礦冶集團“1115”全面預算管理模式

[摘 要]為建立縱橫貫通的全面預算管理體系，礦冶科技集團有限公司準確把握財務管理面臨的新形勢、新變化、新任務，立足企業實際，聚焦增強核心功能、提高核心競爭力、服務高質量發展，學習借鑒一流企業實踐經驗，持續完善全面預算管理工作，構建了符合礦冶集團實際的“1115”全面預算管理模式。即，堅持一個原則——以戰略規劃引導全面預算工作，以全面預算貫徹落實戰略規劃；夯實一個基礎——基于業務活動做好預算編制、執行分析、成果使用等工作，深入推進業財融合；利用一個工具——開發建設全面預算管理系統，以此貫穿預算編制、執行、成果使用全過程；建立五個機制——完善預算調研機制、預算通報機制、預算提醒機制、綜合分析機制、獎懲激勵機制。該模式在提升全面預算管理效能的同時，為科研類央企推動全面預算管理落實落地提供了切入點，為建設世界一流企業和加快實現高質量發展提供了有力支撐。

[關鍵詞]業財融合；財務管理體系；全面預算管理

一、公司簡介

成立于1956年的礦冶科技集團有限公司（簡稱“礦冶集團”），經過近70年的發展，已成為我國以礦產資源綜合開發利用為主的、規模最大的綜合性研究與設計機構，在采礦、選礦、有色金屬冶金、工藝礦物學、工業炸藥、選礦設備、環境工程等研究領域具備國家領先水平，擁有乳化炸藥、大型浮選機等一大批原創技術與裝備，實現了從0到1的突破和產業化、規模化發展，為有色金屬行業高質量發展作出了突出貢獻。

礦冶集團擁有中國工程院院士4人，享受國務院政府特殊津貼92人，百千萬人才工程、新世紀百千萬人才工程國家級人選11人；擁有2個國家重點實驗室、3個國家級工程（技術）研究中心、4個國際聯合研究中心和4個國家級檢驗檢測機構。

作為服務國家發展的戰略科技力量，礦冶集團先后攻克了一大批工藝及產業共性關鍵技術，累計完成了國家各類科技計劃項目4100余項。其中，“十一五”以來，集團承擔了“深部礦產資源勘探開發”“戰略性礦產資源開發利用”等重點研發計劃項目300余項，基本覆蓋科技部立項的資源開發領域的項目，是我國深井采礦、資源綜合利用技術等領域的重要戰略支撐力量，取得深部金屬礦協同開采理論與技術、金屬礦床無廢害開采技術、地下金屬礦規模化無人采礦關鍵技術等一批標志性成果。集團還積極履行央企責任擔當，勇擔了22項關鍵核心技術攻關任務，在礦產資源領域為維護國家產業鏈供應鏈安全、推動科技自立自強和增強國際競爭力提供了重要支撐。

作為服務行業高質量發展的科技領軍企業，礦冶集團已累計完成企業委托科研項目7200余項。在有色礦業行業有90%的企業是集團的服務對象，我國70%規模以上有色金屬礦山、85%有色金屬礦石處理都采用集團研發的工藝技術、藥劑和裝備。依托這些科研項目，集團取得科研成果3000余項，授權專利1400余項，其中發明專利占68%；榮獲各類科技獎1200余項，其中國家級獎勵100余項；制訂國家及行業標準700余項、國際標準4項，奠定了集團在有色金屬行業科技創新引領者的地位。

二、實施背景

全面預算是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排，是一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，是企業優化資源配置、提高運行效率、實現發展戰略目標的重要管理工具。

（一）全面預算是世界一流企業廣泛使用的管理工具

全面預算是為數不多的能把組織所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。自20世紀20年代誕生以來，全面預算很快成為全球大型工商企業廣泛使用的管理工具，對現代企業的發展發揮了重要的推動作用。

早在2002年，財政部就印發了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，對國有企業實施全面預算管理提出明確要求。

（二）建設一流財務管理體系的內在要求

近年來，國務院國資委高度重視中央企業財務管理，專門印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（簡稱《指導意見》），指導中央企業加快提升財務管理能力水平，更好支撐企業實現高質量發展。

