領導者，別太“自我”

我們的自我意識驅使我們試圖控制周圍的世界，并造成了負面結果。領導者能否擺脫“自我”（ego）的影響，并有意識地采取措施？

地緣政治不穩定，經濟動蕩不安，氣候變化日益加劇，各公司都在努力應對這些不利因素。我們或許有理由認為造成全球功能失調的原因是某些非常宏大的因素，而非我們自身。但是這些問題的根源和解決方案其實近在眼前，它們就發端于你和你的自我。

作為領導者，我們創造的世界就是我們自我意識的體現。常見的一種錯誤觀念是，自我賦予了領導者自信和韌性，因此強大的自我是有效領導的必要條件。然而，從更深的層面來看，自我只是一種信念體系，一種我們通過它來認同自己所處社會位置的思維方式。

自我是基于八個核心信念構建的（參見副欄“自我的八大信條”），它們賦予我們自由意志和創造者的感覺。它讓我們相信，當我們行動、思考、選擇、呼吸和死亡時，所有這一切都是我們作為一個個體、一個獨立的自我而發生的。

自我的八大信條在我們的世界觀中根深蒂固，以至于我們很少考慮它們對我們個人或整個世界的影響，包括它們是否值得我們好奇和質疑。然而，事實上，它們是當今世界所有痛苦的根源。

為何這么說？因為沒有人總是在有意識地通過“自我”行事，但當我們確實這樣做時，是因為我們想尋求控制，以實現個人成就。自我，作為我們感知到的身份定位，會不惜一切代價要求控制權，因為控制感能證明我們自身的存在。在尋求控制的過程中，痛苦便產生了。

控制外部環境的需要造成了個人和集體關系中的功能失調和不平等。在組織環境中，自我權力動態的相互作用錯綜復雜，表現為特定軸線上的組織功能失調。這樣的軸線共有八條，每條都存在二元對立關系，它們之間的此消彼長推動著組織走向有序或混亂。這八條軸線既反映了在任何正式系統中創造價值的主要基礎，也與自我的八大信條相關。

例如，遵從力（執行規則和標準的能力）和破壞力（改變系統的能力）的二元對立會導致自我功能失調——這條軸線源于對因果關系的信念。另一種對立可能出現在預測力（預測所需信息的能力）和遠見力（預見未來以鼓舞他人的能力）之間——這條軸線是通過我們對短暫性、過去和未來的觀念來維系的。

當我們認同系統本身時，這種自我的系統化就形成了一種“元自我”。這是一種“邪惡天才組織”（EvilGeniusOrganization，EGO）——這種協調的、集體的自我表達方式，正在使我們當今的世界變得兩極分化。

對抗自我的八項要務

要對抗這些自我的力量，就需要向更有意識的領導方式轉變。在EgoFlip一書中，我提出了一個領導力宣言，作為領導者超越自我、平衡對立關系和控制錯覺的通用框架。這份宣言包含以下八項要務。

1.開放獲取信息的渠道組織投入時間和金錢來控制信息向人們的流動，幫助他們獲取所需的信息。但是，每當我們限制信息的獲取時，就有可能增加不信任和不公平，因為信息的獲取是根據特權（如管理級別）來決定的。如果我們要求員工關心組織，就意味著我們把他們當成組織的所有者。因此，我們應該給予員工同等的信任，就好像他們自己就是組織的所有者一樣。要做到這一點，我們需要關注的不是信息共享，而是意義共享。我們需要放寬限制，鼓勵各種形式的學習。同時，我們需要限制自己所知道的東西。為了取得成效，領導者需要知道得更少——冷靜地確定哪些信息能讓他們采取有意義的行動，哪些信息會阻礙他們采取有效行動（所謂的“信息安全毯”）。

2.眾包你的員工組織的成功越來越取決于團結能人志士共同應對重大挑戰的能力。領導者不能將人才視為可控的個體，而應視為一種有自我主權的關聯力量。首先要幫助人才創造工作。組織在設定工作的同時，就會設定工作的目的，但是工作的價值和目的不僅是通過工作的執行而且是通過開創來體現的。組織需要轉變自己的角色：從設定目的的雇主轉變為培養創業者和獨立合作者的全球人才市場的角色。

