撬動創新的戰略方程

過去幾年間，我們所處的世界發生了太多的動蕩：疫情蔓延、戰爭不斷、地緣政治格局重組、傳統秩序崩塌、AI技術崛起。這種百年未有之大變局深刻影響著商業領域，影響著企業經營及戰略管理的內外部環境。以往，企業內外部環境相對穩定，公司戰略管理的基本假設是：行業邊界和經濟狀況在一段時間內基本穩定，企業家據此做出戰略決策，基本能保證企業的穩步增長。而今，企業內外部環境的不確定性和復雜性急劇增加，戰略管理的假設也隨之變化多端，企業家決策難度加大，而越是在這種時候，企業家越是不能決策失誤，因為它不僅關乎企業的增長，甚至關乎企業存亡。

企業三大拐點

在撬動企業戰略咨詢（以下簡稱撬動咨詢，TheLeverageConsulting）過往15年服務的項目中，我們常會向企業家提出同一個問題：“從創業初期至今，或長或短的幾年、十幾年、幾十年中，有沒有哪幾個有里程碑意義的決策，讓你的企業發生了質的變化？”

針對這個問題，大多數企業家的回答都只有寥寥數語，而且含含糊糊，不確定自己選擇的里程碑是否真的具有代表性。不過，他們還是會將某些關鍵的時間節點銘記在心：“當年，在某個時間節點，我做了個決策，讓企業實現了某種突破，然后企業就上了一個臺階……”或者“某年某月我做了某個決策，企業遭遇重創，開始下滑。”

由此我們發現，企業成長也如孩童一般，是存在著階段確定性的，企業從創業期到成熟期，總會歷經幾個能夠決定未來十年左右發展方向的關鍵節點。拐點之后的上升或下降慣性，會讓企業在一段時間內保持著向上或向下發展。于是我們根據企業規模大小粗略劃分了中國企業發展周期中的三個拐點：10億生死拐點、30億爬坡拐點、100億登頂拐點。企業在每一個階段都必須解決當下最核心的問題，并且找到對應的拐點實現突破和增長，否則就會停留在某個關卡中來回循環，無法突破。

結合撬動咨詢過往服務過的眾多成功案例，我們認為，企業經營的核心目標之一是要“創造增長的拐點，避免下滑的拐點”，企業家對企業長遠發展規劃要有長線的明確認知，并將主要精力放在把握企業發展階段的幾個拐點上，在幾個重大拐點做出正確的決策和投入。

中國企業的普遍性困局

根據撬動咨詢15年服務52家中國本土企業的咨詢服務經驗，我們發現在新經濟時代背景下，企業戰略管理面臨著兩項主要挑戰。首先，許多中國企業仍處于傳統經營管理模式下，企業競爭呈現出嚴重的同質化，企業陷入利潤低、增長乏力的困境。分析其背后的原因，我們發現處于此種困境中的中國企業與數年前的日本企業類似，仍然未能擺脫邁克爾·波特提到的用運營效率替代戰略的路數。雖然這些企業竭盡所能試圖在戰略管理上有所突破，但最終難免還是會將資源投入在產品、技術、渠道搭建以及利用互聯網等平臺捕獲流量上，以此作為企業的經營重心。殊不知它們自己能做的，競爭對手也能做。因而，在新的戰略環境下，企業必須解決邁克爾·波特提出的問題，將戰略和運營區分開來，通過企業戰略創新來擺脫同質化的魔咒，拓展新的增長空間。

其次，企業戰略管理理論需要借助標準化、本土化、可實施、可復制的工具來付諸實踐，才能達成戰略目標，而中國企業一直缺乏此類工具。企業戰略管理起源于定位理論，這套理論進入中國后，經由眾多中國本土管理咨詢公司在應用中的發展和創新，已經演變成當前中國本土企業主流的戰略管理模式。但是，僅在理論方面發展與創新，已經無法滿足處于動蕩和不確定環境中的、尚顯稚嫩的中國企業的需求。

