以世界一流為目標的可再生能源投資管理體系

［摘 要］按照國家“雙碳”目標和北京市綠色低碳轉型發展要求，京能集團以發展可再生能源產業為重點，對標世界一流，通過戰略規劃引領、信息化工具使用、監督評價機制建立、“五精管理”延伸、“黨建+‘雙碳’”深度融合等，構建起一套符合自身發展特點的可再生能源投資管理體系，全面提升可再生能源投資管理的顆粒度、精細度，在高質高效實現管理目標的同時，推動企業發展規模、經營狀況、品牌價值邁上了新臺階。

［關鍵詞］“雙碳”目標；世界一流；可再生能源；投資管理

一、公司簡介

北京能源集團有限責任公司（簡稱“京能集團”）成立于2004 年，由原北京國際電力開發投資公司和原北京市綜合投資公司合并重組而成，2011 年、2014年集團又先后與北京市熱力集團有限責任公司、北京京煤集團有限責任公司實施合并重組，實現了產業鏈條融合互補。

經過多年的資源整合，京能集團已形成熱力、電力、煤炭、健康文旅等多業態產業格局。截至2022年底，集團全資及控股企業600余家，擁有員工3.4萬余人，投資區域遍布全國及海外，控股京能清潔能源、京能電力、昊華能源、京能置業、北京能源國際、京能熱力6家上市公司，盈利水平長期穩居北京市屬企業前列。

長期以來，京能集團始終堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，肩負“傳遞光明溫暖生活”的企業使命，秉持“以人為本追求卓越”的核心價值觀，牢記首都國企的政治責任和社會責任，服務首都，深耕京津冀，以能源為主、相關多元、產融結合、協同發展，努力建設具有中國特色國際一流首都綜合能源服務集團。

截至2022年底，京能集團資產規模達到4211億元，凈資產1527億元；運營裝機容量3868萬千瓦，其中，清潔能源發電裝機2088萬千瓦；煤炭產能1930萬噸/年；供熱面積5.59億平方米，其中，在北京市供熱面積達3.77億平米，占首都核心區供熱市場的80%以上。2022年，集團在中國企業500強排名中位列第259位，在中國服務企業500強排名中位列第98位。

二、實施背景

（一）可再生能源成為能源電力發展的增量主體

2020 年9月22日，習近平主席在第七十五屆聯合國大會一般性辯論上宣布，中國二氧化碳排放力爭于2030年前達到峰值，努力爭取2060年前實現碳中和。

“雙碳”目標的提出，意味著可再生能源將成為未來一段時間我國能源電力發展的增量主體。

在此背景下，我國的能源供需結構呈現出清潔低碳化、應用電氣化、數字智能化發展態勢。2021年，全國可再生能源發電裝機規模歷史性突破10億千瓦，達到10.83億千瓦。其中，風電、光伏裝機6.72億千瓦，新能源年發電量首次突破1萬億千瓦時。

有機構預測，2030年，我國風、光裝機目標預計將達12億千瓦以上。為更好地踐行國家戰略，助推經濟社會高質量發展，作為北京市能源結構調整的主體企業，京能集團積極穩妥推進“雙碳”工作，大力發展可再生能源產業，推動北京市能源結構逐步向清潔低碳化轉型。

（二）助力北京市率先實現“雙碳”目標的責任擔當

近年來，北京市認真踐行綠色發展戰略，深化落實城市功能定位，深入開展大氣污染綜合治理，切實推動產業結構優化和能源清潔低碳轉型，持續提升首都經濟發展質量。

2012年，北京市二氧化碳排放達到峰值后進入平臺期，通過實施“五環以內無煤化”“清煤降碳”等措施，在全國率先完成碳達峰目標。

為體現首都擔當，北京市進一步明確，要爭做“碳中和先鋒城市”，率先實現碳中和目標。作為首都綜合能源服務集團，京能集團有責任為北京市率先實現“雙碳”目標提供助力。這就需要集團堅持以服務首都發展為統領，將促進首都高質量發展和建設國際一流和諧宜居之都作為發展目標，高質高效開展可再生能源投資管理。

