別再把出海當(dāng)救命稻草了

“不出海，就出局。”

2024年，這句話的流行程度，堪比當(dāng)年的“用互聯(lián)網(wǎng)思維改變一切”。一時(shí)間，來自四面八方的聲音都在說：“不出海，你就沒機(jī)會了！”

很多人聽了就開始焦慮，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在說國內(nèi)生意難做，想出海試試。看樣子，他們是把出海當(dāng)成了救命稻草。

在我看來，出海并不是萬能的“解藥”。我們先來理性地思考一下：中國的確有很多企業(yè)靠出海獲得了不錯的增長，但這就能說明出海是挽救生意下滑的“解藥”嗎？事實(shí)上，成功的企業(yè)并不是因?yàn)槌龊２懦晒Φ模且驗(yàn)榫邆渥銐虻哪芰Σ拍艹晒Τ龊！＿@個因果關(guān)系很多人都搞反了。

聯(lián)合國已經(jīng)發(fā)出警告，2024年起，全球經(jīng)濟(jì)恐步入最糟5年。世界銀行《全球經(jīng)濟(jì)展望》報(bào)告預(yù)計(jì)，2024年全球經(jīng)濟(jì)增長2.4%，相較于2023年的2.6%，2022年的3%，以及2021年的6.2%，已經(jīng)連續(xù)第三年出現(xiàn)倒退。

基于現(xiàn)在的全球經(jīng)濟(jì)形勢，貿(mào)然出海無異于飲鴆止渴。不是說海外市場沒有機(jī)會，而是要認(rèn)識到平靜的海面下布滿暗礁。在走出去之前需要想清楚：我們究竟要以怎樣的姿態(tài)站在世界面前？

走出低價(jià)的死胡同

2000年年初，有一個話題轟動了全中國的商界：為什么耐克不生產(chǎn)鞋，但是賺走了1000元一雙鞋里的990元，中國人只拿到了10元錢？最后大家得出的結(jié)論是：一定要做品牌，只有品牌才是真正的資產(chǎn)。

我想這是一個樸素的、關(guān)鍵性的認(rèn)知。大多數(shù)品類的產(chǎn)品終究是沒有太大的差異化的，而要以品牌和IP作為“護(hù)城河”。

品牌勢能的積累大多數(shù)時(shí)候是緩慢的，偶爾可以趁一些東風(fēng)，但拉到長周期里一定是均值回歸的。而品牌的積累又是復(fù)利的，它會在一個節(jié)點(diǎn)突然加速回報(bào)。但前提是你必須熬到這個節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)。

在商業(yè)江湖，大多數(shù)企業(yè)仿佛已經(jīng)失去了潛心做好品牌的信心和耐心，被動或主動地一起滑入了“9.9元”的深淵。尤其是大消費(fèi)行業(yè)，好像大家已經(jīng)不再關(guān)注耐克如何賣1000元賺990元的話題了，而是直接“耐克同款鞋子只賣90元”，誰都別想賺走那990元。很多人盲目地認(rèn)為低價(jià)是核心優(yōu)勢，這是愚蠢的。

眾所周知，美國標(biāo)普500中眾多的老牌企業(yè)之所以長紅，是因?yàn)樗鼈冘泴?shí)力夠強(qiáng)。這個軟實(shí)力之中就包含品牌力和長期經(jīng)營IP的能力。這也是全美雖然進(jìn)行了幾十年去工業(yè)化，但仍然從利潤角度拿走了整個鏈路最高比例的錢的原因。中國企業(yè)走向全球、扎根全球，不能只靠低價(jià)，而是要靠在別人的優(yōu)勢領(lǐng)域不落下風(fēng)。