根據多年對客戶企業的深入觀察與分析，撬動咨詢將中國企業戰略管理面臨的普遍性困局描述為：一線無戰術，市場無戰役，總部無戰略。針對這一困局，我們創建了一套“戰略定位+戰役”的新模式，并將此模式命名為“撬動企業戰略方程”。

為什么是方程？

撬動咨詢之所以用方程這一形式來表達，是因為我們認為，沒有什么能比公式更清楚、更簡約、更精確地描述“萬物相聯”之美，公式是理性與美感的交織，僅僅是簡潔至極的幾個符號，卻能描繪出自然萬物隱藏的息息相關的規律。如果企業家做出正確決策是為了讓企業實現增長，那么從決策到增長之間不應該是模糊不清、晦澀難懂的邏輯，而應該是一道極簡方程。

每個咨詢公司都有自己的核心方法論以及解決問題的獨特解法。常見的有根據企業病癥來開藥方的“癥狀解”，但這種方法難免會陷入“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的誤區；還有基于組織做全面診斷，類似全身體檢的“根本解”，不管問題出在哪里，對每一個環節都要求改善和精益，不言而喻，這種方法需要高昂的費用支撐，需要的周期也較長，并非所有企業都能承受得起。

撬動咨詢提出的是“杠桿解”，靈感來自阿基米德那句名言——“給我一個支點，我就能撬起地球。”在我們看來，只有杠桿能夠代表整個局勢中牽一發而動全身的那個“支點”，使之成為破局點。企業要讓有限的資源發揮出更大的成果，最有效的方式就是借助杠桿原理，用最少的資源投入去撬動數倍的市場成果。在這點上，“杠桿解”與太極拳有異曲同工之妙，太極拳打得好，可以“四兩撥千斤”。功深者，以觸處成圓、引進落空、避實就虛等技法，使外力難以作用于自己身上，順勢借力，以小力勝大力。

這一方程創建后，在18家行業龍頭企業得以應用，企業借助這一方程，突破了競爭困局，創造出了向上增長拐點，并實現了持續增長。

“撬動企業戰略方程”的目標是與企業共同創造指數級增長拐點，這個拐點可理解為獲得商業增量，包括但不限于渠道擴張、營收增長、規模提升、品牌力提升、市場競爭力提升等。

“撬動企業戰略方程”包含四個要素：拐點、戰術、戰役、戰略。四要素之間的關系表達為：拐點=戰術×戰役戰略。其中，拐點是“戰術”與“戰役的戰略次方”的乘積，戰術、戰役、戰略這三因子中任一因子的變動都會對拐點造成直接影響。

拐點增長三因子

在創造企業拐點的撬動決策方程中，三個因子——戰略、戰役、戰術——都出自軍事術語，是相對應的一組概念。它們在綜合作用下產生了拐點，所以將它們稱為“拐點增長三因子”。當我們把它們用于商業領域，就需要有深層次的理解，不僅要知道拐點增長三因子之間的關系，每個因子的含義，更要知道自己需要怎么做，如何運用這三因子。

“戰略”一詞最早用于軍事領域，后來隨著彼得·德魯克在《為成果而管理》中首度將其用于商業領域，逐漸為企業界采納并廣為傳播，直至成為今日商業領域的熱詞。在撬動企業戰略方式中，我們將“戰略”定義為企業內部一種有意識的、有預計的、有組織的行動程序，旨在指引該組織從目前狀態行至未來的目標位置，也就是增長拐點。它代表的是企業階段性過程中各方一致努力的經營方向。

“戰術”一詞最早也是軍事名詞，意為指導和進行戰斗的方法。在“撬動企業戰略方程”中，我們用它來指企業運營動作的組合，是企業不同職能部門為了實現戰略采取的一系列有效行動，比如產品優化、營銷投入、發動行業公關等。

“戰役”是戰爭史上最古老的詞匯之一，它最早是指為了軍事勝利在某地點和時間點所進行的一系列戰斗的總和。戰役是戰爭的一個局部，服務并受制于戰爭全局，并不同程度地影響戰爭全局，甚至會改變戰爭進程和人類歷史進程。比如，第二次世界大戰、太平洋戰爭、海灣戰爭等，每場戰爭看似都跨越多年，并且穿插了上萬場大大小小的戰役，但真正決定戰爭走向的也只有幾場關鍵戰役。在撬動咨詢看來，企業通過將內部資源進行聚焦集中，有針對性地對外輸出以獲得商業回報，就是戰役。戰役是企業實現戰略目的的手段，也是將定位概念里“心智份額”轉化為“市場份額”的路徑。

