拆文

前瞻思維

領(lǐng)導(dǎo)者，別太“自我”28

詹姆斯·伍德科克（JamesWoodcock）

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們創(chuàng)造的世界就是我們自我意識(shí)的體現(xiàn)。常見(jiàn)的一種錯(cuò)誤觀念是，自我賦予了領(lǐng)導(dǎo)者自信和韌性，因此強(qiáng)大的自我是有效領(lǐng)導(dǎo)的必要條件。然而，自我作為我們感知到的身份定位，會(huì)不惜一切代價(jià)要求控制權(quán)，因?yàn)榭刂聘心茏C明我們自身的存在?？刂仆獠凯h(huán)境的需要造成了個(gè)人和集體關(guān)系中的功能失調(diào)和不平等，痛苦便產(chǎn)生了。

未來(lái)的組織要想取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者就需要擺脫“自我”的影響，有意識(shí)地采取以下八項(xiàng)舉措。

1.開(kāi)放獲取信息的渠道我們應(yīng)該給予員工信任，就好像他們自己就是組織的所有者一樣。我們需要放寬限制，鼓勵(lì)各種形式的學(xué)習(xí)。同時(shí)，我們需要限制自己所知道的東西。

2.眾包你的員工組織的成功越來(lái)越取決于團(tuán)結(jié)能人志士共同應(yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的就是幫助人才創(chuàng)造工作。

3.成為一個(gè)敏捷組織各組織都在為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。圍繞價(jià)值流組織起來(lái)的敏捷組織，正因此建立起越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.利用集群的力量推動(dòng)質(zhì)變一個(gè)人對(duì)抗現(xiàn)行自我系統(tǒng)的行動(dòng)，通過(guò)一個(gè)值得信賴的人，以挑戰(zhàn)系統(tǒng)的形式傳遞下去。反復(fù)的耦合會(huì)產(chǎn)生漣漪效應(yīng)，它們反叛的集體行動(dòng)會(huì)融為一種新的運(yùn)動(dòng)，從內(nèi)部改變系統(tǒng)。

5.對(duì)思考進(jìn)行反思傳統(tǒng)的系統(tǒng)化、循規(guī)蹈矩的思維方式無(wú)法解決未來(lái)的甚至是今天的復(fù)雜問(wèn)題。敢于做出不同思考的組織將更成功。

6.摒棄規(guī)則，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)個(gè)人主人翁精神創(chuàng)造了集體的成功，但許多規(guī)則又割裂了這種自由，并限制了創(chuàng)造力、好奇心和靈活性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采取措施盡量減少盲目服從。

7.以快速反饋獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效用快速反饋系統(tǒng)取代績(jī)效管理中的矯正性控制。該系統(tǒng)的重點(diǎn)是提高績(jī)效，而不是績(jī)效評(píng)級(jí)。

8.以人為本以人為本的組織不再試圖管理個(gè)人績(jī)效，而是認(rèn)識(shí)到所有個(gè)人都追求高績(jī)效。高績(jī)效源于我們公開(kāi)、純粹地表達(dá)自己。

新消費(fèi)

一年暴漲40倍，輪到東方香證明自己了？34

錢洛瀅

近年來(lái)，隨著東方美學(xué)的興起，東方香氛市場(chǎng)迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇。國(guó)際美妝巨頭如雅詩(shī)蘭黛、歐萊雅等紛紛投資中國(guó)香氛品牌，中式香氛概念逐漸受到市場(chǎng)熱捧。特別是線香，這一擁有千年歷史的熏香產(chǎn)品，近一年在天貓的銷售額暴漲40倍，增速迅猛。

消費(fèi)者對(duì)線香的興趣不僅源于其養(yǎng)生功效，更因其帶來(lái)的儀式感和東方美學(xué)體驗(yàn)。然而，線香市場(chǎng)仍較為分散，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。

線香價(jià)格差異主要取決于香粉品質(zhì)和用料配比，而市場(chǎng)上從幾十元到幾百元的產(chǎn)品均有銷售。盡管MUJI、Aesop等知名品牌推出了線香產(chǎn)品，但中式線香仍多出現(xiàn)在寺廟或在線銷售，缺乏統(tǒng)一的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

新興線香品牌通過(guò)社交媒體的影響力，結(jié)合精湛的拍攝技術(shù)和富有吸引力的文案，成功吸引消費(fèi)者。這些品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新上，通過(guò)結(jié)合精油、酒類等輔助材料，使線香氣味更加豐富多變。但同時(shí)，市場(chǎng)上也存在使用香精的線香，被部分消費(fèi)者和專業(yè)人士批評(píng)為“化學(xué)香”。

東方香氛的流行，與年輕人追求中式香和氛圍感的消費(fèi)心理密切相關(guān)。中國(guó)香氛市場(chǎng)的增長(zhǎng)，使得國(guó)產(chǎn)品牌如冰希黎、春風(fēng)十里等加速占領(lǐng)市場(chǎng)，而國(guó)際品牌市場(chǎng)份額相對(duì)下滑。原料端的突破，如海南、廣東的沉香生產(chǎn)基地，為東方香氛市場(chǎng)提供了更多創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

盡管市場(chǎng)前景廣闊，但中國(guó)香氛品牌面臨的挑戰(zhàn)依然存在，包括行業(yè)人才缺乏、產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)問(wèn)題。線香市場(chǎng)的專業(yè)認(rèn)證缺失，調(diào)香師培訓(xùn)體系尚在發(fā)展中，中式香氛的創(chuàng)新和市場(chǎng)認(rèn)可度仍需時(shí)間驗(yàn)證。

新消費(fèi)

酒店大堂正在被Costa、庫(kù)迪們占領(lǐng)？40

錢洛瀅

酒店業(yè)態(tài)正積極地和咖啡業(yè)態(tài)合作。華住集團(tuán)旗下酒店與Costa合作，推出退房好評(píng)換咖啡活動(dòng)，而庫(kù)迪咖啡也宣布將在便利店、酒店等業(yè)態(tài)布局。這種合作模式不僅為酒店帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也為咖啡品牌提供了新的消費(fèi)場(chǎng)景。

國(guó)金證券分析師指出，咖啡成本中生豆僅占4%，而租金成本占比超25%，人力相關(guān)成本則接近30%。這或許意味著，咖啡品牌若與便利店、酒店合作，有望節(jié)約超五成的成本。這也是連鎖酒店傾向于同有著成熟供應(yīng)鏈和管理體系的成熟連鎖咖啡品牌合作的原因。這顯然比自創(chuàng)一個(gè)咖啡品牌省事、省錢。

隨著旅游業(yè)的增長(zhǎng)，酒店行業(yè)收入增加，新開(kāi)業(yè)酒店數(shù)量也在上升。然而，茶咖行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)十分激烈。除了庫(kù)迪和瑞幸還在互相較勁著開(kāi)店，其他咖啡品牌自今年以來(lái)都已經(jīng)明顯放緩了開(kāi)店速度。

也因此，咖啡品牌搭上酒店、便利店等現(xiàn)成業(yè)態(tài)的“順風(fēng)車”，變得順理成章——店中店的加盟門店標(biāo)準(zhǔn)以及加盟費(fèi)用等門檻，都顯著降低。此外，和其他業(yè)態(tài)合作店中店形式，能幫助連鎖咖啡品牌更好地觸達(dá)此前不曾觸達(dá)的消費(fèi)群體，進(jìn)一步拓新或喚回沉默的老用戶。

除了店中店模式，咖啡品牌還與酒店進(jìn)行其他形式的合作，如希爾頓與星巴克的會(huì)員權(quán)益互通。但許多酒店的咖啡業(yè)務(wù)仍停留在聯(lián)名階段，主要利用大堂空間打造咖啡場(chǎng)景，服務(wù)一小部分有咖啡需求的用戶。這種模式的收益與客流量綁定，但市場(chǎng)數(shù)據(jù)尚不足以證明其可行性。

在非一線城市，咖啡店成本可能高于預(yù)期，因?yàn)楣┬璨黄胶鈱?dǎo)致價(jià)格上升。消費(fèi)者更傾向于選擇熟悉的連鎖品牌。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，但增速放緩，市場(chǎng)趨于飽和。咖啡品牌和酒店業(yè)態(tài)的合作，旨在尋找更多接觸消費(fèi)者的途徑，但也需要考慮如何提供更有價(jià)值的服務(wù)，以支持長(zhǎng)期發(fā)展。

新消費(fèi)

自助女裝是真需求還是玩噱頭？44

田巧云

自助女裝店作為一種新興的零售模式，正逐漸受到年輕消費(fèi)者的青睞。這種店鋪通常位于租金較低的商住兩用樓，通過(guò)社交媒體平臺(tái)吸引客流，提供平價(jià)、多樣化的服裝選擇，并允許顧客自由試穿，營(yíng)造了一種輕松自在的購(gòu)物環(huán)境。

與傳統(tǒng)服裝店不同，自助女裝店不依賴黃金地段的自然客流，而是通過(guò)線上社交平臺(tái)的推廣，實(shí)現(xiàn)低成本的引流。店內(nèi)的陳設(shè)和裝修簡(jiǎn)約，以節(jié)省成本，同時(shí)通過(guò)快速上新和定期的促銷活動(dòng)，提高顧客黏性。顧客群體主要是追求性價(jià)比和個(gè)性化選擇的學(xué)生和年輕上班族。

自助女裝店的優(yōu)勢(shì)在于提供了一種無(wú)壓力的購(gòu)物體驗(yàn)。顧客可以自由瀏覽和試穿，而不必?fù)?dān)心導(dǎo)購(gòu)的過(guò)度關(guān)注或服務(wù)。這種適度服務(wù)模式迎合了消費(fèi)者對(duì)“心價(jià)比”的追求，即不僅要求商品性價(jià)比高，還要求購(gòu)物體驗(yàn)?zāi)軌驇?lái)愉悅感。自助女裝店的“自助挑選”“隨便試穿”“明碼標(biāo)價(jià)”等特點(diǎn)，解決了傳統(tǒng)購(gòu)物中的一些痛點(diǎn)，如導(dǎo)購(gòu)的過(guò)度熱情、價(jià)格不透明等問(wèn)題。

