民營企業如何營造人才成長環境

隨著社會的發展，人才的重要性得到充分體現，現代企業迫切需要具有現代化知識水平與技能的員工，人力資本與金融資本被擺在了同等重要的地位。但是我國民營企業的離職率居高不下，留不住人才成了老大難問題，嚴重制約著民營企業的發展。民營經濟是我國國民經濟的重要組成部分，目前全國工商注冊登記的民營中小企業已經超過1000萬家，占國民利稅收入的比例為44％，占全民工業總產值的比例為６０％，所以民營經濟的健康有序發展，是促進我國經濟平穩增長的必要條件。日益壯大的民營企業也必將成為國家和社會關注的焦點，民營企業人才流失的現象也引起了人們廣泛的關注，如何解決民營企業人才流失問題，保證企業健康持續發展？筆者認為，營造良好的企業人才成長環境，給人才充分發展的空間，才是留住與培養人才的根本。

一、 民營企業存在著不足，制約了人才的發展

１． 家長式作風，缺乏對員工的尊重。我國民營企業多采用家族式管理模式，企業老板權力過于集中，家長式的作風比較普遍，“管”員工的思想觀念嚴重，所有事情老板說了算，獨斷專行，事必躬親，對員工缺乏尊重。一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對全國21個省市自治區的250個市縣區1947家私營企業進行的抽樣調查結果顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中身居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。這種企業是“自己家的”的做法和想法，使公司治理變成了“家務事”，企業老板就成了家長，甚至某些企業老板有“員工的飯碗是我給的，大家應該感激我”的想法。家長式的管理和作風缺乏對員工的尊重，不夠以人為本，所以抑制了員工積極性。

２． 以“人治”為主，競爭、薪酬獎勵制度不能有效實施，人力資源部門形同虛設。由于企業老板是“家長”，具有至高無上的權利，多數民營企業管理依靠企業老板的“拍腦袋”想法，員工的表現好壞、加薪、提升與否都是老板作決定，沒有客觀公平的競爭和激勵體系而依靠人治，必然在很多事情上出現不公平。這種權責的不對等使公司成為“人治”的公司，不按制度辦事，對員工的工作業績不進行客觀的衡量，按照個人喜好來決定獎懲，沒有相對獨立的人力資源部門對員工所受到的不公正待遇進行干涉。員工努力工作、不斷創新，為公司創造了財富，但是得不到客觀的評價與激勵，這肯定會挫傷員工的積極性，造成不滿情緒。員工的工作沒有了積極努力的動力，人才也不會嶄露頭角了。

３． 信任危機，大權在握，事必躬親。民營企業老板普遍存在的問題就是大權在握事必躬親。很多白手起家的民營老板對自己充滿自信，對下屬的能力卻持懷疑態度，覺著把企業交給誰都不放心。像過分溺愛孩子的母親，無時無刻不監控著孩子們的一舉一動，事必親為才能放心。企業老板事必躬親的工作作風，只能限制員工的獨立工作能力，長久下去，員工就會形成對老板的依賴性，老板說什么做什么，不說就不做。信任危機也存在于員工對老板的信任中，由于家長式作風，企業老板對自己的承諾或者制定的規則不能切實的履行，員工對企業的信任度降低。

４． 民營企業缺乏對員工進行科學的職業規劃和專業培訓。職業規劃和專業培訓可以提高員工勞動生產率和創新能力，為企業帶來更大的效益。所以許多現代化的公司對員工都有一個職業規劃，明確員工努力的目標，并且鼓勵員工學習，增加對培訓的投入。但是民營企業對員工培訓和進行職業規劃的比率明顯低于外企等其他性質的企業，一方面是有些民營企業對此重視不夠，另一方面是企業怕“為別人做嫁衣”。民營企業怕培訓后的人才流失，也是人之常情，但是我們要正確對待人才的流動。一般企業的做法是在員工參加培訓之前都要與公司簽訂協議，約定員工參加完公司提供的培訓之后必須為公司服務的年限，以及違約后要承擔的賠償責任，這樣就有效避免了公司的損失。

５． 不注重內部員工培養。“外來的和尚會念經”的思想導致很多民營企業家在感覺經營管理吃力時會想到引進”空降部隊”。事實上，由于各種各樣的原因，“空降兵”的成功概率非常低。外來的職業經理人往往會與家族成員、創業初期的老員工或者企業文化發生沖突；企業的整治得不到員工的支持：對職業經理人期望過高，希望短時間出現奇跡等等原因，造成外來經理人在上任之后達不到預期效果。所以企業應該更加重視內部人才的培養，在企業內部發現人才，培養人才，給與重任。一方面能夠激勵內部員工工作積極性，另一方面由于內部人才更容易建立良好的工作關系，取得大家的信任，對業務流程的熟悉也能讓內部人才提出合理的改革方案，平穩的實施改革措施。