《指導意見》將全面預算管理作為中央企業建設世界一流財務管理體系的重要內容，強調中央企業要打造“完善縱橫貫通的全面預算管理體系”，從編制、執行、管控、考核評價等方面對中央企業推進全面預算管理做了全面部署，為中央企業實施全面預算管理提供了重要指導和遵循。

（三）服務礦冶集團改革發展的現實需要

近年來，礦冶集團全面預算管理工作取得了明顯進展。初步建立起覆蓋全部經營單位和職能部門的全面預算管理體系，在提升集團管控水平、提高經濟效益的同時，為集團加快建設世界一流企業提供了有力的支撐。

然而，對照國務院國資委的相關要求和集團改革發展的實際需要，集團全面預算管理工作還存在一定的差距。主要表現為：全面預算與業務融合還不夠緊密，過程控制還不夠高效，成果使用還不夠充分等。這需要根據集團改革發展的新形勢、新任務，加快推進全面預算管理提質增效，為構建一流財務管理體系、加快建設世界一流企業提供支撐和保障。

三、主要內涵

在多年探索實踐的基礎上，礦冶集團全面對照國務院國資委、財政部相關要求，主動學習借鑒兄弟單位成功經驗和做法，持續優化全面預算管理工作，構建起“1115”全面預算管理模式。

其中，第一個“1”，即堅持一個原則——以戰略規劃引導全面預算工作，以全面預算貫徹落實戰略規劃；第二個“1”，即夯實一個基礎——基于業務活動做好預算編制、執行分析、成果使用等工作，深入推進業財融合；第三個“1”，即利用一個工具——開發建設全面預算管理系統，以此貫穿預算編制、執行、成果使用全過程；“5”，即建立五個機制——完善預算調研機制、預算通報機制、預算提醒機制、綜合分析機制、獎懲激勵機制等，為提升全面預算管理效能提供支撐。（如圖1所示）

四、主要做法

（一）堅持一個原則：以戰略為導向，用戰略規劃指引預算編制，通過全面預算管理推動戰略落地

礦冶集團有礦產資源開發利用相關的工程與技術服務、先進材料技術與產品和礦產資源循環利用及環保等三大主業。集團發展戰略是致力于“成為具有全球競爭力的世界一流礦冶科技集團”，做強第一主業、做優第二主業、做大第三主業。

實施全面預算管理，就是將集團戰略規劃細化為具體目標任務，通過全面預算管理配置相應的資源，通過密切關注預算指標執行情況，及時糾正執行偏差，推動集團發展戰略貫徹落實。（如圖2所示）

1.分解戰略目標

全面預算要服從服務于“成為具有全球競爭力的世界一流礦冶科技集團”這一戰略目標，關鍵是要將該戰略目標分解細化成具體的、可執行的考核指標，個人及單位通過完成考核指標，推動集團戰略目標實現。

具體而言，戰略目標分解可以通過“三步走”實施。

第一步，將戰略目標分解成年度目標，至少包括五個子目標：一是經營目標，包括市場開發、采購、生產、銷售等；二是科研目標，包括研發經費投入金額及強度、研發成果、專利申請等；三是管理目標，包括現代企業制度建設、公司治理、資產盤活等；四是財務目標，包括收入、利潤、現金流、“兩金”管控、融資、負債率等；五是黨建目標，包括黨風廉政建設、違規違紀問題線索核查等。

第二步，將年度目標分解成各業務單位及職能部門指標，包括子公司、非法人經營單位經營指標和職能部門管理指標。

第三步，將各單位考核指標細化拆解為每個團隊或個人的業績考核指標。

2.圍繞戰略配置資源

企業經營管理各項工作的高效開展，有賴于資源的科學配置。全面預算管理以經營目標為起點，將有限的資源優先配置到集團重點發展的業務和領域，為集團發展戰略的實現提供資源保障。