從我的觀察來看，中國企業(yè)出海大致經(jīng)歷了3個階段：第一階段是以制造業(yè)為主，通過接海外代工訂單來布局全球化。典型的企業(yè)是申洲國際，它為優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等國際品牌代工，產(chǎn)品遍布亞太地區(qū)及歐美市場。第二階段是以科技企業(yè)為領(lǐng)頭軍，隨著華為、海爾將人才帶出國，建立海外分公司，為中國品牌在全球市場爭得一席之地，“中國制造”低質(zhì)低價(jià)的刻板印象逐漸被打破。第三階段是以品牌為核心，以差異化產(chǎn)品和服務(wù)為抓手的全球化。從互聯(lián)網(wǎng)到消費(fèi)品行業(yè)，許多像TikTok、泡泡瑪特、霸王茶姬這樣的公司，正在反向輸出文化和生活方式，影響、改變海外用戶的消費(fèi)習(xí)慣。

高質(zhì)量全球化：IP平權(quán)跨越國界

過去我們一說平權(quán)，就要打折打到塵埃里，仿佛這樣可以讓所有人都喜歡。你去看看樂高，你一定不會說它的產(chǎn)品便宜。但它是扎根全球最廣、受到最多人喜愛和追捧的積木品牌，在全球有數(shù)千家門店，每個門店都是各年齡段人群的快樂星球。

那么我們來想想，中國人自己的“樂高”到底要具備什么樣的特征呢？我想，它一定是有滿滿的情緒價(jià)值的，而不是退而求其次的替代品；它一定是有自己的IP的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地看到它的門店就會感覺眼前一亮；它一定是跨越膚色和國界的，全世界的人都會喜歡它。

高質(zhì)量的IP平權(quán)并不是便宜到每一個人都買得起，而是讓過去那些只能被少數(shù)人收藏和看到的IP走向全球，讓每一個喜愛它們的人，都有平等的機(jī)會去擁有、選擇和購買。我們一直有一個語言陷阱，那就是：買得起不等于想要買，不喜歡的東西再便宜也不會想要買。如果是這樣，價(jià)格打下去又有什么意義？

那么在中國，誰最有可能成為擁有這種能量的潛力股？我從最近泡泡瑪特的財(cái)報(bào)里看到了希望。

泡泡瑪特近期發(fā)布了2024年半年報(bào)，首次披露了海外各大區(qū)域業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，其港澳臺及海外業(yè)務(wù)收入達(dá)13.51億元，同比增速達(dá)到驚人的259.6%。其業(yè)績質(zhì)量之高不僅體現(xiàn)在收入規(guī)模和增長率上，市場分布更能說明問題：東南亞市場收入5.56億元，同比增長478.3%；東亞及港澳臺地區(qū)收入4.78億元，同比增長153.7%；北美市場收入1.78億元，同比增長377.7%；歐洲、澳洲及其他地區(qū)市場收入1.4億元，同比增長158.8%。

無論是在東南亞還是在歐美發(fā)達(dá)國家，泡泡瑪特都表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長力，尤其是北美，這是很多中國企業(yè)難以扎根的市場，何況是IP公司。值得一提的是，泡泡瑪特海外線下門店也取得了歷史性的業(yè)績突破：2024年上半年業(yè)績累計(jì)銷售8.9億元，同比增長441.5%。

泡泡瑪特很多門店的成績真的讓人驚掉了下巴，比如泰國曼谷LABUBU主題店開業(yè)首日營業(yè)額就突破了1000萬元，泰國門店有2家單月銷售額突破2000萬元。北美地區(qū)到2024年年底預(yù)計(jì)新開20家門店，泡泡瑪特甚至還把店開進(jìn)了英國牛津街和法國盧浮宮。

在全球市場，泡泡瑪特與當(dāng)?shù)厮囆g(shù)家合作推出本土化IP，為眾多IP創(chuàng)作者建立平臺生態(tài)。我認(rèn)為這本質(zhì)上就是一種IP平權(quán)。我們看商業(yè)史上頂尖的全球化品牌，如可口可樂、蘋果，包括剛剛提到的樂高，某種意義上都是把少數(shù)人專屬的產(chǎn)品或價(jià)值，平權(quán)到全球每一個市場、每一個消費(fèi)者身上。而泡泡瑪特正在做的，是把傳統(tǒng)意義上的收藏級的藝術(shù)IP，做成每個人都能消費(fèi)的潮流玩具。