在情緒價(jià)值受到特別關(guān)注的環(huán)境下，“自助”為消費(fèi)者提供了一種自洽而又隨意的情緒共鳴。

當(dāng)然，不是所有的自助女裝都開(kāi)在商住樓，一些有點(diǎn)規(guī)模的連鎖品牌將店鋪開(kāi)進(jìn)了街邊或者購(gòu)物中心，它們走的是特色和精品路線。還有些自助女裝品牌想嘗試開(kāi)放加盟來(lái)擴(kuò)大品牌規(guī)模和影響力。但加盟后的自助女裝充斥了千篇一律的廉價(jià)感，讓人產(chǎn)生了“割韭菜”的不好聯(lián)想，而如今已見(jiàn)過(guò)世面的“韭菜們”不再會(huì)被輕易“收割”。

最佳實(shí)踐

喬氏超市何以成為坪效之王50

喬·庫(kù)隆布（JoeCoulombe）

帕蒂·奇瓦萊里（PattyCivalleri）

2016年，《財(cái)富》雜志披露喬氏超市坪效約為1，750美元，遠(yuǎn)超開(kāi)市客、山姆會(huì)員店和沃爾瑪?shù)缺姸喑校敲绹?guó)超市業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的“坪效之王”。

在20世紀(jì)70年代的美國(guó)，超市行業(yè)普遍采取通道費(fèi)模式，商品高度同質(zhì)化，各零售商只能靠促銷和價(jià)格戰(zhàn)來(lái)爭(zhēng)得市場(chǎng)的一席之地。喬氏超市沒(méi)有隨波逐流，而是另辟蹊徑尋找小而美的商業(yè)機(jī)會(huì)，打造出超強(qiáng)的商品力。它的成功可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)。

1.堅(jiān)守最根本的零售本職零售商最重要的工作是大規(guī)模集中采購(gòu)商品，然后把商品分成小份交付給最終顧客。然而，在一般超市的冷凍部門，你只能找到帶品牌的海鮮，喬氏超市則是集采無(wú)品牌冷凍海鮮，所以銷售的產(chǎn)品比其他超市的價(jià)格低很多，同時(shí)仍能保證利潤(rùn)。

2.每一個(gè)單品都要有鋒芒喬氏超市的每個(gè)單品都必須證明自己的價(jià)值。1988年，喬氏超市的單品數(shù)量從1萬(wàn)個(gè)砍到1，100～1，500個(gè)。每個(gè)單品必須自成一個(gè)利潤(rùn)中心，有自己的毛利，沒(méi)有“虧本的銷量冠軍”。

喬氏超市的選品原則之一就是不走普通超市的標(biāo)品路線。喬氏超市的大多數(shù)商品都是自有品牌，或者像是魚子、橄欖油等無(wú)貼牌商品。每種自有品牌的商品必須有一個(gè)明確的差異點(diǎn)。

3.采購(gòu)的任務(wù)不是談判而是開(kāi)發(fā)商品“采購(gòu)不是去壓供應(yīng)商的價(jià)，采購(gòu)是開(kāi)發(fā)更多選項(xiàng)的創(chuàng)意行為?！辈灰压?yīng)商當(dāng)對(duì)手，喬氏超市很多絕佳的產(chǎn)品概念和特別采買機(jī)會(huì)都來(lái)自供應(yīng)商。喬氏超市認(rèn)為采購(gòu)員應(yīng)該得到高薪，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了非常高的價(jià)值。

4.從毛利率定價(jià)轉(zhuǎn)為毛利額定價(jià)喬氏超市不會(huì)一開(kāi)始就設(shè)定一個(gè)固定的目標(biāo)利潤(rùn)率目標(biāo)。采購(gòu)人員的方法是調(diào)查市場(chǎng)上一個(gè)單品的價(jià)格，然后考慮如何做到低于市場(chǎng)價(jià)。同時(shí)，他們會(huì)考慮每單交易自己超市能掙到多少錢。在一款20美元的香檳上，喬氏超市可以只掙13%的毛利率，因?yàn)橐粏尉陀?.6美元的利潤(rùn)；但對(duì)于一個(gè)2美元的單品，喬氏超市就希望能有更高的毛利率回報(bào)。

5.最重要的原則是為員工支付高薪喬氏超市所有正式員工的收入必須達(dá)到加州的中等家庭收入水平。為了打造人人都了解產(chǎn)品知識(shí)的文化環(huán)境，喬氏超市會(huì)送每對(duì)店長(zhǎng)夫婦一起去歐洲旅行3周，讓他們到德國(guó)、瑞士和法國(guó)的葡萄酒、奶酪產(chǎn)區(qū)詳細(xì)了解相關(guān)產(chǎn)品。獲得高薪的優(yōu)秀員工會(huì)有更多的價(jià)值輸出。廉價(jià)支付勞動(dòng)力反而會(huì)低效低能，讓企業(yè)不堪重負(fù)。

專 題

撬動(dòng)創(chuàng)新的戰(zhàn)略方程56

姚榮君劉雪慰

過(guò)去幾年間，我們所處的世界發(fā)生了太多的動(dòng)蕩，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性急劇增加，企業(yè)家戰(zhàn)略決策難度加大，而越是在這種時(shí)候，企業(yè)家越是不能決策失誤，因?yàn)檫@不僅關(guān)乎企業(yè)的增長(zhǎng)，甚至關(guān)乎企業(yè)存亡。

撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢（以下簡(jiǎn)稱撬動(dòng)咨詢，TheLeverageConsulting）在過(guò)往15年服務(wù)的項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)向企業(yè)家提出同一個(gè)問(wèn)題：“從創(chuàng)業(yè)初期至今，或長(zhǎng)或短的幾年、十幾年、幾十年中，有沒(méi)有哪幾個(gè)有里程碑意義的決策，讓你的企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的變化？”針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，雖然大多數(shù)企業(yè)家都不確定自己選擇的里程碑是否真的具有代表性，他們還是會(huì)記住幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在那些節(jié)點(diǎn)上，企業(yè)會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持向上或向下發(fā)展。撬動(dòng)由此劃分了中國(guó)企業(yè)發(fā)展周期中的三個(gè)拐點(diǎn)——10億生死拐點(diǎn)、30億爬坡拐點(diǎn)、100億登頂拐點(diǎn)，并提出企業(yè)在每一個(gè)階段都必須解決當(dāng)下最核心的問(wèn)題，找到對(duì)應(yīng)的拐點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破和增長(zhǎng)，否則就會(huì)停留在某個(gè)關(guān)卡中來(lái)回循環(huán)，無(wú)法突破，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)之一是要“創(chuàng)造增長(zhǎng)的拐點(diǎn)，避免下滑的拐點(diǎn)”。

撬動(dòng)咨詢根據(jù)15年服務(wù)52家中國(guó)本土企業(yè)的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨著兩項(xiàng)主要挑戰(zhàn)：一是仍然用運(yùn)營(yíng)效率替代戰(zhàn)略，二是中國(guó)本土企業(yè)主流的戰(zhàn)略管理模式仍然無(wú)法滿足中國(guó)企業(yè)的落地需求。根據(jù)多年對(duì)客戶企業(yè)的觀察與分析，撬動(dòng)咨詢將中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的普遍性困局描述為：一線無(wú)戰(zhàn)術(shù)，市場(chǎng)無(wú)戰(zhàn)役，總部無(wú)戰(zhàn)略。針對(duì)這一困局，撬動(dòng)咨詢創(chuàng)建了一套“戰(zhàn)略定位+戰(zhàn)役”的新模式，并將此模式命名為“撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略方程”。

這一方程創(chuàng)建后，在18家行業(yè)龍頭企業(yè)得以應(yīng)用，企業(yè)借助這一方程，突破了競(jìng)爭(zhēng)困局，創(chuàng)造出了向上增長(zhǎng)拐點(diǎn)，并實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長(zhǎng)。“撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略方程”的目標(biāo)是與企業(yè)共同創(chuàng)造指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)拐點(diǎn)，這個(gè)拐點(diǎn)可理解為獲得商業(yè)增量，包括但不限于渠道擴(kuò)張、營(yíng)收增長(zhǎng)、規(guī)模提升、品牌力提升、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升等。

“撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略方程”包含四個(gè)要素：拐點(diǎn)、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役、戰(zhàn)略。四要素之間的關(guān)系表達(dá)為：拐點(diǎn)=戰(zhàn)術(shù)×戰(zhàn)役戰(zhàn)略。其中，拐點(diǎn)是“戰(zhàn)術(shù)”與“戰(zhàn)役的戰(zhàn)略次方”的乘積，戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役、戰(zhàn)略這三因子中任一因子的變動(dòng)都會(huì)對(duì)拐點(diǎn)造成直接影響。在創(chuàng)造企業(yè)拐點(diǎn)的撬動(dòng)決策方程中，三個(gè)因子——戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)——都出自軍事術(shù)語(yǔ)，是相對(duì)應(yīng)的一組概念。它們?cè)诰C合作用下產(chǎn)生了拐點(diǎn)，所以將它們稱為“拐點(diǎn)增長(zhǎng)三因子”。當(dāng)我們把它們用于商業(yè)領(lǐng)域，就需要有深層次的理解，不僅要知道拐點(diǎn)增長(zhǎng)三因子之間的關(guān)系，每個(gè)因子的含義，更要知道自己需要怎么做，如何運(yùn)用這三因子。