礦冶集團結合“服務國家重大戰略、引領行業技術進步、培育戰略新興產業”這一核心功能，在配置資源過程中堅持“四個聚焦”。

一是聚焦科技創新，將資源投向科技創新領域，特別是基礎研究和核心技術攻關項目，為礦產資源開發利用行業提供技術供給。

二是聚焦傳統產業轉型升級，推動傳統優勢項目提升效能，鞏固集團在礦山設備等領域的市場地位。

三是聚焦戰新產業發展，為集團發展培育新的增長點，增強集團在行業的影響力和競爭力。

四是聚焦未來產業培育，引領未來產業發展方向，保障集團搶占未來產業發展的先機。

3.糾正戰略執行偏差

密切關注各業務板塊、各成員單位經營管理情況，對預算執行過程進行監控，將實際完成情況與預算目標進行對照，重點關注預算執行情況與集團戰略目標的偏離情況，及時提示預警，并深入分析原因，采取針對性改進措施，確保各單位經營管理活動按照預算目標推進，確保集團發展戰略得以有效貫徹落實。

如果企業經營面臨的環境發生重大變化，需要研判對集團發展戰略的影響；如果產生重大影響，需要調整集團戰略規劃以及年度經營目標等。

（二）夯實一個基礎：加強業務活動分析研究，將其貫穿全面預算管理全過程

全面預算管理與業務活動密切相關，均需要深入分析業務活動。

礦冶集團將業務分析作為全面預算管理的重要基礎，將其貫穿預算編制、執行和成果使用各環節。

預算編制階段，預算指標的設定需要基于業務活動現狀，并充分考慮歷史業績，合理預測未來業務動向等。

預算執行階段，通過對生產經營活動進行動態分析，研判預算執行情況，采取措施糾正預算執行偏差，縮小預算完成率與預算指標的差距。

成果使用階段，根據年度預算執行情況，采取調整預算指標、優化資源配置等措施，推動業務更好發展。（如圖3所示）

1.基于業務分析編制年度預算

在預算編制階段，各預算責任單位要認真分析本單位的業務活動。經營單位要開展外部環境調研，包括了解預算期內客戶需求、行業發展、市場環境等，研判預算年度業務預計發展情況及所需要的支持等；職能部門要分析預算年度預計開展的管理活動，以及需要的資源支持等。

在此基礎上，分別編制經營單位預算和職能部門預算。其中，經營預算主要包括投資預算、資金預算、經營成果預算等，職能預算主要是費用預算。

以經營成果預算編制為例，要以業務合同為基礎預測下一年度經營情況，針對集團業務活動特點，將業務分為已簽合同、在談合同、跟進合同、預估合同等種類型，據此測算年度收入、成本費用、利潤等預算指標，以及需要的其他資源投入等。

已簽合同是指以往年度已經簽訂但尚未執行完畢，下一預算年度將繼續執行；在談合同是指正在與客戶洽談的合同，下一預算年度有較大把握正式簽訂；跟進合同是已經獲取商機信息，正在與客戶接觸，下一預算年度有可能簽訂的合同；預估合同是指根據年度預算指標，剔除前三類合同可以實現的業績后，還存在多大缺口，根據以往年度業績情況，預估可以獲得的業務。

對職能部門而言，其業務活動主要是履行管理職能所開展的各項活動和工作，編制預算時，可以基于歷史發生的支出、預算年度預計開展的管理活動等，確定年度費用預算指標。

2.在預算執行過程中加強業務管控

一方面，預測預算年度企業資源狀況、生產能力、技術水平等情況，結合以前年度預算執行情況，按照年度預算額度和節奏，及時為業務活動提供相應的資源。

另一方面，密切關注各業務預算執行情況，對執行進度明顯落后于年度預算計劃或者時間進度的，及時分析原因，提出解決措施，包括優化資源配置、加大市場營銷力度、加強成本費用管控等，為業務穩定發展提供保障。

3.利用預算成果推動業務發展

全面預算管理是一個首尾相接、螺旋上升的管理工具。預算年度終了，集團預算會辦公室會同相關職能部門對預算執行情況進行分析，研判業務發展趨勢、潛在的問題、有待改進完善的環節等，并向集團董事會、黨委會和總經理辦公會匯報年度預算執行情況。

