“卷王”比亞迪，而立之年

2024年，比亞迪總在輿論一線。人們討論的還是那些：價格戰、卷王……輿論的背后，折射出今日比亞迪在汽車領域的位置—無論是否買賬，都繞不開比亞迪已經成為世界新能源汽車賽道上龍頭企業的事實。

走到今日，比亞迪已進入而立之年。一家做電池起家的公司，何以在汽車制造這個復雜而龐大的領域占據優勢？回顧過往，讓比亞迪能夠立于今日之席的，是什么？

是企業家的戰略眼光、工程師的鉆研精神，以及屬于中國制造的拼搏野心。

土壤與野心

21世紀初，在汽車工業這一賽道上，中國原本是落后選手。比亞迪也是。

2009年10月20日，一輛解放牌重卡駛下一汽生產線，標志著2009年度我國第1000萬輛汽車誕生。這是中國汽車首次實現年產超1000萬輛的歷史性突破，意味著中國在這一年將取代美國成為世界汽車產銷量第一大國。然而，此時的中國雖是汽車大國，還并非汽車強國。

要成為汽車強國，中國將目光放在了“新能源汽車”的新賽道上。

這與中國的自身特色有關。我國的資源稟賦是多煤、少油、缺天然氣，人均石油資源水平只有世界平均水平的1/6。近年原油進口情況顯示，我國原油對外依存度已超過70%，這為我國的能源安全帶來了潛在風險。同時，燃油汽車帶來的霧霾等環境污染，也逐漸受到重視。北京市曾對霧霾形成的原因進行分析，結論顯示，汽車尾氣排放占北京大氣污染排放總量的30%左右。

而發展新能源汽車，使汽車動力由內燃機轉向電動機，無疑對我國的能源安全和環境治理起到重要作用。

于是在2001年，新能源汽車研究項目被列入國家“十五”期間的“國家高技術研究發展計劃”，又被稱為“863計劃”。這一計劃首次確定了以純電動汽車、混合動力汽車、燃料電池汽車為“三縱”，以電池及其管理系統、電機及其控制系統、多能源動力總成控制系統為“三橫”的技術研發布局。

幾乎同一時間，比亞迪也將目光投向了新能源汽車。

彼時，比亞迪還是一家以消費類電子電池為主業的企業。在行業內做到領先后，創始人及董事長王傳福有了更大的野心：“消費類電池只是個百億產業，不夠大，很快就會碰到天花板。所以比亞迪要進入更大的產業領域，但又希望，那是一個和電池相關的行業。”

這個行業就是新能源汽車。2002年7月，比亞迪在H股上市時，在招股說明書中提到將拿出約9000萬元人民幣，供研發電動汽車及動力電池。2003年，比亞迪花大約2.7億元，收購秦川汽車，正式進軍汽車行業。

比亞迪開拓更大市場的野心，恰好遇上了中國新能源汽車發展的土壤，自此便生根、發芽。

比亞迪收購秦川汽車導致股價大跌，但在外界一片質疑聲中，比亞迪不僅造出了燃油車F3，還初步嘗試了新能源汽車。

2008年12月，就在特斯拉第一款純電動汽車發布一個月后，比亞迪的雙模混動汽車（“雙模”意味著它擁有純電動和混合動力兩種模式，即“可油可電”）F3DM在深圳上市。2009年，比亞迪又推出了第一款純電動車型e6。

然而這時的比亞迪并不被看好，國內新能源汽車的個人消費市場也還未成熟。14.98萬元的F3DM較為昂貴，到2010年底累計銷量僅417輛。2011年，特斯拉CEO馬斯克在受訪時被問到對比亞迪的看法，他笑了起來：“你看過比亞迪的車嗎？我不認為他們有很棒的產品。”

新的政策給比亞迪指了另一條明路。2009年，“十城千輛”試點示范項目啟動，即每年選擇10個城市，每個城市推廣約1000輛新能源汽車，計劃從2010年開始，在3年時間內總共推廣3萬輛左右的新能源汽車。“3萬輛”的目標中，包括大中型混合動力車輛5000輛，混合動力出租車2萬輛，公共服務領域車輛而非個人私家車占了大頭。

王傳福意識到，公共交通電動化是培育市場的機會。2010年，比亞迪的純電動大巴K9下線，同年，e6也作為全國首批純電動出租車在深圳投放運營。此后，比亞迪商用車的銷售量逐年攀升，在比亞迪汽車數年的低谷期里，貢獻了不少收入，某些年甚至貢獻了大部分利潤。