撬動(dòng)咨詢認(rèn)為目前中國(guó)的眾多企業(yè)依然受困于僅有戰(zhàn)略方向，卻無(wú)法實(shí)施戰(zhàn)略。造成這一問(wèn)題的主要原因正是缺乏“戰(zhàn)役觀”，而戰(zhàn)役才是幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)成果，從而形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。撬動(dòng)服務(wù)過(guò)的許多知名中國(guó)企業(yè)如奧康、霸王茶姬、七匹狼、奔圖、舒福德等，都曾依靠數(shù)次戰(zhàn)役，最后確立了自身在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

撬動(dòng)咨詢以方程式為載體，全行業(yè)首先提出了“企業(yè)制定戰(zhàn)略，通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)術(shù)手段，發(fā)起戰(zhàn)役，撬動(dòng)市場(chǎng)拐點(diǎn)”的戰(zhàn)略制定和落地邏輯。通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略方程，以極簡(jiǎn)的形式，為企業(yè)家提供做出正確戰(zhàn)略決策的依據(jù)，幫助他們明確戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)三個(gè)概念的異同，調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門發(fā)揮作用，協(xié)助戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公式化及可視化的呈現(xiàn)，使咨詢項(xiàng)目在推進(jìn)過(guò)程中，能更高效更清楚地指導(dǎo)企業(yè)兼顧內(nèi)部運(yùn)營(yíng)各方與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以更快更完整地落到實(shí)處，以最小的資源投入去撬動(dòng)數(shù)倍的市場(chǎng)成果。相對(duì)于傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢公司使用的“定位理論”，這個(gè)方程更便于國(guó)內(nèi)企業(yè)制定戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，為企業(yè)獲得品牌認(rèn)知和企業(yè)運(yùn)營(yíng)兩方面的雙重提升。

來(lái)自海內(nèi)外的三位全球知名管理學(xué)教授忻榕、徐飛、GeorgeYip（葉恩華）分別針對(duì)“撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略方程”進(jìn)行了點(diǎn)評(píng)，發(fā)表了各自的真知灼見(jiàn)。

專 題

五個(gè)維度優(yōu)化供應(yīng)鏈頂層設(shè)計(jì)72

宮迅?jìng)?/p>

“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”各級(jí)管理者都體會(huì)到供應(yīng)鏈管理在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中的重要性。要優(yōu)化現(xiàn)有的供應(yīng)鏈或設(shè)計(jì)一條新供應(yīng)鏈，又應(yīng)該從哪些維度入手？

首先，要明白供應(yīng)鏈頂層設(shè)計(jì)的底層邏輯是，客戶的需求是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的起點(diǎn)，也是努力的終點(diǎn)。具體而言，可以根據(jù)“4P+C”模型，即產(chǎn)品（Product）、流程（Process）、合作伙伴（Partner）和渠道/設(shè)施（Place），再加上客戶需求（Customer），設(shè)計(jì)你們公司獨(dú)有的供應(yīng)鏈。

產(chǎn)品（Product）：設(shè)計(jì)時(shí)就要考慮供應(yīng)鏈產(chǎn)品復(fù)雜，供應(yīng)鏈就復(fù)雜。所以，設(shè)計(jì)產(chǎn)品或產(chǎn)品組合時(shí)，既要以客戶需求為導(dǎo)向，又要滿足供應(yīng)鏈管理便利的條件。具體而言，可以從以下幾個(gè)方面入手。

1.設(shè)計(jì)易于生產(chǎn)和組裝的產(chǎn)品，減少零部件種類和數(shù)量。

2.采用標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品具有更高的通用性和互換性。

3.考慮物流因素，設(shè)計(jì)緊湊、輕便且易于包裝的產(chǎn)品。

4.采用延遲差異化策略，將產(chǎn)品的差異化過(guò)程推遲到供應(yīng)鏈的下游進(jìn)行。

流程（Process）：優(yōu)化流程要聚焦客戶需求在供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，以提升客戶滿意度為終極目的。

1.深入了解客戶需求，為不同類型的客戶定制個(gè)性化的供應(yīng)鏈解決方案。

2.對(duì)企業(yè)當(dāng)前的供需管理狀況進(jìn)行全面診斷，尋找與客戶需求的差距。

3.明確供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)，比如提高交付速度、降低庫(kù)存成本、增強(qiáng)供應(yīng)鏈的柔韌性和響應(yīng)速度等。

4.精細(xì)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程，包括物流、資金流和信息流流程。

5.識(shí)別并解決沖突。例如，客戶可能期望更快的交付速度，但這可能會(huì)增加物流成本。尋求最佳解決方案來(lái)平衡各方利益。

合作伙伴（Partner）：選對(duì)供應(yīng)商，開(kāi)展長(zhǎng)期合作許多公司由于各種原因頻繁更換供應(yīng)商，或者擁有大量供應(yīng)商，這些都極大地增加了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度。

為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系和協(xié)同發(fā)展，采購(gòu)方和供應(yīng)商之間需要建立起相互信任、共同發(fā)展的合作機(jī)制。例如：可以簽訂長(zhǎng)期合同或戰(zhàn)略合作協(xié)議，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)；設(shè)立專門的溝通渠道和機(jī)制，確保雙方之間的信息交流暢通無(wú)阻；還可以定期評(píng)估合作效果，及時(shí)調(diào)整合作策略和方向。

渠道/設(shè)施（Place）：聚焦客戶需求，布局供應(yīng)鏈設(shè)施首先，全面收集客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時(shí)間、價(jià)格等方面的具體要求。根據(jù)這些需求特點(diǎn)，將客戶細(xì)分為不同的類別，例如時(shí)間敏感型、價(jià)格敏感型和品質(zhì)追求型等。對(duì)于時(shí)間敏感型客戶，選擇在靠近客戶群的地理位置建立分銷中心或倉(cāng)庫(kù)；對(duì)于價(jià)格敏感型客戶，在成本較低的地區(qū)設(shè)立采購(gòu)和生產(chǎn)基地；對(duì)于品質(zhì)追求型客戶，精選具有高品質(zhì)生產(chǎn)能力的供應(yīng)商。

在地理位置選擇時(shí)，借助地理信息系統(tǒng)（GIS）深入分析客戶分布情況，從而確定設(shè)施的最佳選址；在確定設(shè)施類型與規(guī)模時(shí)，根據(jù)客戶需求和預(yù)期銷售量來(lái)合理規(guī)劃倉(cāng)庫(kù)、分銷中心或生產(chǎn)設(shè)施的規(guī)模和類型；在技術(shù)與系統(tǒng)選型時(shí)，選擇適合的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，例如倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS）和運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS）等，以提升管理效率。

客戶需求（Customer）：供應(yīng)鏈重構(gòu)，要不忘初心現(xiàn)代的供應(yīng)鏈重構(gòu)往往伴隨著伙伴、渠道/設(shè)施的重大變革，尤其是在地緣政治復(fù)雜性和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)日益增加的背景下。但在這個(gè)過(guò)程中，許多企業(yè)可能會(huì)過(guò)于關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和成本控制，而忽略了客戶的需求和體驗(yàn)。這種做法是危險(xiǎn)的，在供應(yīng)鏈重構(gòu)中應(yīng)堅(jiān)守初心，始終以客戶需求為導(dǎo)向。

專 題

新質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力何以“求新”82

忻榕

新質(zhì)生產(chǎn)力正以其獨(dú)特的創(chuàng)新力和變革性，引領(lǐng)著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的深刻轉(zhuǎn)型。然而，生產(chǎn)力的飛躍發(fā)展并非孤立現(xiàn)象，它迫切需要與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)引導(dǎo)和推動(dòng)。新質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力是指在快速變化的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的新形態(tài)、新特質(zhì)和新能力，以適應(yīng)新技術(shù)、新市場(chǎng)和新挑戰(zhàn)。這種領(lǐng)導(dǎo)力需要具備如下關(guān)鍵要素：明確愿景目標(biāo)、孕育創(chuàng)新文化、加強(qiáng)靈活應(yīng)變、提升數(shù)智能力、推動(dòng)學(xué)習(xí)提升、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作、關(guān)注員工福祉。

領(lǐng)導(dǎo)者需要力爭(zhēng)“求新”，做好四大關(guān)鍵事項(xiàng)：塑造新型文化、打造新型團(tuán)隊(duì)、發(fā)展新型人才、不斷自我提升。這也就要求我們要從組織、團(tuán)隊(duì)、人才這三個(gè)方面去著力。

新質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力下組織文化有如下特質(zhì)：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、敏捷靈活、協(xié)作共享、以人為本、開(kāi)放包容、學(xué)習(xí)發(fā)展、社會(huì)責(zé)任。華為在新質(zhì)生產(chǎn)力方面的成功與其獨(dú)特的組織文化密切相關(guān)，華為打造了創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的文化，始終將創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的核心。公司設(shè)立了專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，投入大量資源用于技術(shù)創(chuàng)新，并通過(guò)“創(chuàng)新獎(jiǎng)”激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)那些推動(dòng)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人；此外，華為在組織結(jié)構(gòu)上采取扁平化管理，提倡“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”以提高決策效率。

新質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力下的團(tuán)隊(duì)特征是：目標(biāo)感、學(xué)習(xí)型、敏捷性、多元化、數(shù)智化、跨職能、高信任。阿里巴巴的成功與其高管團(tuán)隊(duì)的多元化和創(chuàng)新導(dǎo)向密切相關(guān)，多樣化的背景使得團(tuán)隊(duì)能夠從多個(gè)角度分析問(wèn)題，制定更全面的戰(zhàn)略。阿里巴巴的高管團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)作，確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的信息共享和資源整合。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，阿里巴巴的高管團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出敏捷決策的能力，能夠迅速響應(yīng)市場(chǎng)變化。