（三）企業實現綠色低碳高質量發展的迫切需要

為建設具有中國特色國際一流的首都綜合能源服務集團，加快實現綠色低碳高質量發展，京能集團按照北京市國資委對標世界一流管理提升專項行動部署要求，結合自身實際，確立了“三個50%+一個50%”可再生能源發展目標。即：集團內可再生能源發電裝機占比在2025年內要超過50%；“十四五”期間，可再生能源裝機年均增速需達到43%，可再生能源裝機容量年均增長需達到500萬千瓦，增速高于全國水平和行業平均水平。

然而，近兩年，隨著可再生能源產業的快速發展，京能集團可再生能源項目管理工作出現“三多兩少一低”的情況。

“三多”，即投資平臺多、投資項目多、協調事項多。集團現有多個可再生能源項目投資平臺，投資范圍均包含風電、光伏電站項目。每年列入投資管理范圍的風電、光伏電站項目近百個，儲備項目數量更多。在市場開發活動和一體化項目推進過程中，經常出現內部競爭的情況。

項目管理中存在“兩少”和“一低”的問題。“兩少”，即管理工具少、數據應用少，缺乏信息化和大數據分析工具的傳統管理方式，管理數據選取范圍局限、分析應用初級，管理能力提升存在瓶頸。“一低”，即管理效率低。項目信息、前期文件和前期進展情況需逐級傳遞，增加了時間成本。

基于上述情況和問題，京能集團迫切需要構建以對標世界一流為目標的可再生能源投資管理體系，全面推進企業綠色低碳高質量發展。

三、主要做法

（一）以戰略規劃為引領，推進能源投資項目發展

2021年初，京能集團在回顧總結“十三五”工作的基礎上，對國內外宏觀環境、企業綜合實力、能源主業比較優勢和企業發展比較劣勢等進行內外部分析，制定了集團“十四五”規劃，確立了“12345”總體發展思路，明確了在2025年內可再生能源發電裝機占比超過50%的發展目標。

“12345”總體發展思路，即圍繞“一個目標”（“十四五”規劃目標）、實施“雙輪驅動”（投資+并購）、打通“三級聯動”（集團、平臺、實體業）、拓展“四個板塊”（電力、熱力、煤炭、戰略新興）、深化“五精管理”。

企業戰略規劃的制定與落地執行，一般分屬不同職能部門，往往不能做到有效且緊密銜接。在執行時，由于理解和解讀的偏差，在落地具體能源項目時，造成與戰略規劃目標存在差異。

因此，強化戰略規劃的引領能力，構建行之有效的管理方法，解決戰略與投資之間存在的問題，對推進可再生能源投資工作有著舉足輕重的作用。

作為對集團戰略規劃理解和把控的關鍵部門，京能集團能源投資管理部門以戰略目標為引領，圍繞戰略規劃總體目標，結合企業優勢和特色，精準發力、積極施策。

一是通過編制《“十四五”總體規劃重點任務分解》，細化任務分解，執行“六定”（定人員、定時間、定目標、定舉措、定責任、定獎懲）工作方法，推進目標任務完成。

二是按可再生能源項目類型，研判投資開發過程中的關鍵問題，編制專項工作方案，制定詳細措施和方法，作為“六定”工作方法的支撐，切實提高戰略規劃內容的把握能力和項目轉化能力。