二、如何營造一個良好的人才成長環境

我們上面所列舉的民營企業存在的弊端限制了人才的成長，那么我們怎樣才能營造一個良好的人才成長環境呢？ＧＥ在人才的培養方面為我們樹立了典范。ＧＥ培養領導人就像培育種子，“我們有很多種子把它散在地上，用水澆灌他們，增加養分讓它們成長，然后看一下，誰長的最好，誰是最有領導潛能的人，讓他們有一個更好的挑戰機會，而不是我們找了一個人專門培養這樣一個人才，把其他的種子都荒廢掉”。人才成長需要環境，再好的種子沒有環境也不能開花結果。營造人才成長環境要從多方面入手，循序漸進。

首先，由“人治”向制度管理轉變，建立公平的競爭和薪酬體系，設立有效的激勵機制。由人治向制度治理轉變的意義在于：完善的制度更能客觀的評價一個人的工作，競爭環境更為公平。例如用銷售業績來評判銷售人員的工作表現，用殘次品率來評判生產線員工的工作等，這比人的主觀評判要客觀的多。對于表現突出的員工實施激勵，激勵就是通過滿足員工的個人需要而使其更加努力工作，從而實現企業目標的過程，也就是說，激勵員工的動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵可以是薪酬上的提升，也可以是職位上的提升，或者精神上的鼓舞等等，不同的激勵對不同員工作用也不一樣，但是激勵一定是相對穩定的，公平和具有競爭力的，對于老板的家族成員一定也要具有約束力，這樣才能讓員工找到歸屬感。所以制定年期有效的業績評定和激勵制度是人才培養的基礎。

其次，民營企業要摒棄家長式作風，尊重員工，權責雙管齊下。對員工要充分信任，尊重員工的想法和做法，激發員工的創造力，賦予員工權利。基層員工對實際工作的了解要更全面，讓員工提供這些知識給他們上級的唯一方法，就是賦予員工更多的權利，讓他們都有機會以創意的思考為改善企業的營運模式出謀劃策。員工有了權利，加上有效的激勵制度，在自己的工作中就會由被動工作變為主動工作，并且積極的利用自己的權利在工作中創新，為企業出謀劃策。當然，享有權利的同時也要承擔相應的責任，擔負責任是對員工進行制約，權責相匹配，降低企業老板所擔心的以權謀私的風險。人才是在工作中鍛煉出來的，沒有機會和發展的空間，再好的人才種子也不可能成長。民營企業老板一定要摒棄家長式作風，權利下放給每一個員工，這樣才能充分發揮每一個員工的潛力，使人家主動地工作，創造更多的價值。在這種良性互動中，企業要注意培養人才，對表現突出的給予更廣闊的發展空間，只有權利下放員工才能得到鍛煉，企業老板也才能有人可用。

再次要加大培訓投入，為員工制定職業規劃。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要在競爭中生存和發展，就必須有所創新，創新的源泉就是群策群力，鼓勵員工參與企業運作，集中公司各方面、各部門的智慧，培植、收集和實施好點子，集思廣益，使員工分享自己的成果，為公司帶來效益。員工的知識水平和技術水平對企業的發展起著重要的作用，也是企業進行創新的基礎，所以要對職工進行針對性的教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。對員工進行培訓是必需的，無論是管理人員還是生產線上的普通工人。員工技能和知識的提高可以節約勞動力，提高生產率。對員工的培訓是一個長期性的工作，應該持之以恒，雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能創造更多的利潤，足以補償費用的支出。為員工制定職業規劃，讓員工有前進的目標，一方面能夠激勵員工不斷努力，另一方面也可以增強企業對員工的吸引力。企業可以采取輪換崗位的形式讓員工找到真正適合自己的職業，這種方法的最大優點是可以沉淀員工的價值，通過輪換崗位把員工的經驗、知識、工作關系等等轉交給下一任員工，即使企業培養的人才流失了，但是他所創造的價值卻實實在在的留給了企業。

最后，創建適于人才發展的企業文化。企業文化營造的人文環境對員工的吸引力是巨大的，企業文化是一種精神，是企業凝聚力的核心，它體現了全體員工的價值觀，因此它對穩定員工起著重要的作用。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間建立一種相互依賴的關系，最終使員工熱愛并依戀自己的企業。企業文化不能是停留在表面的，也不是空的口號，它是企業各方面管理理念的綜合體現，例如企業的公平環境、有效的激勵制度、良好的人際關系、企業戰略目標的明確性、企業家的領導才能等等。所以企業文化需要企業長期經營。只有真正做到以人為本，尊重人才，才能創造出適合員工發展的企業文化。

（作者單位：中國人民大學經濟學院）