新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新型、學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力強(qiáng)和多樣化的人才。以騰訊為例，他們建立多元化的人才引進(jìn)機(jī)制，注重從不同領(lǐng)域和背景引進(jìn)人才。公司注重員工的職業(yè)發(fā)展，鼓勵(lì)員工根據(jù)個(gè)人興趣和能力進(jìn)行橫向或縱向的職業(yè)發(fā)展，充分體現(xiàn)了如何培養(yǎng)新質(zhì)生產(chǎn)力所需要的人才。

新質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，不是一朝一夕之功。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，還要有能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化、擁抱創(chuàng)新的能力，最終以新質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力激活新質(zhì)生產(chǎn)力。

專 題

九條原則應(yīng)對(duì)難搞的同事88

艾米·加洛（AmyGallo）

你遇到過(guò)難相處的同事嗎？愛(ài)搶功勞，背地里搞小動(dòng)作，總是唱反調(diào)，喜歡搪塞推托……？如何才能與難搞的同事和諧相處？你需要記住以下原則。

原則一：專注于你能控制的事情很少有人會(huì)因?yàn)閯e人的要求而改變自己的行為。只有當(dāng)他們自己想改變的時(shí)候，他們才會(huì)去改變。你所能做的就是努力理解他們的想法，然后問(wèn)問(wèn)他們是否愿意重新思考，剩下的就看他們了。你唯一能真正控制的只有你自己。

原則二：你的觀點(diǎn)只是眾多觀點(diǎn)之一我們都帶著不同的觀點(diǎn)和價(jià)值觀來(lái)到職場(chǎng)。我們?cè)谒袉?wèn)題上都會(huì)產(chǎn)生分歧。你們可能會(huì)花好幾個(gè)小時(shí)爭(zhēng)論誰(shuí)的解釋是正確的，但要想就所謂的“事實(shí)”達(dá)成一致，是不太可能的。你們只需要尊重對(duì)方的觀點(diǎn)，能夠決定前進(jìn)的方向即可。

原則三：意識(shí)到你的偏見(jiàn)在處理棘手的人際關(guān)系時(shí)，有兩種特定類型的偏見(jiàn)特別有助于理解：親和偏見(jiàn)與確認(rèn)偏見(jiàn)。親和偏見(jiàn)指的是人們會(huì)無(wú)意識(shí)地傾向于與自己相似的人和睦相處。確認(rèn)偏見(jiàn)指的是人們傾向于將事件或證據(jù)解釋為對(duì)現(xiàn)有信念的確認(rèn)。對(duì)于讓你厭煩的同事，這個(gè)人就越來(lái)越難以證明你的觀點(diǎn)是錯(cuò)的。

原則四：不要想成“我和他對(duì)立”在一場(chǎng)分歧中，如果擁有“我和你對(duì)立”這種想法，情況就會(huì)出現(xiàn)兩極化。為了與同事友好相處，你需要一種不同的思維模式。不要只看到對(duì)立的兩派，而是想象當(dāng)下的情況存在三個(gè)實(shí)體：你、你的同事和你們之間的關(guān)系。你可以想象自己和同事坐在桌子的同一邊，一起解決一個(gè)問(wèn)題——你們之間的不良關(guān)系。

原則五：依靠同理心換個(gè)角度看問(wèn)題“試著從他們的角度看問(wèn)題?！笔紫龋覀兺鶗?huì)覺(jué)得自己受到的怠慢比預(yù)期的要嚴(yán)重。最好先假定你的同事是無(wú)辜的，為有害的行為尋求同情的解釋，能夠給你空間，減輕你受到的威脅感，從而讓你做出深思熟慮的回應(yīng)。

原則六：明確自己的目標(biāo)當(dāng)你試圖解決你和同事之間的不良關(guān)系時(shí)，無(wú)論何時(shí)都要清楚地知道自己想要的是什么。明確自己的目標(biāo)可以幫你避免卷入任何鬧劇，從而專注于尋求建設(shè)性策略。

原則七：盡量避免八卦職場(chǎng)八卦會(huì)使你更容易受到確認(rèn)偏見(jiàn)的影響。向他人尋求幫助以理清自己的感受，或者詢問(wèn)他人以確定自己能夠清楚地看待事情，這些都是完全合理的。但是，要謹(jǐn)慎選擇談話對(duì)象（和分享的內(nèi)容），尋找那些能夠提供建設(shè)性意見(jiàn)、關(guān)心你最大利益的人。

原則八：通過(guò)試驗(yàn)找出有效方法改善關(guān)系可能會(huì)讓你不知所措，但是，如果先提出兩三個(gè)想要試驗(yàn)的想法，你會(huì)感覺(jué)容易得多。通常，小行動(dòng)也能產(chǎn)生大影響。設(shè)計(jì)一個(gè)試驗(yàn)：確定你要做出的改變，設(shè)定一段時(shí)間來(lái)嘗試你的方法，觀察效果如何。

原則九：保持好奇心好奇心可以幫助我們避免陷入確認(rèn)偏見(jiàn)，防止我們對(duì)他人產(chǎn)生刻板印象。它還可以幫助我們遠(yuǎn)離“杏仁核劫持”，因?yàn)槲覀兏锌赡軇?chuàng)造性地應(yīng)對(duì)一些艱難處境，降低防御性和攻擊性。

SMR?？?/h3>

領(lǐng)導(dǎo)者如何做個(gè)情緒高手96

本杰明·萊克（BenjaminLaker）

納塔利婭·魏斯（NataliaWeisz）

維賈伊·佩雷拉（VijayPereira）

阿爾弗雷多·德馬西斯（AlfredoDeMassis）

情緒調(diào)節(jié)是決定領(lǐng)導(dǎo)效力的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具備調(diào)節(jié)個(gè)人情緒的能力，還必須能夠識(shí)別并管理他人的情緒。高情商領(lǐng)導(dǎo)者能夠提升團(tuán)隊(duì)的干勁、士氣和績(jī)效。相反，這方面能力欠佳的領(lǐng)導(dǎo)者有可能制造出一種適得其反的有害環(huán)境，進(jìn)而阻礙員工發(fā)揮創(chuàng)造力，拖慢組織的進(jìn)步。

下面是關(guān)于情緒調(diào)節(jié)的六項(xiàng)最佳實(shí)踐。

1.了解自我認(rèn)知的作用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)時(shí)常內(nèi)省，問(wèn)問(wèn)自己：“我現(xiàn)在的感覺(jué)如何？”“這種情緒對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)力有益還是有害？”

2.通過(guò)收集不同的反饋來(lái)擴(kuò)展視野如果領(lǐng)導(dǎo)者能建立一個(gè)由導(dǎo)師、同事甚至是愿意傾聽(tīng)的下屬組成的圈子，就可以打破自身視角的局限，獲得其他洞見(jiàn)。

3.通過(guò)設(shè)定界限來(lái)獲得可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者需要為自己和團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確的界限，確保有專門的時(shí)間來(lái)減壓和反思，待滿血復(fù)活后再重新投入工作。

4.展現(xiàn)真實(shí)的自己——善用示弱的力量通過(guò)承認(rèn)個(gè)人感受并明智地將這種感受傳達(dá)給他人，領(lǐng)導(dǎo)者可以消除人際隔閡，建立更深層次的聯(lián)系，在團(tuán)隊(duì)中贏得信任。

5.制定業(yè)余時(shí)間的應(yīng)對(duì)策略——達(dá)成平衡的關(guān)鍵隨著領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)度的提高，平衡工作與生活成為至關(guān)重要的頭等大事。

6.練習(xí)呼吸和正念——找到混亂中的錨點(diǎn)在快節(jié)奏的決策世界里，解決方案有時(shí)就是大道至簡(jiǎn)：花點(diǎn)時(shí)間來(lái)呼吸。一次深呼吸就能立即幫你從混亂中辟出一片澄澈。在日常生活中納入正念和簡(jiǎn)短的冥想練習(xí)，可以搭建起一塊平靜的基石。

SMR專刊

主流市場(chǎng)的陷阱102

馬庫(kù)斯·柯林斯（MarcusCollins）

多年來(lái)，麥當(dāng)勞被視為不健康的“美式飲食”的代表，一直在為消除消費(fèi)者對(duì)自己的負(fù)面印象而抗?fàn)?，向他們宣傳改良的新菜單，但無(wú)濟(jì)于事，麥當(dāng)勞的銷售額逐年下降。

最后，麥當(dāng)勞決定轉(zhuǎn)守為攻。它不再與反對(duì)派的仇恨情緒硬剛，也不再試圖博取中間派的好感，而是把重點(diǎn)放在關(guān)注自己的粉絲群體上。它高調(diào)宣揚(yáng)超級(jí)明星粉絲喜愛(ài)的菜品，創(chuàng)制針對(duì)成人的“開(kāi)心樂(lè)園餐”，推廣粉絲的私家隱藏菜單攻略。通過(guò)這些活動(dòng)，麥當(dāng)勞激活了忠粉們的集體消費(fèi)，而且點(diǎn)燃了他們對(duì)品牌的傳播熱情。從2018年到2021年，麥當(dāng)勞的全球收入增長(zhǎng)了10.4%，一批休眠客戶也重新踏進(jìn)了麥當(dāng)勞的店門。

這是怎么回事？傳統(tǒng)上，許多公司都會(huì)選擇順應(yīng)中間派，因?yàn)樗麄儤?gòu)成了市場(chǎng)主流。但麥當(dāng)勞的策略給當(dāng)代營(yíng)銷人員上了重要一課：你若想推動(dòng)人們行動(dòng)起來(lái)，就必須選擇一方站位。

根據(jù)人類行為學(xué)理論，我們受他人的影響最大，而且是受“自己人”的影響最大：這些人跟我們遵循同一套文化慣例和期望，擁有相似的世界觀，執(zhí)守共同的生活方式和行為方式。

