家并不只限于高等學校的領導，更不是僅限于校長，各級各類教育部門的管理者和教師都可以成為教育家。領導力一詞起源于企業管理，旨在通過標準化的管理替代傳統的經驗管理，以提高生產效益為主要目標。在《辭海》中，“領”為率領、引導；“導”為引導。領導力即帶領一個群體實現目標的過程的某種能力。學者從多個維度對領導力進行了界定，傳統觀點認為，領導力就是管理能力。美國領導學權威約翰·馬克斯韋爾認為，領導力是對他人施加影響，贏得追隨者的能力[4]。任真等人認為，所謂領導力是指領導者利用自身魅力來鼓舞和引導下屬樹立并實現共同愿景的能力[5]。因此，從領導力的層次來看，領導力可分為“管理能力-影響能力-變革能力”，而本文中的領導力則探討管理能力和影響能力。隨著教育領域對科學管理理念的興起與轉變，校長領導力逐漸出現在學術界，形成了豐富多樣的學術界定，為預備校長領導力的探討奠定了學理基礎。明確預備校長領導力的內涵，首先需要理解預備校長和領導力這兩者的概念。預備校長是指在正式成為學校校長之前，協助校長管理學校內部事務，履行領導與管理工作職能的專業人員，是成為專業化校長的預備人選。在學校工作中起著上傳下達的作用，是協調教師、學生和家長各項工作的橋梁，使組織工作得以高效進展。校長領導力則解釋為校長在實現學校的戰略規劃及其組織目標的過程中，所表現出來的領導能力。從形式上來看，孫龍存認為，校長領導力包含行政領導力和專業領導力[6]。校長行政領導力屬于法定職權，具有一定的權威性；校長專業領導能力屬于個人權利，主要體現在其個體的品質、能力及其價值上。從內容上來看，我國香港學者鄭燕祥提出了“五向度模型”，將校長的領導力劃分為結構領導力、人際領導力、文化領導力、教育領導力與政治領導力五個部分[7]。

結合上述研究者的觀點，本文中的教育家型預備校長領導力則是指為成為一名教育家型校長之前，堅持教育思想與教育實踐并重，培養具備精神特質和專業特質，為取得卓越的辦學成就，產生一定的社會影響而做好基礎準備。其中專業精神是指區別于其他群體最為內隱的、穩定的特征，如教育理想信念、教育之愛、社會責任感等[8]；專業特質是指教育家型預備校長所具備的多維領導能力，如協調能力、溝通能力、組織能力、設計能力、引領能力等。因此，預備校長在學校發展工作中，預備校長不僅表現為其專業的管理能力，更體現出其特有的精神特質，并融入管理工作中，引領并影響著教師團隊的發展以及學校的辦學思想。

二、預備校長的領導力成長需求

在新的時代背景下，校長成長呼喚“竹式”生長精神，獨特的“竹式”生長規律更是與校長成長歷程有著異曲同工之妙，“竹式”成長路徑將為探尋現代校長的成長路徑帶來啟發[9]。所謂“竹式原理”，其核心內涵是竹子在生長過程中，首先利用多年充分廣泛地汲取土壤中的營養水分發達根系奠定基礎，并在雨水充足的春日把握好破土而出的時機實現厚積薄發，出土后在極短的時間內奮力向上生長并且竹節呈中空狀態，無論氣候如何變幻一年四季都郁郁蔥蔥，在生命末期還會通過發達的根系繁衍培育下一代。校長領導力的建設是一個動態發展的過程，在不同的成長階段面臨著不同的領導力需求。在校長隊伍專業化高質量發展的同時，大多數校長都遵循著這樣一條成長軌跡：教學名師—中層管理—預備校長—專業型校長—專家型校長—教育家型校長，其發展階段遵循著“成才—成名—成家”的特點。然而，預備校長在成為專業化校長之前，其培養路徑以職前教育、入職培訓、職后培訓為主，因此將預備校長的成長階段分為四個階段：準備階段、新手階段、熟練階段、專業階段，這四個成長階段分別呈現出了不同的特點，從而對領導力產生了不同的需求。

（一）準備階段

準備階段即中層管理者成為預備校長前的培訓階段。這一階段又包括職前學歷教育階段和入職前的崗位培訓階段。在這一階段，預備校長對校長的職業充滿著好奇與期待，他們需要通過學習各種知識來豐富管理能力，為步入管理崗位做好充足的準備。學歷教育階段主要以理論知識的學習和實踐實習為主。在專業精神層面，培養預備校長所具有的政治信仰、職業信念與職業理想，形成對教育管理者的角色認識和職業精神。在專業知識層面，培養管理者相關的教育知識和管理知識，包括教育心理學、教育學原理、教育研究方法、教育法學、教育政策學等。在專業能力方面，塑造管理者的組織、溝通、協調、評價能力，包括組織管理能力、教育教學管理能力、上聽評課能力、科研能力、自主學習能力、職業規劃能力、邏輯思維能力等[10]。在專業實踐方面，增加學校與現實情境的融合度，深入了解所學知識，包括見習、實習和一線專家講座。入職前的崗位培訓主要以對崗位認識與崗位職責為主。通過系統化的培訓，加強預備校長對學校制度架構、崗位職責以及工作流程的理解與掌握，為預備校長順利融入并高效開展工作奠定了堅實的基礎，確保了從學習到工作的順利銜接。