同時，比亞迪也沒有放棄在個人消費市場的努力。2016年和2019年，比亞迪先后重金挖來三名汽車造型和內飾方面的頂尖設計師，他們曾經分別就職于奧迪、法拉利和梅賽德斯-奔馳。同時，作為較少堅持使用磷酸鐵鋰電池的企業之一，比亞迪持續打磨提升電池技術，通過改變電池結構和成組方式，提升電池組能量密度，終于在2020年發布了升級后的磷酸鐵鋰電池產品—“刀片電池”。

國內新能源汽車的市場、比亞迪的造車技術與能力，都在逐步成熟。自21世紀初開始的積累，終于在2021年迎來爆發。

苗圩在《換道賽車：新能源汽車的中國道路》中寫到，2021年，比亞迪公司銷售新能源汽車59.37萬輛，同比增長231.6%。2022年，其新能源汽車銷量為184.77萬輛（約占比亞迪汽車全年銷量186.55萬輛的99%），同比增長211%。

翻倍的銷量，使比亞迪在2022年一舉反超特斯拉（131.4萬輛），登上全球新能源汽車銷量冠軍寶座，成為名副其實的新能源汽車龍頭企業。2023年比亞迪新能源汽車銷量超過300萬輛，它也成為第一家銷量躋身全球前十的中國車企。

一場長達20余年的長跑后，比亞迪最終收獲了它的桂冠。

垂直整合之力

比亞迪的成功，離不開它的價格優勢。這也是它被諸多同行稱為“卷王”的原因之一。

它將新能源汽車的價位卷到了無人能敵的程度。2024年5月，比亞迪發布第五代DM（Dual Mode，雙模動力）插電式混動系統，兩款新車型搭載這項新技術，起售價均只有9.98萬元。這也是比亞迪向燃油車陣營發起的攻勢。“比亞迪就想在這兩年把我們‘卷死’。”一家主流燃油車企人士說。

曾有行業人士稱，在10萬元入門級市場，比亞迪的競爭力令其他企業“感到絕望”。而即使是將價位提高到20萬元上下，比亞迪的性價比仍然難有敵手。

這使比亞迪一度成為“眾矢之的”。2024年6月的一個行業論壇上，多家車企高層在發言時反對粗暴價格戰，矛頭間接指向比亞迪。吉利控股集團董事長李書福稱，無窮無盡的“內卷”和簡單粗暴的價格戰，結果就是偷工減料、造假售假、不合規的無序競爭。

比亞迪獨有的“卷價格”本領，來自它對造車產業鏈的垂直整合。

汽車制造零部件多，產業鏈長，這也是為何汽車工業的發展對于一個工業化國家而言至關重要。但垂直整合意味著，比亞迪自己承擔了汽車制造產業鏈中的大部分零部件供應。

2011年，當時的一位比亞迪高管就在采訪中提到，一輛車里大概90%都是用比亞迪自己的東西去實現的，只有10%來自外部供應商。

比亞迪選擇自制的，都是成本占比高的零部件，例如電池、電機、汽車電子、模具、功率半導體和內外飾。以汽車模具為例，2003年7月，收購秦川汽車的同時，比亞迪還收購了北京一家汽車模具廠，進行自研自產。當時比亞迪造一套模具只要8000萬元，而競爭對手從其他供應商那里定制要花超過2億元。

由于垂直整合，比亞迪對自身的供應鏈有了更強的掌控能力。2008年，它收購了中緯積體電路有限公司，致力于IGBT芯片的技術突破，經過四代開發才終于成功。而近年來，國際半導體供應鏈被打亂，車規級芯片“一芯難求”，一些企業漲價一倍都拿不到貨。而比亞迪憑借自身的供應鏈自控能力，在IGBT供應方面占據了主動。

這進一步助推比亞迪占領市場。2020年至2022年，比亞迪年產量從42萬輛增至187萬輛，其中2021、2022年的產量增速分別為73%和156%。其在中國的市占率也從2020年的20.4%上升到2023年上半年的41%。