如果人們反對(duì)你是出于他們的共同慣例和期待，你就不大可能把他們爭(zhēng)取到你這邊來(lái)，按你的期待采取行動(dòng)。而那些不偏不倚的中間派，在本質(zhì)上是淡漠的、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的。他們雖然可能有自己的觀點(diǎn)，但對(duì)兩派中的任何一方都缺乏堅(jiān)定信念，因此不太可能采取行動(dòng)。

顯然，在兩極分化的情況下，營(yíng)銷人員與其試圖說(shuō)服反對(duì)者乃至漠不關(guān)心的人，倒不如激活自愿擁護(hù)者的集體熱情，這樣促使人們行動(dòng)起來(lái)的機(jī)會(huì)較前者要大得多。

營(yíng)銷人員很少關(guān)注邊緣人群，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為邊緣人群數(shù)量太少，過(guò)于小眾化。但是，要知道，現(xiàn)在成為主流的一切都是發(fā)源于邊緣：它始于亞文化，繼而傳播開(kāi)來(lái)，成為大眾文化。選擇一方站位，這些同道者就會(huì)行動(dòng)起來(lái)，去說(shuō)服旁觀者、被動(dòng)者和淡漠者。

SMR專刊

五步提升雇主品牌108

金伯莉·惠特勒（KimberlyA.Whitler）

理查德·莫斯利（RichardMosley）

對(duì)于董事會(huì)和CEO來(lái)說(shuō)，獲取并留住人才始終是他們的重中之重。就這一點(diǎn)而言，打造雇主品牌至關(guān)重要，因?yàn)槟惚仨氉屒舐氄呦嘈?，與市場(chǎng)上的其他選擇相比，你的公司能更好地滿足他們的需求和抱負(fù)。

與優(yōu)秀的消費(fèi)者營(yíng)銷一樣，有效的雇主品牌營(yíng)銷也需要深入洞悉求職者和雇主的需求，將市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)識(shí)別、人才研究和價(jià)值主張開(kāi)發(fā)，以及精心設(shè)計(jì)的品牌敘事和協(xié)調(diào)一致的體驗(yàn)結(jié)合起來(lái)。下面，我們分享一個(gè)循序漸進(jìn)打造卓越雇主品牌的流程。

第一步：確定公司成功所需的人才加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，首先要確定所需的人才。這一流程包括四個(gè)關(guān)鍵要素：首先，確定你的關(guān)鍵人才，也就是能夠推動(dòng)公司業(yè)績(jī)的人才；其次，確定關(guān)鍵的人才挑戰(zhàn)，或者最難吸引或留住員工的崗位；第三，分析最優(yōu)秀員工的情況，確定推動(dòng)他們實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)、獲得滿意度的獨(dú)特因素；最后，整合有關(guān)重點(diǎn)崗位、人才挑戰(zhàn)和員工成功特質(zhì)的洞見(jiàn)，制訂一項(xiàng)以資源和人才獲取為優(yōu)先事項(xiàng)的計(jì)劃。

第二步：了解人才的偏好和看法首先，在公司內(nèi)部開(kāi)展一次問(wèn)卷調(diào)查，以確定目前的員工體驗(yàn)。其次，了解外部重要目標(biāo)群體對(duì)公司的看法。第三，弄清楚你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)的是什么。你最重要的目標(biāo)群體將哪些雇主視為理想雇主？在反映其偏好的主要維度上，你的公司與它們相比孰優(yōu)孰劣？

第三步：界定你的雇主價(jià)值主張最強(qiáng)有力的雇主價(jià)值主張往往有三個(gè)主要特點(diǎn)：首先，它們專注于少數(shù)決定性的品質(zhì)和優(yōu)勢(shì)；其次，強(qiáng)有力的主張應(yīng)該在公司內(nèi)部公認(rèn)為真實(shí)的品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)力求實(shí)現(xiàn)的理想品質(zhì)之間達(dá)成健康的平衡；最后，重要的是雇主品牌與企業(yè)品牌要保持一定程度的一致性。

第四步：傳播你的雇主品牌下一步是將你的雇主品牌故事有效地傳達(dá)給目標(biāo)受眾。要注意以下三個(gè)關(guān)鍵因素：第一，定義雇主主張雖然有助于澄清你想要傳達(dá)的內(nèi)容，但你還需要確定傳達(dá)的方式；其次，你需要決定誰(shuí)最適合傳播你的雇主品牌故事；最后，公司打算如何跟蹤、衡量并報(bào)告品牌傳播的影響？

第五步：信守承諾為確保你能兌現(xiàn)雇主品牌承諾，我們建議你做到以下幾點(diǎn)：首先，不要為了吸引關(guān)注而過(guò)度承諾；其次，將設(shè)計(jì)思維應(yīng)用于員工體驗(yàn)；最后，一定要定期衡量求職者、新員工和老員工的看法，一旦發(fā)現(xiàn)品牌期望與體驗(yàn)之間出現(xiàn)巨大差距，就立即予以解決。

SMR?？?/h3>

復(fù)雜決策更要用簡(jiǎn)單規(guī)則116

塞巴斯蒂安·克魯澤（SebastianKruse）

達(dá)維德·本迪希（DavidBendig）

馬爾特·布雷特爾（MalteBrettel）

如今，公司高層領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得更多數(shù)據(jù)，并擁有各種高端的分析工具。他們?cè)谧鰶Q策時(shí)，面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)往往不是缺少信息，恰恰相反，是知道有多少信息便已足夠，以及該如何使用這些信息。

研究表明，CEO們?nèi)裟芨嗖捎帽环Q為“捷思法”的簡(jiǎn)單經(jīng)驗(yàn)法則，往往可以取得更好的成效。這些法則通常源自領(lǐng)導(dǎo)者自身的經(jīng)驗(yàn)。捷思法在嘈雜紛擾、瞬息萬(wàn)變、信息匱乏的環(huán)境中效果最好。

以新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，我們看看捷思法如何能夠更好地幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出決策。

在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些機(jī)會(huì)？CEO可以利用捷思規(guī)則，將精力集中于特定的客戶類型（“只為最終客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品”）或特定的產(chǎn)品類型（“只開(kāi)發(fā)軟件產(chǎn)品”）。這種捷思規(guī)則可以收攏新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)，提高產(chǎn)生更多創(chuàng)新想法的可能性。

如何在備選項(xiàng)目中做出選擇？很多因素會(huì)影響新項(xiàng)目的吸引力，比如，未來(lái)贏利能力、風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、可行性、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)情況和投資回收期長(zhǎng)短。CEO可以給每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)因素打一個(gè)正負(fù)分（+1或-1），再將這些得分加起來(lái)，選擇總分最高的項(xiàng)目?；蛘?，他們也可以剔除在其最看重的因素上得分低的所有項(xiàng)目。

怎樣合理安排新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)度？捷思法可以幫助CEO和管理者建立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的節(jié)奏感。例如，蘋果公司采用了“每24個(gè)月發(fā)布一版新iPhone”的簡(jiǎn)單規(guī)則。有些CEO設(shè)定了“所有新產(chǎn)品項(xiàng)目必須在18個(gè)月內(nèi)完成”的規(guī)則，還有一些CEO要求“B2B新產(chǎn)品發(fā)布必須和客戶的發(fā)布周期同步”。

如何平衡效率和靈活性？捷思法可以幫助CEO有效平衡效率和靈活性。例如，3M公司使用了這樣一條經(jīng)驗(yàn)法則：“所有開(kāi)發(fā)人員都可以把15%的時(shí)間花在個(gè)人感興趣的項(xiàng)目上。”CEO也可以明確規(guī)定一定數(shù)量的項(xiàng)目必須有很高的實(shí)驗(yàn)性（例如，“五分之一的項(xiàng)目應(yīng)該是重大創(chuàng)新”），或是規(guī)定每年要有多少資源分配給全新項(xiàng)目（“10%的預(yù)算用于全新創(chuàng)意”）。

SMR?？?/h3>

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的六種跡象122

詹妮弗·喬丹（JenniferJordan）

在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的公司中，高層管理者被視為家長(zhǎng)，下面的員工則被看作需要遵守規(guī)則的孩子，不相信他們能夠自主制定組織決策。如果你擔(dān)心自己所在的組織可能陷入了家長(zhǎng)式關(guān)系，可以對(duì)照下面六種主要跡象。

1.高層不愿意展現(xiàn)脆弱性領(lǐng)導(dǎo)者往往害怕展示自己的弱點(diǎn)，很少會(huì)公開(kāi)談?wù)撟约旱氖『蛠?lái)之不易的經(jīng)驗(yàn)，形成了一種掩蓋錯(cuò)誤的文化。

2上級(jí)對(duì)下屬缺乏信任高層認(rèn)為下屬缺乏能力，需要明確的指示來(lái)告訴他們?cè)撟鍪裁春驮趺醋觥?/p>

3.不愿意給個(gè)人適當(dāng)授權(quán)如果下屬被認(rèn)為能力不足，他們也就不會(huì)被認(rèn)為準(zhǔn)備好了共享權(quán)力。因此，權(quán)力依然集中在高層手中，下屬也沒(méi)有獲得合理且必要的發(fā)展機(jī)會(huì)。

4.不愿意嘗試新事物，擔(dān)心讓領(lǐng)導(dǎo)失望或受到懲罰在家長(zhǎng)式關(guān)系中，下屬往往很少進(jìn)行創(chuàng)新或突破邊界。

5.需要掩蓋錯(cuò)誤當(dāng)管理層扮演家長(zhǎng)的角色，尤其是家教嚴(yán)格的家長(zhǎng)角色時(shí)，往往導(dǎo)致員工對(duì)分享錯(cuò)誤缺乏內(nèi)心安全感。

6.不愿意有所為有所不為家長(zhǎng)式文化往往伴隨著“既要也要”文化。領(lǐng)導(dǎo)者不斷增加新項(xiàng)目，卻不愿放棄任何一個(gè)，也不愿明確或傳達(dá)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。