泡泡瑪特販賣的不是潮玩手辦，而是一種能跨越種族和國界的情感。這也讓潮玩成為為數(shù)不多的能夠?qū)怪芷诘漠a(chǎn)品。

而潮玩IP作為情感載體，讓品牌與全球消費(fèi)者的連接有了具體的投射對象，也塑造出巨大的商業(yè)價(jià)值。泡泡瑪特旗下三大經(jīng)典IP——MOLLY、THE MONSTERS和SKULLPANDA，在2024年上半年分別實(shí)現(xiàn)收入7.82億元、6.27億元和5.75億元。其中MOLLY是泡泡瑪特最經(jīng)典的IP之一，已經(jīng)誕生近20年了，通過多元化的商業(yè)化運(yùn)營，成功打造出了經(jīng)典MOLLY、SPACE MOLLY、ROYAL MOLLY、BABY MOLLY的基本形象，展現(xiàn)出蓬勃的生命力。

2024年上半年，藝術(shù)家IP收入增長了70.4%，達(dá)到36.88億元，在總營收中占比高達(dá)81%。

在泰國市場，泡泡瑪特與藝術(shù)家Molly合作推出CRYBABY系列。Molly是2023年泰國50位最具影響力女性之一。CRYBABY的創(chuàng)作理念源于她對哭的獨(dú)特理解：“歡笑并不是唯一讓你好受一些的方式，哭同樣能夠治愈。如果有一天，笑容無法解決你的問題，寶貝，我們一起哭一下吧，有時(shí)候哭是一件好事。”

最近流行的電商出海本質(zhì)上是低價(jià)銷庫存，是“返祖”，是回到40年前剛開始做生意時(shí)的樣子。如果我們走回0.99美元的產(chǎn)品出海的道路，無異于自毀中國品牌的后路、口碑，以及好不容易構(gòu)建的在全球消費(fèi)者心中的認(rèn)知。

只有中國孵化并做大的IP走向全球，才是中國品牌走向全球化的健康道路。同時(shí)，《黑神話：悟空》的成功也告訴我們，IP既可以模糊價(jià)格敏感、加速決策，也可以跨越國界。從Steam的下載熱力圖，我們可以看到，世界各個角落都有人在下載它。我們也可以相信，泡泡瑪特能夠帶著IP走到世界的每個角落。

同時(shí)，圍繞IP，泡泡瑪特還能不斷拓展產(chǎn)品邊界。在這次財(cái)報(bào)中，泡泡瑪特第一次將零售業(yè)務(wù)劃分為手辦、MEGA、毛絨玩具、衍生品和其他等四大板塊，并披露了業(yè)務(wù)占比：手辦收入占比首次低于60%。毛絨玩具上半年收入4.5億元，增長了993.6%，可以說是爆發(fā)式增長。衍生品和其他收入分別增長了141.9%和77.5%。此外，圍繞IP衍生的主題樂園、數(shù)字娛樂業(yè)務(wù)，也有非常大的想象空間。

全球化的造血系統(tǒng)

全球化不是說把產(chǎn)品賣到國外就可以了，而是涉及企業(yè)內(nèi)部的深刻變革。企業(yè)全球化表面上是業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，是對新市場的占有，所以本土化運(yùn)營是必須解決的問題。但在海外市場的本土化，無法獨(dú)立于總部之外進(jìn)行。在看不見的冰山下，本土化也在反哺、重塑企業(yè)的內(nèi)核。

對全球市場的精細(xì)化運(yùn)營，是泡泡瑪特成為高質(zhì)量全球化企業(yè)的關(guān)鍵。

第一步是搭建全球化的組織。泡泡瑪特的全球化團(tuán)隊(duì)，起始于一個叫文德一的韓國人。他是王寧在北大MBA的同窗。2018年，王寧邀請文德一來主管泡泡瑪特的全球化業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的泡泡瑪特年?duì)I收不到2億元，整個海外事業(yè)部只有他一個人，是真正意義上的從零開始。