三是加強對標、對表，每年對可再生能源發展情況進行復盤，與規劃目標進行對比，并結合實踐過程中的具體問題，動態調整工作方法，切實實現戰略規劃與投資落地的有效結合。

（二）以信息化工具為手段，提高能源投資管理效率

1.通過管理信息化，減少重復性事務工作

目前，京能集團可再生能源投資管理方式主要以手工為主，這難以適應當前項目數量多、管理任務重的實際情況。主要存在幾個方面的突出問題：

一是項目的線索和開發進展不透明，存在項目進展跟蹤缺位和同一項目多個企業同時跟蹤的內耗情況。

二是前期工作人員在重復性事務工作上消耗了大量的時間，管理工作標準不夠明確，工作質量受具體人員能力素質影響較大。

三是因管理人員的變動，導致出現項目文件存檔不及時等問題，造成項目相關文件難以查詢和追溯，甚至缺失的情況。

因此，亟須通過信息化手段提升能源項目的管理效率和精細化水平。集團以管理人員在實際工作中的痛點為抓手，構建“可錄入、可檢索、可追溯、可下載”的可再生能源項目開發投資管理系統，完善項目管理臺賬功能模塊。圍繞新能源項目的特點，確定孵化期、前期、建設期、運營期和退出期五個階段，進行項目“身份化”管理，跟蹤其全生命周期記錄。（如圖1所示）

系統支持項目相關電子版文件和數據的上傳和下載、分企業分類別多維度查詢、自動生成項目臺賬和身份信息卡。定制化開發了項目進展情況欄和項目信息更新時間顯示的功能，并具備排序功能，幫助管理者快速了解單個項目前期文件獲取情況表，各階段工作進展情況，減少重復勞動。

同時，對可再生能源項目相關法律法規的研究，梳理出可再生能源項目前期文件清單（如表1所示），通過系統的結構化呈現各項目前期文件的獲取情況，幫助管理者管理項目取證進度，規避合規風險。系統支持前期文件多維度檢索和下載，幫助管理者快速獲取所需文件，提升工作效率。可根據查詢結果一鍵生成前期文件管理臺賬和前期文件壓縮包，幫助各級管理人員和一線工作人員針對項目合規性進行評估。

2.通過經濟分析模型，促進項目投資科學決策

可再生能源項目有著出身定終身的說法，項目經濟測算的嚴謹和準確性，對判斷項目未來的盈利情況至關重要，是投資決策過程中的重要環節。

當前，可再生能源項目的經濟性評價由項目可行性研究編制單位進行測算，設計單位和投資主體單位共同確定各項邊界條件。京能集團投資管理部門和投資決策機構能看到的是經濟性評價的測算表和投資收益率的結果，并以此作為投資決策的依據。問題是項目經濟測算的邊界條件完全不透明，京能集團投資管理部門對邊界條件的合理性和同類項目測算的一致性無法進行深入有效分析和對標。

通過開發可再生能源投資項目管理系統的經濟測算模塊和經濟性評價模型，能夠實現經濟性評價模型自主化，進而有效促進科學決策。在系統中引入支持批量填寫和制式表格直接導入的測算模型，根據邊界條件，生成經濟性評價分析表，作為決策支持性文件。同時，測算的各項邊界條件均支持歷史查詢，便于開展分析工作，提高測算邊界條件的可靠性，促進可再生能源項目投資決策更加科學、合理，為高質量投資項目做好基礎工作。（如圖2所示）

3.以對標分析為基礎，精確指導能源投資項目

可再生能源項目完成竣工決算并運營滿一年后，會進行后評價工作。

評價對象為單一項目，評價結果為運營結果是否符合投資決策狀態。評價結果對分析和指導后續同類項目投資的作用較弱，項目投資數據未有效進行利用。

不同的投資主體之間，對于同類型項目的投資水平參差不齊，影響企業整體的投資質量。可再生能源項目的單位千瓦造價水平將直接影響項目的核心競爭力和同地區項目中的生存能力。

京能集團通過可再生能源投資開發管理系統的內部多維對標，可促進可再生能源項目高質量投資。按項目、區域、平臺、外部企業四個維度開展對標，目的是指導管理者和企業對項目投資水平和運營情況有一個直觀的了解和對比，通過數據對比直觀反應存在的問題，并對后續項目投資活動進行指導，起到良性循環的作用。