如果你所在的組織已經(jīng)陷入了家長(zhǎng)式關(guān)系，以下這些方法可以幫助你轉(zhuǎn)向更健康的互動(dòng)方式。

審視信任缺口——進(jìn)行雙向評(píng)估開(kāi)誠(chéng)布公地評(píng)估你對(duì)下屬的信任程度，看看自己是否相信他們能夠勝任更重要的任務(wù)和職責(zé)。如果發(fā)現(xiàn)信任存在缺口，關(guān)鍵不是立刻把更大的責(zé)任交給下屬，而是循序漸進(jìn)地賦予他們更多責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)者必須養(yǎng)成習(xí)慣，多問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員問(wèn)題提問(wèn)雖然簡(jiǎn)單易行，卻能有效傳達(dá)這樣一個(gè)信息：“我認(rèn)為你是團(tuán)隊(duì)中富有能力且極具價(jià)值的一份子，所以想聽(tīng)聽(tīng)你的看法?！?/p>

對(duì)于回答務(wù)必認(rèn)真傾聽(tīng)問(wèn)題一旦提出，如果看起來(lái)你并沒(méi)有在認(rèn)真且鄭重地聆聽(tīng)，就會(huì)讓提問(wèn)顯得毫無(wú)意義。

SMR?？?/h3>

規(guī)?；盒聵I(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵一步128

安迪·賓斯（AndyBinns）

克里斯蒂娜·格里芬（ChristineGriffin）

2018年，百思買宣布將進(jìn)軍醫(yī)療保健市場(chǎng)，到2022年，百思買健康的業(yè)務(wù)規(guī)模已達(dá)到5.25億美元，預(yù)計(jì)在2027年之前，將以35%～45%的年復(fù)合增長(zhǎng)率繼續(xù)增長(zhǎng)。這一項(xiàng)目為其母公司創(chuàng)造了一個(gè)新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并使其在劇烈波動(dòng)的消費(fèi)零售行業(yè)中具備了一定的韌性。

許多公司都在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上栽了跟頭，而百思買卻大獲成功。它遵循了建立新業(yè)務(wù)所需的三個(gè)創(chuàng)新步驟：構(gòu)思、孵化、規(guī)?；?。許多公司幾乎只專注于前兩個(gè)步驟，而忽視了最后一步——規(guī)?；?/p>

對(duì)于構(gòu)建規(guī)?；窂?，我們提出以下五條建議。

1.樹立與機(jī)會(huì)相匹配的雄心壯志

成功與失敗的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之間有一個(gè)顯著區(qū)別，這就是它們雄心的大小。樹立了無(wú)畏的雄心，新項(xiàng)目能夠利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)便一目了然。

2.以雄心為起點(diǎn)逆推，確定規(guī)?；窂?/p>

一旦明確了自己的雄心壯志，成功內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)擬定實(shí)現(xiàn)抱負(fù)所需的要素。他們會(huì)為理想的最終狀態(tài)描繪一幅愿景，然后以此為起點(diǎn)一步步逆推，列出自己為實(shí)現(xiàn)這一愿景可以采取的具體行動(dòng)。通常，擴(kuò)展一個(gè)新項(xiàng)目需要三類資產(chǎn)：客戶、能力和容量。

新業(yè)務(wù)單元需要具備客戶群體、銷售渠道和銷售團(tuán)隊(duì)，才能達(dá)到市場(chǎng)覆蓋率并產(chǎn)生收入；為了成功實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要問(wèn)問(wèn)自己，必須具備哪些能力才能挖掘出產(chǎn)品和服務(wù)的全部?jī)r(jià)值；為了管理體量日增的業(yè)務(wù)，新項(xiàng)目需要擴(kuò)充訂單履行、物流、制造、客服、呼叫中心等職能的容量。

3.仔細(xì)斟酌獲取所需資產(chǎn)的各種方案

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者可以采取四種方法來(lái)獲取新項(xiàng)目所需資產(chǎn)。這四種方法是利用、自建、收購(gòu)和合伙。每種方法都有各自的優(yōu)勢(shì)和取舍。

利用公司現(xiàn)存資產(chǎn)有一個(gè)明顯優(yōu)勢(shì)，即新項(xiàng)目可以比創(chuàng)業(yè)公司更快地?cái)U(kuò)展規(guī)模；隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要開(kāi)始著重構(gòu)建能夠促進(jìn)市場(chǎng)接納的資產(chǎn)；如果公司核心業(yè)務(wù)中缺少新項(xiàng)目需要的資產(chǎn)，而構(gòu)建這些資產(chǎn)不是成本過(guò)高就是耗時(shí)太長(zhǎng)，那么從成熟公司或初創(chuàng)公司那里收購(gòu)這些資產(chǎn)就是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；暮侠硗緩?；在平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)的時(shí)代，成功內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越多地通過(guò)建立合作伙伴關(guān)系來(lái)獲得資產(chǎn)，這種方式比收購(gòu)資產(chǎn)的速度更快，風(fēng)險(xiǎn)也更低。

4.調(diào)整團(tuán)隊(duì)和組織以支持規(guī)?；?/p>

在規(guī)模擴(kuò)展的過(guò)程中，新項(xiàng)目需要執(zhí)行越來(lái)越多的活動(dòng)，例如供應(yīng)鏈管理、分銷和客戶服務(wù)，于是新項(xiàng)目的員工隊(duì)伍往往會(huì)迅速壯大。與此同時(shí)，主要關(guān)注點(diǎn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)移：孵化階段側(cè)重于快速學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)法避免對(duì)某一產(chǎn)品概念或價(jià)值主張過(guò)度投入，而擴(kuò)展階段的重點(diǎn)則是運(yùn)營(yíng)的嚴(yán)謹(jǐn)性和可重復(fù)性。這些新要求往往需要不同的領(lǐng)導(dǎo)特征，即強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)能力。

5.預(yù)測(cè)觸發(fā)點(diǎn)并為之做好準(zhǔn)備

規(guī)模化路徑上的各個(gè)步驟并非均等，其中一些有質(zhì)的區(qū)別，可以加速規(guī)?；M(jìn)程。通常來(lái)說(shuō)，一旦做出此類觸發(fā)點(diǎn)決策，就沒(méi)有退路可言，它們需要承擔(dān)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)或投入的資金體量都要顯著高于那些強(qiáng)度較弱的決策。明確規(guī)?；窂?、提前確定這些因素，有助于新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測(cè)觸發(fā)點(diǎn)，并讓自己和利益相關(guān)者為所需的重大投入做好準(zhǔn)備。

SMR?？?/h3>

傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估該扔進(jìn)垃圾桶了136

埃米·萊施克-卡勒（AmyLeschke-Kahle）

長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是人力資源部門還是員工都對(duì)績(jī)效考核有諸多抱怨。傳統(tǒng)的績(jī)效管理流程并不能有效激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)。

大多數(shù)公司要求為每位員工設(shè)定年度目標(biāo)。然而，除非存在像銷售崗位上那種客觀的、可衡量的目標(biāo)，否則很少有人每天的工作內(nèi)容可以完全體現(xiàn)在一份傳統(tǒng)的目標(biāo)清單中。

所謂“年度”評(píng)估往往只能代表員工最近幾周的績(jī)效，而不是過(guò)去一年的整體績(jī)效。人類也很不擅長(zhǎng)客觀地評(píng)估那些屬于定性的“難以量化的”東西，比如勝任力和價(jià)值觀。

告訴員工他們不擅長(zhǎng)什么，通常會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生防御心理、缺乏自信、增加恐懼。

要構(gòu)建一個(gè)更好的績(jī)效管理系統(tǒng)，第一步就是取消那些導(dǎo)致很多沖突的常見(jiàn)做法，比如強(qiáng)制性目標(biāo)、復(fù)雜的評(píng)估、每年僅一次的績(jī)效談話。我們還需要停止收集和使用不可靠的、過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)為后續(xù)人才決策提供信息。

別再相信什么“只要能衡量，就能被改進(jìn)”的神話。我們?cè)u(píng)估員工績(jī)效的方式必須跟上快速變化的時(shí)代。這就需要確定員工績(jī)效評(píng)估中至關(guān)重要的幾個(gè)方面——例如生產(chǎn)效率、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)精神——并衡量其中最重要的方面。經(jīng)過(guò)這種簡(jiǎn)化，就可以更頻繁地衡量績(jī)效，從而提供更具有代表性和最新的員工績(jī)效數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在是改變傳統(tǒng)績(jī)效衡量方式的時(shí)候了。

SMR專刊

為什么小網(wǎng)紅更值得合作140

馬克西米利安·貝歇特（MaximilianBeichert）

張曉曦

安德烈亞斯·拜爾（AndreasBayerl）

雅各布·戈登堡（JacobGoldenberg）

顧憲

P.K.卡納安（P.K.Kannan）

安德烈亞斯·蘭茨（AndreasLanz）

傳統(tǒng)上，網(wǎng)紅營(yíng)銷方面，無(wú)論是學(xué)術(shù)研究還是企業(yè)最佳實(shí)踐，都偏向于跟大網(wǎng)紅（頭部網(wǎng)紅）合作，原因是看中他們的廣泛影響力，期待更廣闊的影響面能帶來(lái)較高投資回報(bào)。

然而，最近的研究結(jié)果顯示，納米級(jí)網(wǎng)紅（其粉絲數(shù)量雖少卻很忠誠(chéng)）的投資回報(bào)率高得驚人，他們的銷售轉(zhuǎn)化率遠(yuǎn)高于那些知名網(wǎng)紅。