我們認為目前中國的商業環境正處于“戰略時代”中后葉與“戰役時代”前葉交合的階段。中國企業的戰略時代發展了近20年，市場與企業已被充分教化，戰略觀將在未來長期存在。但是眾多企業依然受困于僅有戰略方向，卻無法實施戰略。造成這一問題的主要原因正是缺乏“戰役觀”，殊不知戰役才是幫助企業將戰略轉化為經濟成果，從而形成市場競爭優勢的關鍵。戰役為戰局添上了砝碼，它常常源自于某個有效戰術的放大，但它最重要的是識別戰機和精準打擊。通過在特定戰場精準投放一枚核彈，完成特定的戰略目的，以實現對整體的推進。

我們服務過的許多知名中國企業如奧康、霸王茶姬、七匹狼、奔圖、舒福德等，都曾依靠數次戰役，最后確立了自身在行業中的領導地位。

縱觀“撬動企業戰略方程”整體，不同因子之間也具備相互影響的關系。首先戰略能夠為企業創造拐點，并且引導企業最終到達拐點。在這個過程中，戰略指明了拐點的位置方向，從當下起點到拐點的過程，則需要通過戰役來銜接實現。所以戰略通過發動戰役實現，戰役變現戰略目標。戰役由企業發動，具體落實到企業各職能部門，不同職能部門通過選擇恰當的時機、位置，將戰術形成規模化推進，并用以實現戰略目標，即發動商業戰役。所以戰略引導企業的戰術構建，而不同戰術的重復、擴大，則形成了企業發動的戰役。

綜上所述，戰略、戰術、戰役相互協同，引導企業創造增長拐點，戰略決定企業內部決策的對錯，戰術決定戰略落地質量的好壞，而戰役將決定企業實現拐點增長的快慢。

企業戰略方程解析

從副欄“撬動企業戰略方程及杠桿圖”中可以看到，通過杠桿放大輸入力（戰役），就能產生更大的輸出力，從而撬動杠桿右端的“重物”，也就是拐點（企業增長/市場份額）。戰略支點就是杠桿的支點。按照杠桿原理，如果企業的戰略支點定錯了，那么杠桿就會成為一個費力杠桿，而非省力杠桿，從而導致資源浪費，無法撬動市場形成拐點。企業的資源并不是無限的，常常會捉襟見肘，而且資源也不可能無限擴大。資源既定情況下，如何用最少的資源去獲得最大的成果？其中最關鍵的就是戰略的支點。使用過杠桿原理的人都知道，自己距離支點的距離越遠，則動力臂越長，就越省力。拐點能否被杠桿撬起，取決于戰略支點安放的位置。所以，戰略支點才是成敗的關鍵點。所以，戰略的影響是指數級的，位置定準了，戰略會為企業帶來指數級增長，一旦定錯，則會帶來指數級的災難。

再來解析企業運營杠桿的組合——戰術因子。方程中杠桿的撬動力取決于三個指標：多樣性、一致性、有效性。這三個指標都與戰術有關。多樣性是指企業在影響顧客決策鏈路的每一個環節都具備有效戰術，戰術組合就會形成更長的杠桿。一致性是指這根杠桿上串起的影響顧客不同環節所對應的部門，包括供應鏈、產品、渠道等，各部門都要保持方向一致指向顧客的購買。有效性是指戰術必須要被驗證有效，越高效的戰術，轉化成果的效率更高。

最后是戰役，“撬動企業戰略方程”中的“戰役”，是指企業將各類戰術進行有效地系統化，放大，重復，從而形成規模性的商業動作，以此推進戰略目標的實現。這當中包括與競爭對手爭奪區域市場、大規模廣告投放、線上爆款產品出圈、終端渠道集中拓展等。