從那時(shí)開始，泡泡瑪特就陸續(xù)安排專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行海外拓展，從韓國、新加坡、日本等國家開始做海外業(yè)務(wù)探索與落地。截至2023年年底，泡泡瑪特在全球30余個國家和地區(qū)共開設(shè)超過450家線下門店和超過2300個機(jī)器人商店，并通過多個跨境電商平臺觸達(dá)全球超過80個國家和地區(qū)。

文德一認(rèn)為，要實(shí)踐出海戰(zhàn)略，泡泡瑪特需要讓不同國家和文化的泡泡瑪特員工凝聚在一起，達(dá)成一致的目標(biāo)。現(xiàn)在，泡泡瑪特已經(jīng)擁有了一支成熟的國際化團(tuán)隊(duì)，海外同事超過1000人，95%以上都是外籍。

這么多不同國家的人在一起，大家的價(jià)值觀、工作習(xí)慣都不同，難免會產(chǎn)生摩擦。本地員工的管理和溝通是個瑣碎但十分重要的問題。泡泡瑪特在開拓泰國市場時(shí)，總部就派駐了很多職能部門（包括工程、產(chǎn)品、運(yùn)營等）的同事，對泰國分公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)，而泰國市場的員工全部是當(dāng)?shù)厝恕?/p>

在業(yè)務(wù)層面，泡泡瑪特也根據(jù)不同國家的文化，有針對性地調(diào)整運(yùn)營策略。比如骷髏頭形象的TYCOCO系列在歐洲表現(xiàn)平平，但在亡靈文化盛行的墨西哥卻異常受歡迎。

泡泡瑪特的精細(xì)化運(yùn)營也體現(xiàn)在門店裝修和選址的細(xì)節(jié)上。其在大多數(shù)國家的門店招牌都使用明黃色，但韓國旗艦店卻是黑底白字，因?yàn)楫?dāng)?shù)匚幕J(rèn)為白色代表純潔，就連春聯(lián)也是黑白的。其首家古堡樂園主題店，則特意選址在越南峴港著名景點(diǎn)巴拿山，交通不便但人氣旺盛。

在這些看得見的地方之外，泡泡瑪特的全球精細(xì)化運(yùn)營已經(jīng)深入生產(chǎn)端，通過供應(yīng)鏈本土化，加速高質(zhì)量全球化發(fā)展。2024年年初，泡泡瑪特越南工廠生產(chǎn)的第一批產(chǎn)品已經(jīng)出貨。泡泡瑪特的目標(biāo)是2024年年內(nèi)在越南實(shí)現(xiàn)10%左右產(chǎn)品的供應(yīng)，其對北美的倉儲布局也在考慮中。這意味著“全球生產(chǎn)—全球賣—全球銷售”鏈路開始打通。

如果你有耐心讀到這里，開篇的問題自然就有了答案。出海不是企業(yè)救命的“解藥”，真正的“解藥”是高質(zhì)量的全球化。

之前我講過，中國企業(yè)出海需要一種東方生態(tài)，它是中國企業(yè)全球化的底座。真正的全球化企業(yè)是一個系統(tǒng)，絕不是單箭頭地向外走出去。高質(zhì)量的全球化，是通過對全球市場的組織、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、營銷等進(jìn)行布局，形成一個循環(huán)造血系統(tǒng)。

而這個系統(tǒng)，是建立在扎實(shí)的業(yè)務(wù)根基之上的。于泡泡瑪特而言，這個根基就是全球消費(fèi)者的喜怒哀樂和全球藝術(shù)家的創(chuàng)造力。泡泡瑪特作為新一代全球化企業(yè)代表，擁有全球化的IP、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈、品牌心智，通過生產(chǎn)資料的重組，以及對海外業(yè)務(wù)的精細(xì)化運(yùn)營和打磨，形成了雙向反哺的全球化模式。

泡泡瑪特不僅讓我們看到了一個高質(zhì)量全球化企業(yè)的縮影，更讓我們認(rèn)識到中國企業(yè)全球化未來可期。

（本文來自微信公眾號進(jìn)擊波財(cái)經(jīng)）