先砍品牌部，是對低迷期和品牌的雙重誤解

市場下行期先砍品牌部，合理嗎？

不合理。這既是對經濟低迷期的誤解，也是對品牌的誤解。

經濟低迷期還需要品牌嗎？

越是經濟低迷期，越需要品牌。

因為品牌是為數不多的能真正防止惡性競爭的手段。如果沒有品牌效應，企業就很容易陷入價格戰。

而價格戰沒有贏家，顧客會被價格戰傷害，行業中的競爭者也會被價格戰傷害。

當全行業開始低價競爭的時候，就必然會催生出低價低質的產品，例如會起火的插座、超載的貨車、導致皮膚問題的內衣等。

顧客首先是第一個被傷害的，而當顧客不再購買低價低質的產品后，企業也隨之倒閉。

價格戰既不能幫助企業贏得競爭，也不能幫助企業穿越周期。

能夠幫助企業穿越周期的，從內部看是企業的抗壓能力，從外部看就是顧客對產品的偏愛，也就是品牌。

當下的市場下行周期過去之后，顧客吃火鍋的時候會選誰？喝天然水的時候會選誰？買阿膠送朋友的時候會選誰？

我推測你的頭腦中已經有了答案。你甚至可以隨便問問身邊的人，你們的答案甚至都是一樣的。

產品和技術不能穿越周期，因為產品和技術的創新既很容易被復制2DLrTEwFEljFJXRd91868A==，也很容易被遺忘。除非產品和技術轉化為了品牌資產，能夠在顧客認知中占據一席之地。

這是一個非常符合邏輯卻非常不符合直覺的答案：產品和技術不能穿越周期，只有品牌可以。

因為顧客認知一旦產生，是非常牢固、無法改變的。

如果論產品的技術含量，可口可樂、拉夫勞倫、香奈兒、路易威登和耐克這些品牌的產品有什么技術壁壘嗎？

然而顧客對它們產生了偏愛，也就是它們在顧客認知中占據了一個位置。來自顧客的偏愛就能保證它們穿越任何一個經濟周期。

“即使一夜之間大火燒掉了我所有的有形資產，只要可口可樂的商標在，第二天我就可以從銀行貸到足夠的錢，重新建立可口可樂的生產線。”“可口可樂之父”羅伯特·伍德魯夫曾如此說。