在此基礎上，集團董事會、黨委會和總經理辦公會研究分析本年度業務發展存在的問題，結合下一年公司發展目標，審議年度預算方案，綜合采取調整預算指標、優化資源配置、完善考核激勵等方式，為業務發展提供更有力的支持。

（三）以信息系統為依托，提高全面預算管理的效率和質量

財務信息技術的快速發展為全面預算管理效能提升提供了重要支撐和保障。

礦冶集團持續加大財務信息化投入力度，完善財務信息系統、開發建設預算管理系統，將其作為提高全面預算管理效能的重要依托，重點發揮預算系統輔助編制預算、動態查詢、偏差預警、主動控制四項功能。

1.輔助編制預算

根據業務運營實際及管控需要，設計覆蓋全部生產經營活動及管理活動的預算表單，在各表單及表單各項目之間建立清晰的勾稽關系。

編制預算時，各預算責任單位只需填報一些基礎表及數據，就可以自動生成本單位的預算報表。

以職能部門費用預算編制為例，在手工編制預算情形下，各職能部門填報本部門預算后，還需要根據本部門承擔的歸口費用管理職責，審核各部門報送的屬于本部門歸口管理的費用預算，在此基礎上編制歸口管理費用預算表；集團財務資產部匯總各職能部門預算及歸口預算后，編制集團總體費用預算。

借助預算信息系統，各職能部門只需填報一次本部門預算，預算系統根據內嵌的公式，自動生成本部門預算及本部門歸口費用預算，以及集團整體費用預算。借助該系統可以有效減少預算編制工作量、降低差錯率。

2.動態查詢預算執行進度

在預算系統中設置預算執行進度查詢功能。集團全面預算管理辦公室（設在集團財務資產部，簡稱“預委會辦公室”）可以隨時查詢集團及各單位預算執行情況，從整體上優化調整資源投放領域和節奏。同時，向各預算責任單位開放查詢權限，確保其可以隨時查詢本單位各預算指標執行進度，保障業務平穩運行和年度預算順利實現。

3.及時預警預算執行偏差

根據管理需要，在預算系統中設置預算偏差預警條件。預算執行過程中，一旦觸發該條件，系統將自動預警，提示預委會辦公室和預算責任單位關注。

以收入、利潤預算指標為例，當預算執行進度落后于時間進度時，預算系統將會自動提示。預委會辦公室和相關預算責任單位可以及時掌握、精準識別預算執行偏差，為及時采取糾偏措施提供有力支撐。

4.主動控制超預算或預算外事項

將財務系統與預算系統對接。各預算責任單位列支資金或報銷費用時，財務系統自動判斷該事項是否在年度預算范圍內。如果不在預算范圍內或者已經超出年度預算額度，則無法在財務系統中繼續辦理該業務。如果確需辦理，則需要履行預算外或超預算審批流程，經業務歸口管理部門審核把關，由預委會辦公室審核后逐層報集團相關領導審批。經集團領導同意后再辦理后續手續。

由此，可以有效控制預算外開支和超預算行為，為預算剛性執行提供制度保障，提高財務管控力度。

（四）構建五項機制，為充分發揮全面預算管理效能提供支撐

為保障全面預算管理切實發揮作用，礦冶集團根據集團業務實際和管控需要，建立預算調研、預算通報、預算提醒、綜合分析和預算獎懲五個機制。

1.建立預算調研機制

每年9- 11月，由預委會辦公室組織、集團總會計師帶領集團預委會相關成員單位（如人力資源、規劃發展、財務、企業管理、科技發展等職能部門）到各經營單位調研，重點了解各單位本年預算完成情況、預計本年預算完成情況、對下一年度經營業績的預判，以及各單位經營面臨的問題和困難、需要集團給予的支持等。