“撬動企業戰略方程”的應用

戰略決定企業內部決策的對錯，戰術決定戰略落地的質量好壞，而戰役將決定企業實現拐點增長的快慢。十多年來，撬動咨詢通過協助企業對方程中戰略、戰術、戰役三大要素進行合理部署，成功為它們創造出了各自的增長拐點，表現為企業市場規模增加，企業產品銷量提升，企業品牌力提升，企業渠道拓寬等。

現代東方茶——霸王茶姬霸王茶姬是近年在中國本土十分火爆的新興茶飲企業，也是深受中國百姓尤其是年輕人喜愛的品牌。在為其提供咨詢服務的過程中，我們發現，霸王茶姬團隊具有很強的作戰能力和組織運營能力，而且是打社交媒體戰術的高手。與其他尋找咨詢服務的企業不同，霸王茶姬是在處于爆發前期的增長階段選擇撬動咨詢作為戰略伙伴的。之所以會做出這個選擇，霸王茶姬創始人有自己獨特見解：撬動咨詢擁有基于顧客和競爭的外部視角、基于戰略方程的系統方法、基于多年實踐的跨行業經驗、基于全球化的創新思維，這些優勢能夠實現霸王茶姬當下業務與未來愿景的鏈接，中國市場與全球市場的協同，內部組織能力與外部顧客需求的適配，資源投入與市場成果的轉化。

咨詢團隊經過與霸王茶姬決策團隊高頻的共創共識，確定了霸王茶姬以星巴克為榜樣，在全球年輕人心中塑造“現代東方茶”的認知，實現“CHAGEETOGETHER，以東方茶，會世界友”的戰略愿景，與此同時他們還打了兩場漂亮的戰役：打破行業經營范式的“奶茶控糖健康戰役”，提升品牌全球化勢能的“為比賽，更為在一起”奧運戰役。經過一段時間的引領，霸王茶姬品牌最終實現了拐點式增長。2023年1月，霸王茶姬在中國國內只有1，000多家店，到2023年12月底，已增加到3，000多家店，截至2024年年中，霸王茶姬在本土已有5，200多家店，同時布局全球市場，已有100多家海外門店，走出了“現代東方茶”全球化的第一步。

新夾克新七匹狼在撬動咨詢服務的客戶企業中，七匹狼是一家老牌的中國本土服裝企業。對于服裝企業來說，“老牌”標簽是把雙刃劍，在顧客心目中，它可以象征“經典”，也可能意味著“過時”，曾經的七匹狼不幸被歸入了后者。它所面臨的挑戰是如何重回中國男裝主流品牌陣營。七匹狼借助“撬動企業戰略方程”制定出的新戰略，聚焦“夾克”，從中國男裝品牌中脫穎而出，戰術上圍繞“夾克”調整產品結構、渠道布局、市場節奏和組織梳理，為建立“新夾克新七匹狼”的品牌認知煥新，設計并發動了“湖南標桿戰役”“七匹狼六登米蘭國際時裝秀戰役”“七匹狼首創航母秀戰役”，并創新性地為全世界商旅男士提供“舒適又正式”的商旅夾克，引起了時裝界、企業界和顧客的關注。目前，七匹狼夾克位居同類產品中國本土市場綜合占有率第一位。

中國打印機領導品牌——奔圖奔圖是撬動咨詢服務的另一家企業。在接手這個項目前，奔圖更偏向于B端業務。但我們和企業一起大量走訪用戶、訪談經銷后，認為奔圖科技創新和行業領先優勢在C端用戶感知不明顯，具備很大的C端市場機會和競爭優勢。然而，奔圖在過往的發展歷程中，缺乏打造C端品牌的經驗，更多的是科技創新、產品研發和渠道拓展經驗。渠道端都知道，奔圖是性價高的打印機品牌，但是C端消費市場對奔圖品牌知之甚少。為了保持奔圖在過往發展歷程中累積的渠道品牌認知，同時開拓其未來在C端市場的品牌認知，我們協助企業立足“中國打印機領導品牌”的戰略支點，發動三場戰役——“科技突破的品牌立勢戰”“標桿市場的領先戰”“京東登榜戰”，立足過去鏈接未來，激活B端影響C端。2023年，奔圖打印機連續7年全球銷量增速第一，實現了階段性的戰略目標。

