高速公路一體化服務區“1145”成本管理模式

[摘 要]面對高速公路服務區普遍盈利不佳、虧損面不斷擴大的不利局面，廣西交通實業有限公司以創建全國一流高速公路服務區為目標，以一體化服務區為發展核心載體，以能源產業鏈與“非油”產業鏈為發展軸心，以品牌化、協同化、智慧化為發展思路，堅持戰略成本、全面成本、分類成本及精細成本管控原則，創新構建一體化服務區“1145”成本管理模式，有效降低了服務區管理成本，提高了運行效率和經濟效益，同時為高速公路服務區擺脫盈利難的困境提供了可資借鑒的思路。

[關鍵詞]高速公路；一體化服務區；成本管理

一、公司簡介

廣西交通實業有限公司（簡稱“實業公司”）成立于2008年11月，注冊資本3.27億元，是廣西交通投資集團有限公司（簡稱“廣西交投”）全資子公司。

一直以來，實業公司依托高速公路建設和運營管理有關業務和資產經營，充分利用現有資源，盤活存量資產，優化資產結構和資源配置，在實現規模效益的同時，以“建成全國一流高速公路服務區”為目標，著力打造企業品牌，開拓衍生業務，推進多元化經營，努力成為具有優質品牌和較強核心競爭力的規范化現代企業。

2019年，實業公司嘗試實施一體化服務區管理，將公共維護納入服務區管理之中，帶動油品、便利店、廣告傳媒等板塊聯動發展。2021年，深化一體化服務區成本管理，不斷提升服務區管理效率。截至2023年底，實業公司資產總額突破24億元，管理服務區93對，經營加油站240座、充電站222個、充電槍2038根、便利店262家、廣告857面（桿）。經營范圍覆蓋廣西14個地市、40多個縣區。

二、實施背景

2019年以來，我國先后發布了《交通強國建設綱要》《國家綜合立體交通網規劃綱要》等重要指導性文件，明確了交通領域的發展目標和方向，強調要構建現代化高質量國家綜合立體交通網。這為交通企業朝著高質量、高效率、可持續的方向發展提供了政策指引和發展機遇。

在這一背景下，我國高速公路里程持續快速增長，服務區數量隨之大量增加。然而，服務區盈利普遍不佳、虧損面持續擴大的趨勢須引起高度關注，并下力糾治。

鑒于此，2021年，實業公司確立了“精細化管理、標準化管理、可復制模式、降低擴張成本”的高質量發展思路，對管理運營的高速公路服務區創新實施一體化成本管理。目前，公司管理的服務區經營已基本保持在合理的微虧狀態。預計到2025年，一體化服務區將實現微盈利。

三、主要做法

實業公司始終堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，明確“1核2鏈3化”戰略定位，在堅守戰略成本管理原則下，按照全面成本、分類成本及精細成本管理原則，構建一體化服務區“1145”成本管理模式（即：一個指導思想、一個核心戰略、四項管理原則、五大成本管理舉措），通過財務管理、運營費用管理、稅務管理等關鍵舉措，在實現控制成本下規模增長的同時，持續完善公司內部控制建設，及時反饋成本管理效果，形成成本管理閉環，深入推進一體化服務區降本增效工作取得實效。

（一）圍繞一個指導思想

實業公司堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，準確把握“穩字當頭、穩中求進”工作總基調，在可持續發展的基礎上，深入推進降本增效，全面實現一體化服務區高質量發展。

（二）堅持一個核心戰略

實業公司結合內外部發展環境，提出“1核2鏈3化”發展戰略。即：以一體化服務區為發展核心載體，以能源產業鏈與“非油”產業鏈為發展軸心，以品牌化、協同化、智慧化為發展思路。

（三）堅守四項管理原則

1. 戰略成本管理原則

“戰略成本管理原則”是四大原則中的指引原則。實業公司提出的成本管理是在集團戰略布局下，與服務區發展戰略、競爭戰略相匹配，同時兼顧服務區經濟效益和社會效益平衡，具有戰略性、全局性、長期性的特點。

2. 全面成本管理原則

實業公司本著“一切成本皆可控”的理念，圍繞一體化服務區實施全方位、全流程成本管理。其中，包括服務區、油品、便利店、廣告傳媒等板塊成本。

3. 分類成本管理原則

按照成本性質，實業公司將成本分為相關成本及非相關成本。相關成本是與一體化服務區經營相關產生的成本，可細分為人工成本、財務成本、服務區公共維護成本等；在二級分類基礎上，進一步細分為18項三級成本項目。非相關成本是指與一體化服務區經營非相關的成本，主要為應收賬款壞賬成本。