垂直整合也使比亞迪能夠實現“集成創新”。“我們又懂電子，又懂微電子，又懂整車，它就可以集合起來，打造出更有特色的產品。”一位比亞迪高管曾這樣向媒體介紹。

如今，比亞迪的核心競爭力DM混動技術，就是一種集成創新的結果。而王傳福也曾坦言：“比亞迪DM的單個技術都不算領先，但我們解決了汽車和電池之間大量的磨合問題，如低溫、快充、電動轉向等。”而正是由于比亞迪深度參與汽車制造鏈條的各個環節，“磨合”中的創新才得以實現。

2024年5月，王傳福在發布會上說，除了輪胎和玻璃，比亞迪什么都造。這在行業內早已不是秘密，卻是其他車企沒有的秘訣。

一切皆可制造

實際上，比亞迪選擇垂直整合，最初也部分出于無奈。

2003年開始造車時，由于新能源汽車的市場尚未成熟，比亞迪選擇先做燃油車。于是，它進入了一個較為成熟的行業，但自身卻是一個不被看好的新選手。

作為行業新手，比亞迪采購規模較小，對上游供應商沒有議價權，也不能爭取供應商的優先產能支持。燃油車的關鍵零部件當時幾乎由博世、大陸等海外大型汽車一級供應商壟斷，它們掌握了制造技術，又有較大生產規模，因此報價頗高。

起初，比亞迪向博世咨詢采購剎車系統時，對方報價2000元一套。而比亞迪后來推出的第一款燃油車F3，整車定價不到8萬元。

一位比亞迪高管也提到，供應商有自己專供的產業鏈，“它有產能的時候會給你自主品牌做一下，沒有（產能）的時候你就得靠邊等著”。而且，供應商的零部件在研發上與整車的配合效率不高。

自己制造零部件就能免去這些麻煩。比亞迪的第一款燃油車F3從立項到車型下線只用了一年時間，而按照慣例，一個新車型開發周期至少三年。比亞迪的高效，很大程度上來自項目團隊內部的協同整合。當時，整個項目團隊在一個沒有墻壁、完全通透的大廠房里工作，一張設計圖紙剛出爐就會傳到生產部門進行開發生產；生產過程中發現不足，也能及時更改設計。

而讓垂直整合的龐大產業鏈得以高效運轉的，還有比亞迪的“人海戰術”，即用大量的成本相對較低的人力，去替代價格更為高昂的自動化生產線。

這種低成本創新，是比亞迪從電池時期延續下來的成功路徑。起初，比亞迪想引進日本的鎳電池自動化生產線，但一條生產線就要花數千萬元，剛剛起步的比亞迪根本拿不出來。而后，王傳福想到用“人+機器”來替代機器人，只要研發出相應的定制化設備，再用人工來替代部分機械操作，就能大大節省成本。

對產業鏈的垂直整合、“人+機器=機器人”的思路，都是比亞迪發展之初的無奈之舉，但也是比亞迪結合自身資源限制和中國特有的工程師紅利后做出的最優選擇。

過去的無奈成了今日的優勢。面對正在展開的新能源汽車產業變革“下半場”，比亞迪也將延續過去的戰術。如今，智能化成為新能源汽車未來發展重點，比亞迪已多次透露將盡快實現智駕的自研、量產。王傳福也曾提到，比亞迪智駕研發團隊已達4000人，有能力做到業界最強。

“最強”，對于比亞迪而言從來不只是一句口號。1995年，比亞迪帶著自己的電池樣品第一次參加行業展，就宣傳自己將成為“中國第一大鎳電池廠”，這一目標推動比亞迪成為行業領先。2007年，王傳福再次提出要在2025年成為“全球第一”的汽車生產企業，而在耕耘20年后，2024年的今天，至少在新能源汽車領域，比亞迪已經占據鰲頭。

野心背后，是持久的信念。有媒體用“貪婪”一詞評價比亞迪，因為“它認為自己的邊界是‘制造’”。從手機、汽車、電池到口罩，一切皆可制造。2020年初新冠疫情，深圳口罩生產跟不上，比亞迪甚至集中十萬員工，在50萬平方米的廠房里建成口罩生產線2000條，最大日產量達1億只，成為全球最大規模的口罩生產商。

媒體也曾問過一位比亞迪集團的高管：“比亞迪進入了這么多領域，肯定有做不下去的業務，是否放棄過什么？”可對方一臉詫異：“為什么要放棄？”

比亞迪已經跑了30年，但相對于“制造疆土”而言，它還遠遠沒有到達終點。