經過深入調研，全面掌握集團年度預算執行情況，以及下一年度預計經營情況，為編制年度預算、推進業財融合、有效發揮財務管理功能等提供第一手詳實的資料。

2.建立預算通報機制

預委會辦公室按月編制《經營情況通報》，通報集團整體、各二級經營單位生產經營、預算執行等情況，主要選取營業收入、利潤總額、“兩金”、營業現金流等指標，根據國務院國資委和集團重點工作變化，適時調整通報內容。

該通報每月一期，報集團領導、送集團職能部門、二級經營單位及集團派到各子公司的董事和監事，實現了對預算執行情況的動態監督，也為集團領導及相關單位關注預算執行提供支撐。

此外，定期通報預算執行情況，確保預算執行信息傳輸及時、暢通、有效，也為各單位及時掌握預算執行進度、采取預算糾偏措施提供依據。

3.建立預算提醒機制

預算執行過程中經常會發生偏差。在偏差發生初期，及時采取糾偏措施，可以有效控制預算偏離度。

對此，礦冶集團建立了預算執行情況預警機制，對預算指標發生較大偏差的，及時印發《預算執行提醒函》。根據各單位的情況和特點，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發出預警信號，積極采取應對措施。

《預算執行提醒函》主要適用于預算單位發生以下情形：貫徹落實集團預算決策部署力度不夠，執行集團預算管理制度不到位的；主要預算指標完成率與時間進度差異較大；集團領導關注的事項；未按規定處理預算外事項，對集團全面預算管理造成重大不良影響的；其他需要提醒的事項。

當出現上述情況時，以預委會辦公室的名義向該單位印發《預算管理提醒函》，敦促該單位查明原因，提出解決思路和措施。對于部分復雜問題，預委會辦公室會同相關單位共同研究、推動解決。

4.建立綜合分析機制

對預算完成進度較慢或部分指標出現異常性的不利變化的預算責任單位，預委會辦公室組織相關職能部門會同該單位研究其預算執行存在的問題、討論解決問題的思路，提出應對措施。

根據造成預算差異的不同原因，采取差異化的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入業績考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否對企業發展戰略產生長期重大的影響，在編制下一年度預算時，充分考慮該影響因素。

5.建立獎懲激勵機制

預算年度終了，預委會辦公室對預算管理工作表現優異的單位和個人進行表彰。對單位而言，主要關注該單位對預算管理的重視程度、預算制度建設情況、對集團預算管理的支持配合程度、預算指標完成情況等；對個人而言，主要關注在預算管理中所作的工作、發揮的作用、取得的成績等。

對預算重視程度不夠、執行效果不佳的單位，預委會辦公室適時約談相關單位負責人和預算管理分管領導，敦促其采取有效的整改措施，切實提高預算管理工作質量。

五、保障措施

礦冶集團從加強領導、對標一流、立足實際、全面覆蓋四個維度出發，保障“1115”全面預算管理模式構建與實施。

（一）加強領導

健全完善的組織領導與運行體制，是全面管理工作能夠順利開展、功能作用有效發揮的關鍵，企業應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。

集團成立全面預算管理委員會，負責審議決定全面預算管理重大事項。預委會由集團主要領導任主任，集團總會計師任副主任，集團相關職能部門作為成員；預委會辦公室設在集團財務資產部，負責全面預算管理日常工作。同時，要求各單位成立相應的組織領導機構，確保集團對全面預算管理工作自上而下實施強有力的領導。

（二）對標一流

對照《指導意見》關于全面預算管理的相關要求，檢視集團全面預算管理工作與世界一流全面預算管理工作的差距。同時，認真學習國務院國資委世界一流財務管理體系建設與評價課題組編著的《世界一流財務管理體系建設與評價課題研究報告》，借鑒航天科技、國家電網、中國海油、招商局等單位全面預算管理先進經驗，為完善礦冶集團“1115”全面預算管理模式提供參考。