3.成為一個敏捷組織各組織都在為客戶創造更多價值。圍繞價值流（實際上是圍繞提供特定客戶價值的小微組織）組織起來的敏捷組織，正因此建立起越來越大的競爭優勢。“全面實現敏捷”這一概念涉及三大原則：首先，組織的存在是為了服務客戶——衡量組織成功與否的標準是客戶從組織獲得的價值，相對于從其他地方獲得的價值大小；其次，如果所提供的價值并沒有增加或低于可接受的閾值，那么組織的行動就不再符合客戶的最佳利益，應當撤銷其服務；第三，客戶價值的可接受閾值應遠遠高于大多數組織（和大多數客戶）目前設定的閾值。

4.利用集群的力量推動質變在整個自然界中都可以觀察到同步現象：大到10萬只椋鳥的成群行為，小到人的心臟（多虧了竇房結里面1萬個起搏細胞的同步電子節律，人的心臟才能一直跳動）。在動物界，我們將這種行為描述為集群——一種大規模的同步運動——自然界中的集群規則可以提示我們，組織如何才能實現質變或根本性變革。

這種質變以耦合原則為基礎，用組織術語來說，就是一個人對抗現行自我系統的行動，通過一個值得信賴的人，以挑戰系統的形式傳遞下去。反復的耦合會產生漣漪效應，它們反叛的集體行動會融為一種新的運動，從內部改變系統。在集群中，這種融合過程——個體之間的交流——需要一對一的親密關系，同步運動才能繼續下去。我們的人際關系已經成為我們職業生涯導航地圖上的許多個點。雖然我們的人際網絡變得更加多樣化，但同時也失去了深度和親和力。相反，領導者應該考慮建立更親密、更深入的人際關系的價值，以釋放組織的變革能力。變革不僅需要集體行動，還需要有共同目標。

5.對思考進行反思傳統的系統化、循規蹈矩的思維方式無法解決未來的甚至是今天的復雜問題。敢于做出不同思考的組織將更成功。改變視角的方法有很多。國際象棋大師會考慮終局，利用逆推分析來反向思考，從而贏得比賽。我們可以用深度思考的方法來看待任何我們認為正確的陳述，并探索是什么固化了我們的觀點。我們甚至可以思考不可思議的事情——“未知的未知”。驚喜的唯一確定性就是它的確定性，不過我們可以問：“我需要干什么/在哪里/什么人，才能產生我們想要的結果？”

6.摒棄規則，實現成長任何希望在一定程度上實現自我組織的企業都有一條不成文的規則，那就是個人主人翁精神創造了集體的成功。然而，許多規則又割裂了這種自由，并限制了創造力、好奇心和靈活性。以下三條簡單法則可以幫助組織和領導者盡量減少盲目服從。

1.用判斷取代政策

2.跟蹤績效而非服從情況

3.將規則限制在以下約束范圍內：

（a）避免死亡和災難

（b）保證人們的參與（就像球場上為了保障比賽正常進行而畫的線）

（c）鎖定目的地（而不是旅程）

7.以快速反饋獎勵績效用快速反饋系統取代績效管理中的矯正性控制。該系統的重點是提高績效，而不是績效評級。

坦誠相見——坦誠的反饋意見總是以目標為導向，并結合具體情況，因此其范圍是明確的，僅限于接受者的職權范圍。任何淡化反饋的做法都會有損其效果。

動之以情——個性化的反饋必須以人為本：不是因為我們要求接受者傾聽，而是因為我們希望能引起他們的重視。要使反饋有效，就必須是關于整個人的，而且是面對面的，這樣才能建立信任。

即興而發——反饋應該在需要時立即提供，因為它需要馬上可以執行。

公開透明——公開向其他人分享個人反饋意見，鼓勵大家做反饋，并使其常態化，以促進持續改進。

8.以人為本當組織為員工服務時，員工就不僅是組織的一部分，而且是組織的目的。以人為本的組織不再試圖管理個人績效，而是認識到兩個重要理念：首先，所有個人都追求高績效，高績效源于我們公開、純粹地表達自己，它不是“被管理出來的”，而是本來就“存在”而產生的；其次，OK的表現并不OK——能夠通過工作表達自己真實感受的人方能取得最高績效，而OK的表現之所以并不OK，是因為這意味著個人無法充分、自由地表達自己。

以上八項要務指出了領導者作為“破壞者”和“鼓動者”的不斷變化的角色。只有通過有意識的領導方式，我們才能從今天的“自我系統”過渡到未來的可持續生態系統。

翻譯：張子源