（二）新手階段

新手階段，即初入職預備校長的兩到三年。初任管理者對崗位的認識經歷著從陌生到熟悉、由淺入深的漸進式的發展過程。面對工作中層出不窮的挑戰與考驗，他們亟須構建堅實的理論基礎，并熟練掌握與靈活運用管理學知識，以確保管理工作的有效推進與圓滿完成。在此階段內，預備校長對于專業精神的需求以大局意識、責任擔當為主。而對專業知識的需求以教育管理學、教師隊伍建設、課程與教學管理、評價理論與方法、學校安全管理為主，同時涉及一些管理心理學與德育工作管理等。管理能力方面則以人際溝通與協調、工作計劃與組織實施、工作統籌與協調、引領組織與員工、上級任務的落實與執行、問題診斷與評價為主，同時涉及一些創造力、決策力、洞察力與自我心理調適的能力等[11]。在提升管理素質的渠道方面，預備校長更傾向于跟崗鍛煉、集中培訓、上級領導的引領等多種方式，不斷汲取實踐經驗，深化理論認知，從而加速個人成長與職業發展。

（三）熟練階段

隨著工作經驗不斷豐富、管理能力不斷提高，新手階段的預備校長逐漸步入熟練階段。熟練階段的管理者對工作內容相對熟練，但由于管理工作的復雜性、動態性和發展性，對于管理知識的需求仍然存在。在熟練掌握和運用好管理知識的基礎上，更加側重于推動部門或者學校整體化發展、深化組織文化建設、融合教育技術學理念、制定并優化組織發展戰略與規劃以及深入理解教育政策法規等專業知識。隨著工作的熟練度增加，這一時期管理者的各項管理能力都在逐步增長，開始發現和尋找自身的優勢，增加自身的影響力，形成獨具一格的管理風格，開始傾向于用自身的魅力鼓舞和引導下屬實現組織愿景。同時，前瞻引領意識與大局觀念依舊是此階段管理者的核心品質追求，他們更加傾向于從戰略高度審視學校的發展藍圖與規劃。在職業發展路徑上，他們傾向于前往名校掛職進修、學歷進修、參加教育研究院所培訓或進修以及與同行進行經驗交流、積累豐富的實踐案例，以此不斷地提升自我，引領學校邁向更高層次的發展。

（四）專業階段

進入卓越階段的預備校長已經具備一定的管理和領導才能，成為一名專業化的管理者，實現由學習基本管理知識到形成獨特管理體系的轉變。專業階段的管理者開始關注學校愿景的確立、育人模式的創設、教師專業發展的引領、學校文化的建設與課程的開發等[12]。在管理方面，由關注自身的領導能力轉向培養團隊領導力來提高領導效能，注重優化管理流程、培養優秀領導團隊，在管理學校的過程中體現出強大的規劃能力、決策力、協調力與溝通能力等一系列核心管理能力。在專業精神方面，由增加自身影響力轉向用自身獨特的領導魅力來建設校園文化，以發展獨特的學校特色、打造創新型學校類型為職業追求。為實現專業化發展，開始關注和學習國內外先進的辦學理念和管理經驗，探索新的辦學模式。

三、預備校長領導力的培養路徑

保羅·郝塞和肯·布蘭查德在合著的《組織行為學》一書中，提出了情境領導模式，人們把情境領導模型也稱為“郝塞-布蘭查德模型”。情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的準備程度相適應。準備程度分為被領導者的能力水平與意愿水平，其中能力水平則體現為知識、經驗與技能，意愿水平體現為信心、承諾與動機。此外，還應考慮其個性模式。預備校長具有雙重身份，在管理者的同時也是被管理者，因此，基于預備校長的被管理者角色，借助情境領導模型來分析其培養邏輯。