項目投資選取可研估算、批復概算、執行概算、竣工決算四個關鍵點進行對比，單位造價和是否超概一目了然。同地區、同類型、同時期項目間的單位千瓦造價控制水平、經營性指標、財務性指標、生產性指標均可以進行橫向多樣化數值對標，找出企業在可再生能源項目投資過程中的差距，逐步降低項目造價，提高盈利能力，并指導后續項目研判投資必要性和經濟性，為管理者對后續項目進行投資決策提供數據支持和經驗支持。

平臺對標著眼于公司經營整體表現和具體項目關鍵性經營情況，通過條狀圖形式對所選指標前列項目進行展示。

（三）以管理制度為抓手，嚴控項目投資并購風險

2018年，京能集團搭建集團、平臺、實體三級企業架構和層級管理模式，2022年能源投資管理部門的工作范圍調整為投資+并購，隨著體制的改革和職能的變化，在合規性管理的要求下亟待出臺有針對性的管理制度，讓能源投資管理工作有據可依。

1. 完善項目投資管理制度體系，提升可再生能源項目過程監督管理水平

編制管理類制度4項、管理辦法2項、指導意見4項，進一步規范能源項目建設管理，加強對重點項目過程監督檢查，強化監督管理職責，規范重點項目申報、投資、實施、監管、考核的全過程管理，推進項目管理流程和企業標準體系的完善，確保重點項目全部保質保量按期完成。投資決策授權與風險把控并舉，自主開發與并購“雙輪驅動”，強化項目投資、并購分析，進行重大風險揭示和一般風險提示，提升可再生能源項目在投資、并購過程中的風險防范能力，推動可再生能源項目投資、并購業務高質量發展。

2.依據制度加強項目現場監督檢查，及時發現并解決問題

為提高能源投資管理部門對項目監管能力、專業技術水平和協調能力，根據建立的制度體系組織聘請中電聯專家組，分批對重點建設項目開展現場專項監督檢查，針對項目建設過程中的質量、造價、工期、安全及合規性目標進行全面客觀檢查，及時發現重大難點事項，指導、協助平臺公司及實體企業解決困難，全力推動項目建設。

3.建立重點可再生能源在建項目情況定期報告機制

按照該制度的要求，每季度對集團決策項目和重點項目逐一進行檢查和盤點，形成重點建設項目專項評價報告，先后對20余個重點項目前期手續辦理、安全、質量、工期、造價等方面情況進行比較全面的梳理、分析，采用綠色可控、黃色預警、紅色風險的“三色預警”評價方法，針對問題提出改進措施，及時督促各平臺公司和實體企業明確責任，確保實現預期目標。

（四） 以“五精管理” 為內核，提升管理精細化程度

管理惰性是管理中最容易出現的問題，主要體現在業務分工不明確、投資管理目標不清晰、管理事項無條理、專業學習不及時、工作環境不整潔等方面。能源投資管理人員的執行力不足，是管理工作中主觀存在的短板和弱項，直接影響企業在投資管理活動中的效率，進而影響企業發展和創造效益。

在投資管理體系中，全面推行“五精”管理，是夯實集團能源投資管理，提高管理人員管理能力、激發創造性，助力公司實現高質量發展的有效做法。

1.業務分工精確化，橫向聯調機動化

為保證能源投資業務及時有效的推動，管理工作任務精確落實到每位管理人員，提出三個“明確”，即明確工作內容、明確對接人員、明確外聯機構。具體是：明確工作內容、工作要求，包括日常性、定期性、臨時性三大類工作；明確企業內部各平臺、部室等專門聯系人，建立對接機制，深入溝通交流，解決問題；明確對外聯系的行業協會，加強與行業之間的交流，保持信息暢通。