例如，在Instagram上，納米級(jí)網(wǎng)紅的代言費(fèi)一般是每篇促銷帖50美元左右，或者只是換取優(yōu)惠券和產(chǎn)品。盡管這些小網(wǎng)紅的粉絲數(shù)量少，但他們每篇帖子的平均投資回報(bào)超過(guò)1，000美元——投資回報(bào)率高達(dá)20倍。相比之下，頭部網(wǎng)紅每發(fā)一篇帖子的報(bào)酬往往遠(yuǎn)超1，000美元，但所獲回報(bào)平均只有6，000美元。也就是說(shuō)，投資回報(bào)率僅為6倍。

納米級(jí)網(wǎng)紅發(fā)布的帖子，參與（點(diǎn)贊、評(píng)論或分享）轉(zhuǎn)化為銷售的平均比率達(dá)到驚人的7%，比頭部網(wǎng)紅的發(fā)帖效果高出一倍有余（頭部網(wǎng)紅只有3%的參與轉(zhuǎn)化為銷售）。

小網(wǎng)紅的粉絲量較少，其主要優(yōu)勢(shì)在于他們與受眾培育更親密關(guān)系的能力。許多小網(wǎng)紅會(huì)直接與粉絲互動(dòng)，包括回復(fù)評(píng)論。當(dāng)這些網(wǎng)紅在有贊助的帖子中推介某款產(chǎn)品時(shí)，這種優(yōu)勢(shì)就會(huì)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

策劃一個(gè)將大小網(wǎng)紅都包括在內(nèi)的多樣化組合方案，能讓品牌妥善利用不同量級(jí)網(wǎng)紅的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來(lái)提高品牌知名度。不過(guò)，由誰(shuí)在何時(shí)進(jìn)行推廣，這個(gè)次序安排在某種程度上頗為重要。由頭部網(wǎng)紅來(lái)啟動(dòng)產(chǎn)品推廣，可以提供廣泛的初始曝光，傳遞品牌信息的可信度和合法性，向受眾灌輸信任感和信心。在營(yíng)銷活動(dòng)一開(kāi)始就與有影響力的大網(wǎng)紅合作，可以在初期造成巨大的反響和聲勢(shì)，為后續(xù)的營(yíng)銷活動(dòng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

下一步，將納米級(jí)網(wǎng)紅納入營(yíng)銷活動(dòng)，可以進(jìn)一步擴(kuò)大覆蓋面和影響力。通過(guò)發(fā)掘利用納米級(jí)網(wǎng)紅的微社群，品牌可以有針對(duì)性地向特定受眾群體發(fā)送信息，通過(guò)分享推進(jìn)病毒式信息傳播，最終實(shí)現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化。

SMR專刊

化抵制為動(dòng)力的五種方法146

菲利普·克蘭皮特（PhillipG.Clampitt）

鮑勃·德科赫（BobDeKoch）

員工對(duì)組織政策、指令或決策會(huì)有各種各樣的抵制。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將抵制看作一個(gè)機(jī)會(huì)，妥善應(yīng)對(duì)，從而既推動(dòng)組織前進(jìn)，又促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)矛盾、分歧或抵制時(shí)，常犯以下三種錯(cuò)誤。

1.壓制不確定性有時(shí)候，下屬所提的問(wèn)題可能沒(méi)有直接答案。一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)法邊緣化這種擔(dān)憂，提供安撫性保證，或者拿出獨(dú)裁者的大嗓門來(lái)予以壓制。

2.忽視權(quán)力的影響領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力地位會(huì)迫使下屬的抵制轉(zhuǎn)為地下。領(lǐng)導(dǎo)者可能錯(cuò)誤地把沉默視同于贊成。

3.認(rèn)為嗓門最大的人即代表共識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者往往傾向于更關(guān)注那些出頭發(fā)聲的員工，覺(jué)得嗓門最大的人代表了大多數(shù)人的意見(jiàn)。事實(shí)未必如此。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意避免這三種錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)方式，更應(yīng)根據(jù)以下五條原則采取積極的應(yīng)對(duì)措施。

1.制定基本對(duì)話規(guī)則尋求理解你不贊同的觀點(diǎn)；用充滿尊重的語(yǔ)言表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)；避免極端化的重大斷言；去個(gè)人色彩，不注明具體是哪個(gè)人的意見(jiàn)；隨著討論進(jìn)程的發(fā)展，轉(zhuǎn)變你的觀點(diǎn)和反應(yīng)。

2.引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)預(yù)見(jiàn)到不同見(jiàn)解明智的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)悉心引導(dǎo)員工，讓他們了解除了接受或拒絕這兩個(gè)極端以外，還可能有其他的結(jié)果。他們還會(huì)介紹其他一些替代方案，如調(diào)整計(jì)劃、引入測(cè)試期、推遲實(shí)施、修改決策或重新思考提案等。

3.選擇適當(dāng)?shù)恼搲蛨?chǎng)合有一些場(chǎng)合，比如員工大會(huì)或在線論壇，往往會(huì)助長(zhǎng)情緒化的意見(jiàn)表達(dá)、裝腔作勢(shì)和發(fā)泄。通常情況下，由適合展開(kāi)討論的小型群體組成的論壇效果最佳。為了鼓勵(lì)那些金口難開(kāi)的人，不妨提前向他們透露會(huì)上的討論要點(diǎn)，并鼓勵(lì)他們寫下自己的擔(dān)憂和疑問(wèn)。

4.先教育后宣傳有技巧的教育者會(huì)討論各種得出結(jié)論的方法，將反對(duì)觀點(diǎn)和現(xiàn)存問(wèn)題包含在其中。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為允許人們表達(dá)擔(dān)憂是有益的。從短期來(lái)看，分歧和抵制可能會(huì)帶來(lái)一些調(diào)整，但這種調(diào)整可以提高長(zhǎng)期接受度，促進(jìn)順利實(shí)施。

5.指明拐點(diǎn)隨著決策、計(jì)劃和政策的演變，領(lǐng)導(dǎo)者的確定性以及對(duì)反對(duì)意見(jiàn)的開(kāi)放程度也在不斷變化。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者明白，開(kāi)放性并不意味著允許沒(méi)完沒(méi)了的討論，他們會(huì)告訴大家他們對(duì)調(diào)整提案的開(kāi)放程度，宣布自身感覺(jué)在何時(shí)發(fā)生了變化，并明確表示反對(duì)何時(shí)結(jié)束。

SMR?？?/h3>

不合適的KPI如何葬送數(shù)字化轉(zhuǎn)型152

邁克爾·施拉格（MichaelSchrage）

萬(wàn)什·穆特雷賈（VanshMuttreja）

安妮·克萬(wàn)（AnneKwan）

公司數(shù)字化項(xiàng)目收效甚微的原因有很多。其中，最突出的原因就是公司弄錯(cuò)了衡量對(duì)象。它們總是選擇那些既不合理又有誤導(dǎo)性的KPI，例如每份購(gòu)買的許可證所對(duì)應(yīng)的用戶數(shù)量，或者使用新軟件的流程數(shù)量。

更優(yōu)秀、更智能的KPI會(huì)促成更優(yōu)秀、更智能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過(guò)定義、設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型KPI，領(lǐng)導(dǎo)者可以快速發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最有可能在哪些領(lǐng)域顯著提高效率，實(shí)現(xiàn)卓越成果。公司可以采取以下做法。

1.建立一套戰(zhàn)略性KPI組合設(shè)計(jì)有效的戰(zhàn)略性KPI組合需要思考以下問(wèn)題：轉(zhuǎn)型的總體戰(zhàn)略愿景是什么？同這份宣言相關(guān)聯(lián)的具體目標(biāo)有哪些？每項(xiàng)具體目標(biāo)對(duì)應(yīng)哪些關(guān)鍵投入要素和行動(dòng)？能夠可靠地衡量每項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)的指標(biāo)可能包括哪些？享有優(yōu)先地位的指標(biāo)組合是什么？

2.致力于將數(shù)據(jù)作為數(shù)字化資產(chǎn)對(duì)單獨(dú)或共同構(gòu)成KPI組合的關(guān)鍵數(shù)據(jù)點(diǎn)下定義，是這個(gè)步驟中的第一項(xiàng)也是最艱難的一項(xiàng)任務(wù)。例如，誰(shuí)或者說(shuō)什么是客戶？可接受的數(shù)據(jù)質(zhì)量由哪些要素構(gòu)成？什么是標(biāo)準(zhǔn)輸出？確定清晰客觀、適用于整個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和定義至關(guān)重要。

將優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)資產(chǎn)與戰(zhàn)略性KPI組合相匹配，是轉(zhuǎn)型有效實(shí)現(xiàn)一致性的必由之路。為了完成此項(xiàng)任務(wù)，請(qǐng)務(wù)必向高管們提出以下兩個(gè)問(wèn)題：你最具價(jià)值的數(shù)據(jù)集有哪些？哪項(xiàng)因素能讓你的數(shù)據(jù)更具價(jià)值？

3.通過(guò)編排數(shù)據(jù)流來(lái)賦能KPI戰(zhàn)略性KPI，包括NPS、客戶流失率、日活用戶數(shù)量以及完美訂單率，通常作為單一指標(biāo)出現(xiàn)，但它們都是依據(jù)經(jīng)巧妙排列組合的數(shù)據(jù)構(gòu)建模塊計(jì)算得出的。多個(gè)數(shù)據(jù)集合并形成數(shù)據(jù)流。對(duì)流經(jīng)各個(gè)系統(tǒng)、流程、業(yè)務(wù)單元、職能部門和地域的可靠數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、排序和編排，才有可能計(jì)算出值得信賴的戰(zhàn)略性指標(biāo)。

4.致力于持續(xù)改進(jìn)KPI數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)過(guò)程，而不是目的地，因此KPI只是這段過(guò)程中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，而不是最后的終點(diǎn)。無(wú)論是在文化還是運(yùn)營(yíng)方面，領(lǐng)導(dǎo)者都要認(rèn)識(shí)到，KPI必須不斷發(fā)展演變，才能持續(xù)推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造。