4. 精細成本管理原則

實業公司借鑒“阿米巴”經營模式，將每個一體化服務區作為一個成本中心，對責任成本進行精細化分析與控制。在精細化分析的基礎上，制定《“降本增效”工作實施清單》，針對服務區每一項三級成本費用，制定精細化管理措施。

（四）“以人為本”的五大成本管理舉措

在具體管理過程中，實業公司緊抓“以人為本”五大成本管理舉措，即以人工管理為核心，開展財務管理、運營費用管理、稅務管理等工作，不斷完善內控機制。（如圖1所示）

1.人工管理

人工管理是一體化服務區開展成本管理的核心，主要體現在優化用工模式、提高人員素質、實施績效評價三個方面。

2021年，實業公司根據服務區流量規律，有針對性地優化用工模式，對工作人員進行科學調配。

對于一體化服務區負責人，公司創新“二對三”管理模式，即兩名負責人負責三個服務區。在流量較小時，兩名負責人通過早晚班的形式對服務區進行管理；在流量較大時，兩名負責人同時上陣，并聘用勞務人員協同管理，有效地降低一體化服務區用人比例。

對于服務區內便利店及加油站的服務人員，同樣根據流量規律，動態安排人員數量。以便利店為例，針對銷量較低的門店，人員按“3+1”甚至“2+1”模式配置（即：一個店長，兩個或三個店員），按照21對店計算每年可節約人工成本約147萬元。此外，逐步將銷量低的虧損門店進行無人值守或自助售貨機改造，按照5對店計算每年可節約人工成本75萬元。

同時，公司堅持“不出風險就是最大節約”的成本管控理念，采取“按需培訓+班前五分鐘”方式，進行有針對性的業務及應急安全培訓，不斷提升一體化服務區人員業務素質和安全意識，助推一體化服務區管理效能不斷提升。2021年至2023年，實業公司管轄內服務區實現“零事故”，有效避免了因安全事故引發的經濟損失。

在績效考評方面，實業公司按月開展績效考核工作，及時將問題進行反饋，并與負責人業績相掛鉤。通過運用“月度及時反饋、業績掛鉤”的管理機制，使得負責人自覺強化主人翁意識，激發工作主動性、積極性，切實降低實業公司本部對服務區人員的管理成本。

2. 財務管理

2021年以來，實業公司不斷加強一體化服務區財務管理，在資金、供應商授信、投融資管理等方面取得了較大成效，有效降低了資金占用及融資成本。

服務區直接面向消費者銷售產品和服務，存在大量現金收支，資金管理風險較大。實業公司通過搭建統收統支平臺，統一網點銀行收入戶，進一步規范資金管理。

同時，通過統收統支機制，還能有效配置資金，提高資金使用效益。2022年，內部資金拆借32000萬元，節約外部借款利息135.28萬元；2023年，內部資金拆借42000萬元，節約外部借款利息323.06萬元。

此外，積極推動RPA技術在資金管理上的應用。以油品板塊為例，53座在營網點上線“業務板塊+財務板塊”系統，實現資金自動核對，既提高了資金核對的準確性，提升了勞動生產效率，又有效減少了人工對賬時間。據統計，每年可節約工時15120小時（按月22.5個工作日計算），節約工時費49.5萬元（按照2023年規模以上企業平均工資70719元計算，平均工時成本32.74元）。

在供應商授信管理方面，公司積極維護與上游供應商的關系，通過建立長期穩定的戰略合作關系，2023年獲得授信額度共47780萬元。另外，利用自身優勢，積極與供應商談判，通過延長采購貨款結算賬期，增加了公司資金余額，在一定程度上降低了融資成本。

在投融資管理方面，公司不斷拓寬融資渠道，充分利用低息貸款，拓展服務區業務。2022年，向國家開發銀行申請獲得6年4960萬元服務區充電樁更新改造專項貸款，利息低至0.7%，每年節約融資成本約208.32萬元（按照2022年5年以上銀行同期貸款利率計算）。與此同時，本著“不浪費就是最大的節省”的理念，運用本量利分析進行精細測算，有效控制投資成本及風險，全面推進一體化服務區加快轉型升級。

3.運營費用管理

服務區運營費用不僅包括采購成本，還包括公共設施日常維護費、生產用水電費、辦公費、差旅費等公共維護支出。

實業公司通過需求預測、提高與廠家直接采購比例等方式降低采購成本。

采購需求預測主要體現在油品板塊。公司通過外部環境分析、市場規律及職業判斷對油品的需求量進行預測，從而降低油品平均采購成本。2021年至2023年，通過低點位囤油等策略，油品采購價格始終保持在較低的水平，92#汽油和95#汽油的采購價格占市場價格百分比連年下降，采購成本管理成效明顯。