奧康——更舒適更百搭的男士皮鞋撬動咨詢服務過的中國本土皮鞋企業奧康也曾受益于企業戰略方程。奧康專注于男士皮鞋長達35年，是中國國內家喻戶曉的品牌，但在同質化競爭和商務場景休閑化趨勢中難尋新的增長點。該企業擁有300萬腳模數據，這些數據背后是無數種不同的需求，顧客到底是想要更美觀、更時髦、更耐穿，還是想要更柔軟、更合腳，抑或是更透氣、不悶腳？正確答案來自一線，我們與客戶共同調研發現，其全國數千家門店中，有幾家店銷量特別突出，在實地走訪、與門店導購和顧客深度訪談后，我們發現顧客頻頻提到“舒適”一詞，似乎概括了與男士皮鞋有關的價值點和消費痛點。而“舒適”正是消費者認知的表達方式。基于此，我們建議客戶將“舒適”升級為戰略，并融入企業戰術的方方面面，比如在產品研發中增加舒適體驗，在導購介紹中強調舒適感，申請與舒適有關的國家專利，在宣傳中加大舒適可視化等。萬箭齊發，都指向一個靶子，就是“舒適”。隨著“舒適戰略”的推進，奧康也研發出最能體現皮鞋舒適度的創新產品——運動皮鞋，更舒適更百搭的男士皮鞋。2023年，奧康男士運動皮鞋再次進入城市主流人群的視野和消費場景，并保持銷量領先。

一鍵入眠——舒福德2022年初，北京冬奧會期間，有一款“舒福德智能床”突然出圈了。生產該品牌的企業不僅長期為舒達等國際大牌床具代工，還獨占了核心的數智化科技系統，17年來一直致力于智能床的研發和生產，產品牢牢占據著美國32%的市場份額，并建立了智能床領域世界級、成熟的供應鏈。雖然舒福德是全球智能床領域的隱形冠軍，但“智能床”對于中國消費者來說還是個新名詞，行業內對智能床的理解和消費市場中的顧客群體存在著巨大的認知斷層。而且由于身處傳統制造業，生意模式也是2B為主，因此企業對于技術的鉆研要遠勝于對消費者需求的洞察。品牌和品類均為零起步的舒福德，在從2B市場向2C市場切入時，企業找不到合適的戰略支點。為此，撬動咨詢為舒福德確立了“智能床全球領導者”和“一鍵入眠”的品牌戰略，并且規劃了一場戰略測試、堅定信心的“小勝戰役”。在2022年7月深圳家居展上，舒福德展出了“一鍵入眠”智能床產品，借此向市場闡述了“智能床”的定義，并清晰界定了品類標準，獲得現場經銷商高度認可，團隊士氣高漲。緊接著，2022年11月，舒福德啟動硬廣，面向公眾召開了一場刷新行業紀錄的創新發布會，引發行業、經銷商、供應鏈和科技圈的廣泛關注。隨后12月16日，舒福德舉辦了“新品類新物種，新財富機會”的智能床經銷商大會，介紹了品牌戰略和市場布局，現場掀起經銷商簽約浪潮。就此，舒福德實現了從制造到品牌的一次關鍵升級。

撬動咨詢以方程式為載體，全行業首先提出了“企業制定戰略，通過構建戰術手段，發起戰役，撬動市場拐點”的戰略制定和落地邏輯。通過企業戰略方程，以極簡的形式，為企業家提供做出正確戰略決策的依據，幫助他們明確戰略、戰役、戰術三個概念的異同，調動企業各部門發揮作用，協助戰略目標的實現。公式化及可視化的呈現，使咨詢項目在推進過程中，能更高效更清楚地指導企業兼顧內部運營各方與戰略之間的關系，使戰略目標得以更快更完整地落到實處，以最小的資源投入去撬動數倍的市場成果。相對于傳統戰略咨詢公司使用的“定位理論”，這個方程更便于國內企業制定戰略并實現戰略落地，為企業獲得品牌認知和企業運營兩方面的雙重提升。