當(dāng)KPI與優(yōu)化的數(shù)據(jù)、分析和機(jī)器學(xué)習(xí)以及實(shí)驗(yàn)相關(guān)聯(lián)時(shí)，就會(huì)得到持續(xù)的改進(jìn)。負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)型KPI的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)不斷搜尋本公司或第三方掌握的額外數(shù)據(jù)，力求提高這些KPI的價(jià)值。

這一框架的四個(gè)組成部分合在一起，啟動(dòng)了一個(gè)良性循環(huán)。優(yōu)化的數(shù)據(jù)和分析可以改進(jìn)和增強(qiáng)KPI；優(yōu)化的數(shù)據(jù)編排會(huì)鼓勵(lì)組織發(fā)現(xiàn)并訪問(wèn)能夠強(qiáng)化戰(zhàn)略性指標(biāo)的新數(shù)據(jù)源；將KPI視為動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，會(huì)鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者尋找新的KPI來(lái)跟蹤公司可以創(chuàng)造的新價(jià)值；持續(xù)的改進(jìn)和增長(zhǎng)刻入組織基因，使得數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠持續(xù)進(jìn)行下去。

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怎么開(kāi)會(huì)才能避免會(huì)后麻煩160

菲利普·克蘭皮特（PhillipG.Clampitt）

我們都經(jīng)歷過(guò)所謂“會(huì)后小會(huì)”，就是正式會(huì)議后，幾位與會(huì)者通常會(huì)自發(fā)地就方才會(huì)上的情形進(jìn)行坦誠(chéng)而有意義的非正式交談。這種計(jì)劃外的小會(huì)發(fā)言往往是隨心所欲的，因?yàn)閰⑴c者覺(jué)得其中利害關(guān)系小于在正式會(huì)議上發(fā)表意見(jiàn)。人們認(rèn)為這種場(chǎng)合聲譽(yù)損失最小，被問(wèn)責(zé)的可能也不大。

領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)在不知不覺(jué)中助長(zhǎng)“有毒”的會(huì)后暗流，比如下面列出的這些會(huì)議行為。

盲目亂講領(lǐng)導(dǎo)者在會(huì)上不講策略地通報(bào)大量信息，人們會(huì)通過(guò)多種方式將這些信息點(diǎn)連接起來(lái)，從而在會(huì)外引發(fā)形形色色的討論。

無(wú)視期望差異領(lǐng)導(dǎo)者常把經(jīng)歷、技術(shù)和期望背景各異的各方召集到一起開(kāi)會(huì)，希望能集思廣益，將各種觀點(diǎn)納入決策。然而，領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記，這些背景差異意味著與會(huì)者對(duì)一項(xiàng)建議各有各的擔(dān)憂。

常規(guī)化的假詢問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者在征求問(wèn)題的同時(shí)，又對(duì)提問(wèn)加以限制，如此很容易高估團(tuán)隊(duì)對(duì)決策的理解、協(xié)調(diào)和認(rèn)同程度。

領(lǐng)導(dǎo)者在正式會(huì)議之前、會(huì)上和之后的所作所為，將在很大程度上影響“會(huì)后小會(huì)”的動(dòng)態(tài)。以下五種策略可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者踩下剎車，阻斷許多“會(huì)后小會(huì)”的毒性，而不是促其發(fā)酵。

1.改進(jìn)會(huì)議編排領(lǐng)導(dǎo)者可以在討論前、討論中和討論后塑造對(duì)話空間，從而影響大家對(duì)關(guān)鍵決策的接受程度、關(guān)鍵人員的表現(xiàn)以及團(tuán)隊(duì)精神。要改進(jìn)會(huì)議編排，領(lǐng)導(dǎo)者須重點(diǎn)關(guān)注以下六個(gè)方面：為何（為什么召開(kāi)這個(gè)會(huì)議？），何人（參會(huì)者應(yīng)當(dāng)有誰(shuí)？），什么（我們應(yīng)討論什么？），何時(shí)（討論應(yīng)在何時(shí)進(jìn)行？），何處（會(huì)議應(yīng)在何處召開(kāi)？），如何（會(huì)議應(yīng)如何進(jìn)行？）。

2.為變革制定溝通程序領(lǐng)導(dǎo)者在傳達(dá)重大決策時(shí)需要注意以下七個(gè)關(guān)鍵因素：1）決策內(nèi)容是什么？2）決策是如何做出的？3）為什么做出這一決策？4）除了宣布的決策之外，還有哪些被否決的備選方案？5）該決策如何契合組織使命和愿景？6）該決策對(duì)組織有何影響？7）該決策對(duì)員工有何影響？

3.彌合不同背景和經(jīng)歷之間的差距如果領(lǐng)導(dǎo)者不在會(huì)上彌合與會(huì)成員之間的差距，他們就會(huì)想辦法在會(huì)外彌合這些差距。這將造成分歧和混亂。高明的領(lǐng)導(dǎo)者在匯集不同觀點(diǎn)、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，會(huì)借助多種方式來(lái)彌合差距，其中包括：在會(huì)前分享白皮書或背景資料，承認(rèn)視角差異，鼓勵(lì)與會(huì)者提出不同觀點(diǎn)，征求大家意見(jiàn)，了解哪些問(wèn)題可能需要進(jìn)一步澄清，邀請(qǐng)魔鬼代言人參會(huì)，或者請(qǐng)人臨時(shí)扮演這一角色。

4.疏導(dǎo)情緒，消除顧慮承認(rèn)與會(huì)者的擔(dān)憂（無(wú)論是否合理）可以培養(yǎng)一種尊重精神，鼓勵(lì)人們?cè)谡綍?huì)議上開(kāi)口表達(dá)模糊不清的、可能有欠政治正確的情緒，而不是會(huì)后咕噥。通過(guò)緩和會(huì)場(chǎng)情緒，領(lǐng)導(dǎo)者可以將激情沖動(dòng)的情緒化反應(yīng)轉(zhuǎn)化為值得深入思考和理性辯論的觀點(diǎn)。

5.在正式會(huì)議上高調(diào)褒揚(yáng)反饋的價(jià)值要想從反饋中收獲最大的投資回報(bào)，需努力在會(huì)上處理反饋，而不是留待“會(huì)后小會(huì)”去解決。在正式會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)者可以當(dāng)場(chǎng)就政策或程序的調(diào)整組織協(xié)商，為后續(xù)執(zhí)行鋪平道路，甚至可以重新設(shè)想所要做出的決策。高明的領(lǐng)導(dǎo)者不僅鼓勵(lì)會(huì)上的反對(duì)意見(jiàn)，而且對(duì)會(huì)前、會(huì)后可能出現(xiàn)的反對(duì)意見(jiàn)加以引導(dǎo)，改變其方向。

SMR專刊

重建休眠的職場(chǎng)人際關(guān)系168

埃馬努埃拉·龍迪（EmanuelaRondi）

丹尼爾·萊文（DanielZ.Levin）

阿爾弗雷多·德馬西斯（AlfredoDeMassis）

“休眠聯(lián)系”是可以復(fù)原的。我們?cè)?jīng)以為，喚醒休眠聯(lián)系很簡(jiǎn)單，你只要主動(dòng)接觸，開(kāi)始與他人交談，一切即可恢復(fù)如初。但實(shí)際上恢復(fù)休眠聯(lián)系的過(guò)程要復(fù)雜得多。簡(jiǎn)單錯(cuò)誤就有可能破壞重建過(guò)程，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致關(guān)系斷絕。

為什么有些關(guān)系重建的嘗試效果不佳，甚至?xí)?lái)巨大傷害？又是什么原因?qū)е履承╆P(guān)系重建的嘗試比其他嘗試更成功？

為了研究這些問(wèn)題，我們對(duì)管理者進(jìn)行了觀察和訪談，希望了解如何才能重塑彼此信任。我們發(fā)現(xiàn)了與成功的關(guān)系重建密切相關(guān)的三大要素：雙方對(duì)彼此的記憶有多深，如何分享近況，以及雙方對(duì)彼此之間關(guān)系的看法是否相似。

1.記憶辨認(rèn)出彼此至關(guān)重要，我們不妨先主動(dòng)示好，再給對(duì)方一點(diǎn)緩沖時(shí)間，好讓對(duì)方去領(lǐng)英等社交媒體查一下你究竟是誰(shuí)。在相互辨認(rèn)出對(duì)方以后，回憶共同經(jīng)歷，讓彼此回想起聯(lián)系活躍時(shí)所發(fā)生的事情，有助于關(guān)系重建。你們可以談?wù)撘黄鸲冗^(guò)的那些時(shí)光，甚至是共同經(jīng)歷的苦難。

2.分享近況主動(dòng)向?qū)Ψ浇榻B自上次見(jiàn)面以來(lái)自己的職業(yè)發(fā)展情況乃至個(gè)人近況。這可以將你們的關(guān)系帶入當(dāng)下，幫助彼此了解在關(guān)系沉寂期間所發(fā)生的一切。這不只是閑聊，它還可以讓別人掌握你現(xiàn)在的情況。將個(gè)人私事的相關(guān)細(xì)節(jié)納入交談中，可以使得關(guān)系重建過(guò)程不會(huì)顯得太過(guò)功利性。重新展示自我也有助于雙方去評(píng)估自己是否喜歡和信任彼此，看看是否值得未來(lái)進(jìn)一步深交。

3.對(duì)于彼此關(guān)系的看法相似雙方需要對(duì)彼此之間的關(guān)系保持一致認(rèn)知，比如你們的感情親密到何種程度，你們的角色或供職的公司是否存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，你們的社會(huì)地位相近還是差別較大。即便沉寂已久的聯(lián)系人如今已成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雙方依然可以成功地重新建立聯(lián)系，有時(shí)甚至能夠展開(kāi)合作，但這需要雙方對(duì)彼此之間關(guān)系的性質(zhì)達(dá)成一致意見(jiàn)。