在便利店板塊，通過不斷提高與廠家直接采購比例，努力提升商品毛利率。廠家合作商品條碼數量目前占比約38%，預計到2024年末將提高至45%左右，商品整體毛利率可提高一個百分點。

在廣告傳媒板塊，通過減少中間代理商及談判磋商，廣告代理費與營業收入比從傳媒板塊開展之初的53.99%降到目前的28.29%。

對于一體化服務區公共維護支出，公司通過構建“兩個中心”，對運營費用進行管控，即以本部服務區管理中心、服務區負責人為中心開展“降本增效”工作。服務區管理中心根據公司要求，制定《服務區“降本增效”工作實施清單》，列舉每一類費用項目的控制措施。比如：針對電費，共列舉9項一級要點；針對水費，共列舉5項一級要點。在一級要點的框架內，一體化服務區以負責人為中心，開展具體的費用控制措施。比如，武鳴服務區根據水費控制框架要點，將公廁用水改為井水供水，每年可節約水費4.8萬元。

4.稅務管理

實業公司通過設置稅務管理專崗，對稅務事前、事中及事后實施全過程管理，合法合規地降低稅負。

在投資或擴張前，公司特別注重事前管理工作，規劃多方案進行稅務籌劃，科學降低公司稅負。在日常稅務管理中，嚴格遵守廣西國資委“應繳盡繳，應享盡享”要求，充分識別相關稅收優惠政策，積極推進“服務區+鄉村振興”戰略。

公司極為重視稅務風險控制，重點對一體化服務區業務進行稅務梳理，排查和規避涉稅風險。通過上線銀聯發票云平臺系統，實現“支付+開票”連貫完成，減少人工開票操作工時。同時，通過匯總整合開票情況、統一核算稅務，降低虛開發票風險，減少管理成本，避免因稅務風險造成的損失。

5.內部控制

實業公司以《廣西交通實業有限公司內部控制體系管理手冊》為依據，以資金為切入點，圍繞控制環境、風險評估、控制活動、控制監督、信息與溝通等，在公司上下聯動進行內部控制，確保服務區成本管理工作得到有效落實。

四、實施成效

（一）經濟效益

2021年至2023年，實業公司通過實施一體化服務區“1145”成本管理模式，各項成本得到了有效控制，創造經濟效益7240.26萬元。

1. 人工管理產生的經濟效益

一體化服務區通過優化用工模式，合理配置員工人數，每年可節約人工成本249萬元。其中，節約在崗人員人工成本222萬元，節約勞務費27萬元。

2. 財務管理產生的經濟效益

通過對一體化服務區資金、供應商授信、投融資等進行管理，2022年至2023年，累計實現經濟效益843.52萬元。其中，通過統收統支機制有效配置資金，2022年、2023年，分別節約外部借款利息135.28萬元、323.06萬元；2023年節約網點交易手續費100萬元。通過應用RPA技術，2023年，節約資金管理成本59.5萬元。

此外，2022年，公司獲得年利率0.7%的低息貸款，節約融資成本17.36萬元，2023年節約融資成本208.32萬元。

3. 運營費用管理產生的經濟效益

2021年至2023年，通過實施服務區一體化成本管理，深化公共維護支出管理，實現經濟效益5615.05萬元。其中，因變動成本管理，實現經濟效益5425.33萬元；因固定成本管理，實現經濟效益189.72萬元。

在變動成本方面，以2020年變動成本與服務區板塊收入比為基數（按照變動成本與服務區板塊收入比為0.42萬元計算），2021年、2022年、2023年，分別實現經濟效益1431.73萬元、1532.85萬元、2460.75萬元。

在固定成本方面，2020年至2021年，由于還未深入實施成本管理，管理成本居高不下，單位一體化服務區固定成本上升；2021年至2023年，由于積極利用規模經濟、學習曲線等優勢，即使在2023年客流量增加迅速的情況下，仍實現了擴張下的成本控制。以2021年單位一體化服務區固定成本為基數，2023年實現經濟效益189.72萬元。

4. 稅務管理產生的經濟效益

為了加強稅務管理，一體化服務區上線銀聯發票云平臺系統。2023年，開票量63.57萬張，減少人工開票操作工時約10595小時，節約成本34.69萬元。

（二）社會效益

服務區注重經濟效益與社會效益雙贏，在控制成本的同時，注重在崗員工的成長，不斷提升一線在崗員工的福利待遇。

2020年至2023年，在優化用工形式的情況下，單位服務區管理人員經費逐步提升（2020年為32.95萬元，2023年為50.4萬元），單位服務區管理人員工資穩步提高（2020年為23.84萬元，2023年為33.29萬元）。