（一）培養模式：從零散到系統

情境領導模型實踐第一步是要求識別對員工的任務和要求，即了解不同階段的預備校長所要培養的管理能力要求，并健全完善的培養機制。預備校長領導力的建設是一個持續且漫長的過程，需要系統的培養體系為支撐。一方面，職前學歷教育和職后培訓共同促進領導能力的形成。職前的學歷教育階段為管理者提供系統的理論知識，為管理者提供最先進的教育管理理念，使理論知識更好地指導實踐。職后的培訓切實幫助管理者解決實際工作中所遇到的困境，并根據實際需要進行學歷進修。職前培養與職后培訓相互補充，相互交叉，不可孤立而置。另一方面，培養機制應根據其各階段的成長需要，實現有效銜接。各個成長階段的特點與需求雖然各不相同，但是培養步驟應該有效銜接，如學歷教育、管理實踐和職后培訓應保持一致性，不可出現斷層培養或者重教學輕管理的現象。然而在實踐中，職前培養呈現出重理論輕實踐，重教學輕管理，與職后培養相脫離，不利于管理意識和能力的培養。在職后培訓過程中，各階段培養機制不健全，突擊式培訓遠多于長期系統的培養，導致培訓方式的隨意性、培訓內容的零散性以及培訓效果的低效性，使預備校長的專業成長缺乏系統性和完整性，無法構建校長所需要的知識體系，不利于系統思維的培養。因此應實現職前培養與職后培訓的一致性與連貫性以及職后各階段培訓的銜接性，創建系統的預備校長領導力培養模式。

（二）培養內容：從單一到多元

情境領導模型還主張了解并判斷員工的準備程度，即針對不同階段的預備校長，了解其對能力和意愿的需求不同。根據不同成長階段的不同需求，不斷豐富培訓內容，是增強預備校長領導力的必然要求。一方面，培訓水平需考慮預備校長的能力水平。隨著預備校長知識和實踐經驗的增長，呈現出不同的成長階段，不同的成長階段則呈現出不同的知識需求與能力需求，在知識方面主要表現為“基礎的教育知識與管理知識—教師與課堂評價知識—組織規劃與協調知識—教育政策知識與學校發展規劃”的正增長等；在管理能力方面則主要表現為“人際溝通與協調—形成自身獨特管理風格—培養優秀管理團隊”為主的成長需求。這種知識與能力的需求變化，必然要求培訓內容要從職前培養的單一性轉向職后培訓的多元化。另一方面，要考慮預備校長的意愿水平。在預備校長成長過程中，會出現不同程度的動機水平，培訓內容應該適應其動機水平。在新手期，預備校長的動機水平較高，表現出強大的信心和意愿。但隨著能力水平的增加，成長為成熟期后，則慢慢體現出無意愿無信心或者有意愿有信心的動機水平，這就要求我們對員工的準備程度進行判斷，根據其外在表現，深入分析知識的需求對于動機水平的影響。培訓知識水平的過高和過低都會影響其工作的意愿及動機水平，保持在適當知識水平才能激發其內在動機。然而在實踐中，培訓內容的零散性、孤立性、隨意性，培訓標準的同一性、無差別性，導致培訓結果的低效性，不僅不會促進管理者的知識成長和能力水平的提高，還會影響其意愿水平，抑制其專業化發展，最終導致培訓形式流于表面，無法發揮培訓的功能，管理者被迫通過經驗或者與同行交流來尋求解決辦法。因此，在培訓過程中，應根據被培訓者的現實需要，使培訓內容實現由單一到多元的轉化。

（三）培養功能：從實踐到發展

情境領導模型要求還需考慮其個性模式，即根據個人的個性特點形成個人的領導風格和個人影響力。Katz（2005）提出過領導者所需的三種能力：一是技術性能力，即對某項業務，尤其是涉及方法、流程、程序或者技巧的特定業務的理解和處理能力。對于基層管理者來說，這是最重要的能力。二是人際關系處理能力，中層領導者更需要這種能力。三是概括能力，是指以整體視角審視組織的能力，它是高層領導者必須具備的重要能力[13]。換言之，從領導力的層次來劃分則分為“管理能力-影響能力-變革能力”，而預備校長所需要具備兩種基本領導力：管理能力和領導能力。這兩種能力使是由低到高逐步發展的，即在具備管理能力的基礎上，逐漸形成自己的領導風格，用自身魅力來影響下屬實現共同愿景的能力，這是形成校長文化領導力的基礎。因此，在預備校長成長過程中，不僅要培養基本的技術型管理能力，解決實踐中的具體問題，還要形成獨特風格與個性能力，增加自身在團隊中的影響力，為形成校長的文化領導力奠定基礎。然而在實踐中，預備校長處于中層管理者，其主要職責就是服從上級領導的安排，高效有序促使組織任務的完成，這將導致過分追求效率而忽視領導藝術。由于自身領導力藝術的缺乏，這種統一性與個性之間的矛盾，將抑制預備校長的專業成長。因此，實現預備校長在實踐能力和自我發展之間的平衡，是培養預備校長的內在邏輯。

基于教育家型預備校長的內涵，通過“竹式原理”，著重探討校長在成長為一名成熟期校長之前的生根萌芽階段及成長階段，深入了解其培訓需求，為教育家型預備校長的培育造就成長的土壤并營造協同互助的生態文化環境，給予外源性培訓支持。運用情境領導模型轉變培養模式、培養內容及培養功能，探尋教育家型校長新的培育路徑，助力教育家型校長的形成。

參考文獻：

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（責任編輯：朱福昌）