（三）立足實際

作為改制的科研類中央企業，礦冶集團各業務和成員單位發展狀況和發展階段大相徑庭。

從業務類型看，有的單位處于傳統的礦產資源服務行業，有的單位處于新能源、新材料等戰略性新興產業，既有包括縱向課題研究和橫向咨詢服務在內的科研工作，又有包括裝備、軟件、材料等在內的產品生產銷售；從單位類型看，有上市公司和非上市公司，既有獨立核算的法人單位，也有非獨立核算的經營單位；從規模看，有的單位資產超過百億元，有的單位僅有幾百萬元；從效益看，有的單位年利潤總額20多億元，有的單位卻利潤微薄；從發展階段看，有的單位處于快速發展期，有的單位還處于培育期。

不同類型、不同規模、不同發展階段的單位存在的問題、面臨的困難和需要的支持各不相同。

鑒于此，集團沒有機械套用《指導意見》關于全面預算管理的要求，也沒有簡單地照搬照抄其他單位的做法，而是立足于自身實際情況，構建與集團業務實際、管控模式、發展階段相適應的全面預算管理模式。

（四）全面覆蓋

在推進全面預算管理過程中，礦冶集團堅持“三全”原則。

一是堅持預算范圍“全方位”覆蓋，將所有單位納入全面預算管理范圍，包括子公司、非法人經營單位、職能部門，同時將所有經營管理活動納入全面預算范疇，包括經營、投資、財務、管理等。

二是堅持業務活動“全過程”控制，將各項經濟活動的事前、事中和事后都納入預算管理，從預算編制、執行、分析、調整、考核、獎懲等一系列環節對經營管理活動進行管控。

三是堅持預算管理“全員”參與，通過責任分工、指標分解等，將集團內部各部門、各單位、各崗位，上至集團主要負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都納入全面預算管理工作中。

六、實施成效

構建實施“1115”財務管理模式，為礦冶集團提升全面預算管理水平、建設世界一流礦冶科技集團和加快實現高質量發展提供了有力支撐。

近年來，集團經濟效益實現跨越式增長，利潤總額、凈資產收益率、營業現金比率等指標穩居科研設計類中央企業前列，資產負債率一直遠低于國務院國資委管控標準，始終保持行業優秀水平。

截至2023年末，集團資產總額達260.4億元，比2018年增長了1.8倍，年均增幅達23.0%；所有者權益181.7億元，比2018年增長了2.1倍，年均增幅達25.3%；營業收入187.3億元，比2018年增長了2.7倍，年均增幅29.8%；利潤總額27.2億元，比2018年增長了5.1倍，年均增幅43.6%。

七、下步思路

面向未來，礦冶集團將繼續立足自身實際，聚焦增強核心功能、提高核心競爭力，以價值創造為核心，主動學習借鑒成功經驗，持續完善“1115”全面預算管理模式，著力解決集團全面預算管理中存在的問題，進一步提高集團全面預算管理質量和水平，更好地為集團改革發展高質高效賦能。

（一）加強培訓

著眼于提高各單位全面預算管理水平，組織多層次的培訓、交流和指導，提升預算具體負責同志業務能力。

面向集團領導和各單位負責人，組織預算沙盤演練培訓，幫助各單位領導人員掌握用好用活全面預算管理工具的技能；對預算具體負責人員進行培訓，講解預算編制、日常管理、執行分析、成果使用等方法，提升其預算管理工作技能和水平。

（二）加強交流

組織各單位預算管理人員進行座談交流，請預算管理先進單位圍繞預算編制、日常管理、成果使用等，分享做法和經驗，推動各單位互學互鑒。

加強與各單位溝通聯系，了解其在預算編制和執行中存在的問題，及時研究并協助其解決。

鼓勵各單位在學習借鑒的基礎上，形成與本單位特點相適應的全面預算管理實踐和方法，進一步豐富完善集團“1115”全面預算管理模式。

（三）持續優化

經營的形勢在變，管理的要求在變，改革發展的任務也在變，集團全面預算管理的方式和重點也應發生相應的變化。礦冶集團將全面總結提煉各單位全面預算管理先進經驗和成熟做法，認真聽取各單位對全面預算管理工作的訴求，加強集團財務資產部的統籌協調，并根據各單位執行情況，及時調整優化，動態完善礦冶集團“1115”財務管理模式。

編輯/王盈 統籌/李蘇