公司認真踐行“綠水青山就是金山銀山”的理念，不斷加強節能降耗，實現可持續發展；積極響應鄉村振興戰略，帶動周邊經濟發展，助力周邊千余人實現就業。

此外，實業公司將成本精細化管理遷移到客戶服務中，不斷提高服務質量，打造11個5A“司機之家”，8個4A“司機之家”，總數均居廣西第一。

五、總結思考

改革創新取得突出成效，主要得益于以下四個方面：

（一）公司領導重視，上下協同推動

2021年以來，降本增效成為一體化服務區高質量發展的關鍵舉措。實業公司主要領導提出“一切成本皆可控”“要把每一分錢都用在刀刃上”的要求，并深入服務區考察調研，及時了解推進降本增效工作面臨的難題，現場指導開展相關工作。與此同時，公司通過本部服務區管理中心與服務區負責人上下聯動，建立協同落實降本增效工作的機制，將“降本增效”理念真真正正落到實處。

（二）強化組織管理，夯實崗位責任

一體化服務區成本管控工作是以董事長責任制為基礎，將管理重心下移，構建起“以公司領導班子統領，以服務區管理中心推動，服務區負責人具體落實”的三級管理體系。

公司領導班子主要由董事長、總經理、副總經理及總會計師組成，負責制定成本管控制度，指明戰略方向；實業公司專設服務區管理中心，設置專崗分別負責對服務區的人工成本、差旅費、維修費等進行管理；各服務區負責人為成本管理工作的直接責任人，負責成本管理的具體實施工作。各責任人的管理責任明晰，確保了成本管理工作扎實有效推進。

（三）統一標準管理，降低復制成本

經過多年的探索與實踐，實業公司逐漸完善了服務區成本管理隊伍，并與上下游企業建立了較為穩定的戰略合作關系，形成了精細化的服務區預算控制及成本效益分析機制。

其中，通過制定《服務區“降本增效”工作實施清單》《服務區績效評價制度》《內部控制體系管理手冊》等制度標準，形成從預算計劃、到分析管控、再到考核反饋的標準化成本管理閉環，構建起可復制的服務區成本管理模式。

（四）明細分類管理，實施一區一策

基于分類管控原則、精細管控原則，實業公司將服務區劃分為四大區域、五類服務區，提出“一區一策”的成本管理要求，并根據不同類別實施不同的管理策略。

另外，每個服務區進一步將成本費用進行三級18項費用分類，進一步清晰明確每個服務區每類成本費用的支出情況。

六、努力方向

（一）推進“服務區+”建設，實現業態協同發展

為了滿足客戶群體高質量出行體驗，實業公司將重點打造圍繞服務區場景的產業生態圈，以實現“服務區+”業態協同發展。這對成本管理也提出了更高要求。

下一步，公司將加快推進服務區的內部資源整合，以服務區為載體，帶動油品、便利店、廣告傳媒等板塊聯動發展，強化服務區管理中心的協調職能，提高各版塊的聯動性，降低內部協調成本。

同時，加強整合上下游及周邊資源。利用集團及自身的優勢資源，加強與上下游優質企業的合作，向產業化服務區發展；積極推進“服務區+”建設，利用周邊人文、生態等資源，與鄉村振興相結合，降低外部協同成本。

（二）加強信息化建設，提升成本管理質量

實業公司目前已建成較為完善的信息管理系統、財務核算系統、資金管控系統等，但在信息化基礎設施建設、信息化與產業融合等方面還需改進。

下一步，公司將繼續普及信息化管理知識，提高服務區人員使用信息化系統的熟練度和準確度；加大信息化基礎設施建設，統一內部信息化標準，減少信息傳遞損耗；充分利用大數據、人工智能、區塊鏈等新技術，深入挖掘管理數據價值，為成本管理決策提供支持，不斷提高企業的智能化管理水平。

（三）持續開展對標工作，探尋成本下降新空間

實業公司雖已開展多年的對標工作，有效提升了成本管理能力，但與先進企業還存在一定差距。

下一步，公司將持續開展內外結合的對標工作。向內對標廣西區內標桿服務區，建立可復制的成本管理標準；向外對標國內優秀的服務區管理標桿企業，細化對標標準，探尋服務區成本下降新的空間。

編輯/王盈 統籌/李蘇