屈臣氏是怎么輸掉零售戰爭的？

全球歷史最悠久的零售公司屈臣氏又被傳出要上市了，這件事你怎么看？

一般來說，一家公司會在多個階段面臨上市的可能性：

當公司從初創逐漸走向成熟，收入和市場份額增長時，需要更多的資金來支持快速增長，上市可能成為一個選項；當公司計劃推行大規模的市場擴張、產品研發或國際化戰略時，上市可以提供所需的資金，還可以提高知名度。

如果是處在成熟期的公司，已經占據市場地位并擁有穩定現金流，那么上市可能是一個實現股東價值最大化的途徑；如果是在轉型期，公司需要進行重大戰略轉型或業務重組時，面臨激烈的市場競爭，可能也需要通過上市來籌集資金，提升競爭力。

1828年，一名英國人在廣州開了一家西藥房，這是屈臣氏的前身。隨著時間的推移，其業務從藥品逐漸擴展至化妝品、百貨等領域。1981年，屈臣氏被李嘉誠收購，自此開啟了大規模的全球擴張計劃，中間收購了不少國內外零售企業，擁有超過1萬家零售店。

2007年前后，屈臣氏將重心轉向國內，以平均每年開200家門店的速度在內地瘋狂擴張，一度成為全球第一大化妝品零售商。

在2015年以前，屈臣氏可以說是全球最成功的傳統零售商之一。

但隨著互聯網電商的崛起和中國零售格局的變化，線上渠道的沖擊使得傳統門店的客流量和銷售額大幅下降。從屈臣氏母公司長江和記發布的財報來看，2015年和2016年，屈臣氏在中國市場的業績放緩，同店銷售額增長乏力，甚至首次出現營收負增長。

到了傳統電商、興趣電商等打得火熱的當下，屈臣氏的困境越發明顯。近幾年，屈臣氏一直在推進轉型，一方面從傳統的推銷式銷售，轉向更自主和個性化的智能門店服務；另一方面發力“O+O”（線上和線下）與企微生態，布局線上商城來應對電商沖擊。盡管如此，效果只能說不盡如人意，屈臣氏仍然依賴門店的線下零售渠道。

2020年至今，屈臣氏的營收、凈利潤整體呈下行趨勢。最新數據顯示，2023年，屈臣氏中國收益總額為164.53億港元，同比下滑6%，近3年的息稅前利潤率僅為個位數，遠低于巔峰時期的20%以上。

所以在這樣的情況下，無論企業是處于轉型期還是處于衰敗期，大眾對屈臣氏醞釀上市的消息普遍持謹慎態度，并不十分看好。

值得注意的是，這并非屈臣氏首次傳出上市，根據現有信息，至少在2013年和2014年，屈臣氏都曾有過獨立上市計劃。當時公司正處于事業高峰期，市場估值高達3000億港元。然而，由于股權交割等問題，這些計劃都最終擱淺。

相比之下，當前市場對屈臣氏的估值最高只有千億港元，這還是基于門店數量較10年前大幅增長的背景。換句話說，屈臣氏和所在賽道的市場價值隨著時間推移正被不斷稀釋。

那么，為什么一直推進轉型的屈臣氏沒能如愿恢復增長？

背后的原因很復雜，市場和競爭環境變化的沖擊，內部戰略與執行、品牌與消費者關系等的錯位，都在將這家公司推向進退兩難的境地。

就像前面提到的，2015年幾乎算是屈臣氏的一道分水嶺，淘系、京東、拼多多這些電商平臺在移動互聯網的加持下迅速崛起，消費者逐漸養成移動端的網購習慣。

然而，屈臣氏在這一時期對呼之欲出的威脅仍后知后覺，反而持續在線下擴張。根據財報，2016年及之后的5年，屈臣氏在中國幾乎是一天新開一店。

隨著美妝產品成為各類貨架電商、內容直播平臺的重要品類，屈臣氏在戰略上的滯后直接導致其由盛轉衰，與市場和消費者漸行漸遠。其管理層曾在財報中指出“中國保健及美容產品業務的業績受到了經濟重啟、市場低迷等因素的影響”，卻未意識到要以穩定為目標和策略，忽視了積極適應市場發展趨勢的重要性。