2.投資管理精細化，統籌協調制度化

按照可再生能源投資管理特點，以目標為導向，以時間為節點，以高質為保障、以高效為追求，施行定制化管理模式，開展可再生能源投資管理工作，并根據最新項目信息及時調整相關工作部署，做到信息對稱，精準傳達、統籌協調，實現日常工作清單化、跟蹤項目專報化、重點任務里程化。

為落實集團相關部署，提高執行力，投資管理部加強工作落實力度，創建一流高效執行總部職能部室，創新“三會”管理方式（即每周一次例會、每月一次調度會、按需召開專題會），日常工作實施清單化（周工作清單、周會議及聯絡事項安排清單、來文辦理情況清單）的管理模式，真正做到部署事項有落實，工作過程有反饋，工作完成有閉環。

3.投資事項精準化，清單落實常態化

為精準落實集團戰略規劃目標和重點任務，做到重點事項健康、穩定、有序、閉環地推進，按照任務來源不同，投資管理部分門別類實施集團重點事項清單化管理。其中包括：投資管理部門例會工作落實清單；需集團層面協調解決事項清單；集團經濟形勢分析會，集團黨委會、總經理辦公會；集團對外交流合作任務落實、集團調研等重點任務清單。通過持續追蹤推進工作，定期通報落實情況，形成事事有結果，事事有匯報的業務閉環管理，實現日常工作繁而不亂，業務工作監管結合，重點事物系統規劃、靈活協調。

為加強重點項目推進過程中的管理，能源投資管理部門建立重點工作督辦單制度，對項目推進緩慢、影響年度建設目標完成、無法按要求完成相關工作的單位，指定專人下發督辦單，提出明確的督辦要求和辦結時限，督促各責任單位認真排查項目推進中存在的主要問題和薄弱環節，按計劃進度抓緊組織實施，定期上報建設和投資情況，并有針對性地進行現場督查，形成集團、平臺、企業的三級聯動機制，落實集團重大決策和重點項目建設目標。

4.業務學習精益化，定期復盤歸零化

可再生能源行業領域新技術、新政策更新迭代迅速，需要及時汲取新的專業技術知識，研究新的可再生能源政策，為日常工作提供知識儲備，總結歸納，形成一系列的指導意見，更好地服務于可再生能源投資業務，建立成熟、健全的能源投資管理體系。定期組織可再生能源項目現場調研，對于技術難點攻堅克難，深入一線重點關注實際工作中存在的問題，組織專題研究，協調各方竭力推動項目進展，完成集團可再生能源投資任務。

為提高學習成果轉化力度，能源投資管理部門定期組織業務提升學習，及時匯總每個階段的工作和學習成果，并就工作中遇到的問題進行分析、復盤。每一名管理人員每月對工作進行梳理，查漏補缺，提高效率；每季度進行季度工作總結，匯總形成各板塊編制季度工作總結，最后形成投資管理季度工作報告，從而達到提升管理能力、提高辦事效率的目的。

在對標往期同類指標的同時，對存在問題進一步創新工作方法，精益求精。通過編制能源重點項目簡報、能源項目前期工作簡報、對外合作簡報、京內分布式光伏開發簡報等，梳理重點可再生能源項目，研究項目推進進度，發現問題及時預警，盡早研究存在的問題，并及時調整解決方案。

5.辦公環境精美化，待人接物親和化

良好的工作環境，可以激發員工飽滿的工作熱情和持續的工作動力。公共辦公區域采用開放式工位布局，既有利于同事之間的溝通，又減少了空間面積的浪費，同時也提高了辦公設施的利用率。同時，規范日常辦公環境，要求桌面整潔、場所干凈，擺放規整，不定期處置多余物品。

軟環境的提升是提高工作效率的重要手段。通過黨支部書記與黨員之間、黨員與黨員之間、黨員與群眾之間的日常談心談話，共同交流探討工作中遇到的各種人際關系、工作方法等方面問題，增強員工待人接物親和力和員工的凝聚力，達到以溝通促進生產力。