這句話非常準確地說明了可口可樂的真正資產：不是生產線、產品配方和工廠這些有形資產，而是品牌價值。

這對可口可樂來說是一個思想實驗，但是對王老吉來說是一個真實的商戰。

廣藥集團拿回王老吉的商標之后，不僅沒有生產線、工廠和經銷商，甚至還多了一個戰斗力強大的競爭對手加多寶集團。

但是掌握了顧客偏愛的廣藥集團，在短時間內就組建了有形資產，并且在市場份額上領先了對手。

一場大火都燒不掉的品牌價值，一個經濟周期更不能。

低迷期正是打造品牌的最佳時期

市場低迷時期正是打造品牌的最佳時期，在所有人都在后撤的時候你挺進，你做什么都會被關注。

大蕭條時期的可口可樂反而大做廣告，給市場輸出信心。2008年五糧液迫于經濟壓力降價，茅臺堅持價格不降，最終成就國酒地位。

圣誕老人在我們的印象里，是一個穿紅衣服的白胡子胖老頭。可是在1931年之前，他不是這個樣子。圣誕老人有時候胖有時候瘦，有時候穿綠衣服有時候穿藍衣服。

1931年發生了什么？是美國經濟衰退的大蕭條時期，工廠倒閉，工人找不到工作，全民精神苦悶。

這個時候，可口可樂把圣誕老人的形象設計成一個樂觀的胖老頭，然后在可口可樂出現的所有地方打廣告，給民眾輸出一種樂觀、富足和幸福的感覺。

紅色的圣誕老人、紅色的可口可樂、慈祥的笑容、樂觀的前景……這一切都鼓舞了身處經濟低潮的人們，同時可口可樂也成了美好前景的象征。

市場上行周期大家都在做廣告，這個時候顧客的注意力被分散，很難看到你。尤其是當你和競爭對手的投入打平的時候，顧客很難分辨孰強孰弱。

然而在市場下行周期，敢于逆勢投入的企業更能夠建立強大的品牌。當舞臺中心是空白的時候，顧客都在關注誰會填補這個空白。

當競爭對手退縮了，沒人跟你爭奪顧客的心智資源時，正是一戰定乾坤的時候。

沒錢也能打造品牌

很多人說，在經濟低迷期沒有錢做廣告，怎么可能打造品牌？

這根本上是對品牌的本質不夠了解，我們不講理論，先從兩個案例講起：漢庭酒店和載象抗壓紙箱。

漢庭酒店在確定了“愛干凈，住漢庭”的定位之后，把這個定位一竿子插到底，貫徹到了企業運營的方方面面。

在外部空間上，把“愛干凈，住漢庭”放在每一個能看得見、感受得到的地方。

比如把“愛干凈，住漢庭”的定位張貼在酒店樓頂上，既是一句廣告語，也是一個承諾，它可以在最醒目的位置告訴顧客：愛干凈，住漢庭。

臺卡、房卡、防撞條、床墊底下、電梯間、大堂、電梯口……都是漢庭在物理空間展示“愛干凈，住漢庭”的自媒體。

再來看載象抗壓紙箱。

在確定了“抗壓紙箱”的定位之后，載象首先聚焦資源實現技術突破。集中全部兵力和資源，鉆研抗壓紙箱的設計以及產銷等升值包裝服務。

牛卡紙、抗壓結構、抽濕烘干、疊瓦技術、淋膜工藝、密瓦紙板等被有機地整合進來。一個紙箱，凝聚了多項抗壓專利技術和抗壓保障措施。

其次，載象把“抗壓紙箱”的定位執行到企業運營的方方面面。

載象對公司樓房、員工制服、廠房外觀、包裝，甚至員工微信頭像、來電鈴聲、文字顏色等所有客戶接觸點，都進行了統一、標準配色。

“抗壓”的品牌定位，不只體現在對外的產品層面，還內化在企業精神層面。抗壓成為載象的企業文化，這一點從招聘員工之初就開始傳達。

漢庭和載象都創建了品牌，但是請注意，它們都沒有投放大量的廣告，而是在正確定位的前提下對企業的運營活動進行了調整。其成果也是顯著的。

對現金儲備充足的組織來說，市場低迷期正是清掃戰場的機會。對其他組織來說，正確的做法就是聚焦一個有價值的細分品類，例如漢庭聚焦干凈酒店品類，載象聚焦抗壓紙箱品類。

重要的是成果管理，不是成本管理

但是這里講到的聚焦，并不是字面意義上的砍成本，收縮戰線，而是根據顧客認知的狀態選擇聚焦的方向。

在組織內部增加成本的行為，有時候能夠在外部創造成果。而很多看似是內部降低成本的行為，本質上則是在浪費社會資源。

例如，在洗發水行業，蓬松、去屑、修護和柔順分別被四個品牌占據，而這四個品牌同屬于一家公司。

對寶潔來說，如果搞一個四合一的“科學洗發水”，一次性解決所有問題，豈不是更好？這樣做首先組織內部的管理成本會極大地降低，原來四個部門的營銷費用、人力成本和管理成本都可以合并到一個部門進行管理了。

但是四合一的洗發水并不能在外部創造成果，所以看似降低成本的行為實際是極大的浪費。

因為顧客只能接受專門解決去屑問題的洗發水品牌和專門解決柔順問題的洗發水品牌，不能接受同時解決四個問題的洗發水品牌。

如果顧客能接受，寶潔早就這么干了。市場上也不會出現飄柔和沙宣這種專家品牌了。

把“科學洗發水”分為四個專家品牌去解決四個專業問題，看似增加了內部成本，但只有這樣才能在組織外部創造顧客。看似增加成本的行為，卻是真正高效率地使用了社會資源。

對納美牙膏來說，它想解決所有牙齒問題。但是顧客在牙齦出血這個問題上，會選擇哪個品牌？云南白藥。顧客在蛀牙這個問題上，會選擇哪個品牌？高露潔或者佳潔士。顧客在牙黃這個問題上，會選擇哪個品牌？或許是黑人牙膏。

如果一項業務能夠創造顧客，那就應該加強它，而不是砍掉它。另外，一項業務能否在外部創造顧客，要看顧客的認知狀態，而不是看組織內部的認知狀態。

回到本文的主題：市場低迷期要先砍品牌部嗎？

如果品牌部門能夠在組織內部擔負起營銷和創新的責任，能夠根據外部顧客的認知狀態調整內部運營，就不應該被砍掉。

如果品牌部門只是負責一些制作海報、剪輯視頻、采買流量、簽約達人、強蹭熱點、撰寫軟文這樣的事情，那確實存在的價值不算大，被砍掉也不應該有怨言。

海爾創始人張瑞敏在《永恒的活火》中表示，“競爭戰略之父”邁克爾·波特的競爭戰略已經過時了，因為波特是以企業為中心構建戰略，現在應該以顧客為中心思考企業為何存在。

在顧客主權空前強大的時代，品牌是顧客了解企業的關鍵要素。品牌部門的責任是把組織內部的資源全部轉化為外部成果，其責任是重大的。

在市場低迷期尤其需要有品牌意識，才能夠助力組織穿越周期。對有實力的組織來說，當下正是打造品牌的最佳時期。

對其他組織來說，即使不花錢，在正確的戰略定位指導下，也能有效創建品牌。

漢庭和載象就是最佳案例。

（作者：張知愚，新華社特約品牌觀察員，《品牌定位通識》作者）