與此同時，“互聯網+實體”催生出一大批以新零售為主的新業態，比如和屈臣氏定位類似的調色師、KK等美妝集合店。這些新品牌憑借靈活的運營模式和更快的上新速度，吸引了大量的年輕消費者。

作為傳統美妝零售品牌的屈臣氏，為了扭轉業績頹勢，也頻繁做過一些嘗試。舉個例子，2018年，屈臣氏與網易云音樂、小米陸續展開合作，以推出主題店和進行產品授權的方式引流，并且開設一些全新概念店，用新奇體驗來吸引消費者。不過在外界看來，這些戰術很難長久，運營成本和實際轉化的比例不高，難以實現規模化復制。

更重要的是，屈臣氏的品牌形象在一定程度上已經老化。屈臣氏過去大部分時間依賴老一套的促銷活動和宣傳方式，基本錯過了布局內容社交平臺的最佳時機。

除此以外，如今這家公司的市場定位也相對模糊：想覆蓋高端市場，但沒有SK—Ⅱ等品牌的官方授權；想發力中低端市場，但在商品、品牌的豐富程度以及價格上沒有優勢；在自有品牌“全網統一價”的時代，其產品線上線下價格差別甚大，除了蒸餾水，屈臣氏至今幾乎沒有再出現爆款。

不過不能否認，在轉型的過程中，屈臣氏的確推出了一系列創新舉措，如升級門店服務、發展“O+O”零售模式等，并在短期內取得了一定成效。從邏輯上看，“O+O”是對O2O的升級，后者強調的是從線上到線下，比如在平臺下單，到線下核銷；而前者不僅涵蓋線上線下的融合，而且強調兩者之間的互補協同、資源共享，給消費者一體化的服務體驗。

對此其實不難理解，屈臣氏還是希望在進一步保留和放大實體店優勢的基礎上，強推自家APP或小程序，用不給其他電商平臺作嫁衣的方式來補齊短板，并借助線上線下一體來實現差異化。

但即使拋開高成本、低回報的運營成效不談，從體驗感和復購轉化效果來看，消費者也并未在屈臣氏數千家門店都享受到高標準服務。也就是說，其創新舉措往往流于形式，未能真正觸及美妝零售價值核心。

以至于不少消費者直接反饋，屈臣氏線上線下融合得并不徹底，有時在線上平臺下單后，卻無法在線下門店順利核銷，頻繁被傳虛假促銷、售假售劣等。其門店在庫存管理、物流配送等方面也存在這樣那樣的問題。

所以回過頭來看，屈臣氏早期的輝煌，其實得益于龐大資金支持和地產背景優勢，它在國內通過并購本地零售企業或與當地合作伙伴建立戰略聯盟，加快了開店的速度。加之比當時同類更先進的運營模式，吸引了更多品牌供應商的參與，也受到了更多消費者的青睞。

但在現在的消費市場，實體企業面臨的挑戰不單單是同類之間的競爭，人人可參與的直播電商在另一個維度對其造成了沖擊和威脅。而對于新零售來說，即使前幾年被稱為實體轉型的不二法寶，如今的發展也并不順利。

現在，無論是萬達、大潤發等傳統商場商超，盒馬等最早做新零售的品牌，還是專注經營自有品牌和線下門店的良品鋪子，虧損的狀態都沒能完全逆轉。還有那些從一開始要做深供應鏈、做前置倉、連接上下游的新企業，其實際效果也沒能說服大多數人。

對于屈臣氏來說，上市這一信號，對其本身甚至背后整個行業來講，都不算是一個被市場投出來的好消息。誠然，在國內市場，屈臣氏憑借其規模和渠道優勢很難被任何一個新品牌快速趕超。然而，回溯至10年前，戰略和執行上的滯后和錯位，幾乎已經預示了它未來會慢慢衰敗的可能性。

（本文來自微信公眾號新眸）