（五）以“黨建+‘雙碳’”為載體，解決能源投資難點問題

習近平總書記在黨的二十大報告中提出，以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興，強調必須牢牢把握“五個重大原則”，“堅持和加強黨的全面領導”就是首要原則。

圍繞“雙碳”目標和綠色北京戰略，結合首都綜合能源服務集團定位，京能集團堅持以服務首都發展為統領，積極推動黨建與業務深度融合，深入開展“黨建+‘雙碳’”行動，為綠色低碳發展注入紅色動能。

1.深化黨建業務融合互促，高效推進能源項目

能源投資管理部門黨支部結合實際，圍繞可再生能源項目建設、清潔能源大基地開發、多能互補綜合能源項目拓展等實際業務，以“黨建+‘雙碳’”為載體，與集團內16個基層黨支部和外部1個黨支部簽署了支部共建協議，成立了相應的合作攻堅小組，形成橫向互聯互通、縱向三級聯動的工作新格局，打破了傳統管理層級的壁壘，提高了業務效率。

通過定期現場調研、會議討論、培訓交流研討等方式開展共建活動，進一步深化黨建與業務融合，實現了信息早暢通、業務早參與、決策無障礙，務實高效解決了10 余個重點項目的難題，推進項目順利實施。

2.成立黨建工作聯盟，助力首都能源結構轉型升級

能源投資管理部門堅持以黨建為引領，按照京能集團黨委提出的加大京內分布式光伏開發要求，在內、外部單位的支持配合下，進一步發揮黨組織在可再生能源領域的領導力、凝聚力和號召力，成立了黨建工作聯盟，通過黨建引領北京市新能源領域高質量發展。

黨建工作聯盟設立領導小組組長1名、常務副組長1名、副組長5名、成員7名，分別由聯盟輪值單位或聯盟成員單位推薦，統籌協調各單位資源，推進資源向可再生能源項目轉化，實現盡快落地實施，助力北京市高效利用域內資源，實現能源結構轉型和綠色低碳發展。

3.打造三維工作格局，創建高效服務型黨支部

以“B+T+X”（標準、特色、先進）模式為抓手，確定了創建“高效服務型黨支部”的工作目標，編制了《黨建引領“碳達峰碳中和”實施方案》《高效服務型黨支部創建工作方案》，并與時俱進抓好落實，形成了黨建工作新格局。

四、實施效果

京能集團對標世界一流，通過戰略規劃引領、信息化工具使用、監督評價機制建立、“五精管理”延伸、“黨建+‘雙碳’”深度融合等，構建起一套符合自身發展特點的可再生能源投資管理體系，取得了良好的管理效益、經濟效益和社會效益，企業綠色低碳高質量發展邁上新臺階。

（一）實現可再生能源裝機占比快速增長

2021年和2022年， 京能集團可再生能源裝機容量分別實現1075萬千瓦、1489萬千瓦， 增幅達到38.5%，遠高于全國可再生能源裝機容量18.6%的增幅。在地方能源企業中名列前茅。

（二）實現集團規模化高質量發展2022年，京能集團實現營業收

入918億元，較2021年增加118億元；實現利潤總額72.68億元，較2021 年增加12.47億元，其中可再生能源貢獻利潤較上年同比增加超過7億元；完成竣工決算的項目，造價較概算整體降低7%。

（三）實現集團可再生能源投資管理軟實力內涵式提升

通過應用可再生能源投資管理體系，京能集團可再生能源項目投資管理精細化水平進一步提高，通過推動項目數據共享與協作，降低管理人員在重復性、事務性工作上的時間投入，釋放出人力資源效能，在保證前期工作質量的同時，有效管控項目開發、投資、運營中的風險，實現了風險與收益的平衡。