高速公路企業運營管理標準化成本管控體系

［摘 要］近年來，隨著高速公路運營年限的增加，維修保養成本壓力越來越重，高速公路運營企業迫切需要通過成本管理標準化來提升經營效益。山東高速集團四川樂宜公路有限公司堅持向管理要效益，向成本要空間，以打造“服務優、成本低、智慧化”的運營管理品牌為目標，以黨建項目化管理為抓手，首創成本定額和流程、優化管理結構、模塊化管理等措施，構建實施高速公路“13578”運營管理標準化成本管控體系，形成了目標明確、層次分明、責任清晰、評價完整的標準化管理格局，實現了管理效益、經濟效益、社會效益全面提升。

［關鍵詞］高速公路運營；成本管控；運營管理標準化

一、公司簡介

作為四川、山東兩省優秀文化結合的友誼之路，樂宜高速是四川省第一條進行BOT國內公開招標試點的高速公路建設項目，也是山東高速集團在省外投資、建設、經營管理的第一個BOT項目。

山東高速集團四川樂宜公路有限公司成立于2005 年12月，主要負責樂宜高速的投資、建設、運營和管理。2015年，公司與山東高速集團四川樂自公路有限公司合并成立山東高速四川產業運營公司，實行“兩塊牌子，一套人馬”，負責樂宜高速、樂自高速、樂山繞城高速的運營管理工作，管理里程達275 公里。

公司本部設置7個職能部門，下設1個調度指揮中心及19個收費站、4個路產管護中隊（含長山隧道監控所）、5對服務區和3對停車區，現有員工670 余人。

2022年， 公司先后獲得“全國交通運輸行業文明示范窗口”“全國交通行業五星級現場”“中國路姐團隊”“中國路姐”“四川省示范高速公路”“四川省安全文化建設示范企業”和四川省交通運輸廳“年度營運先進高速公路”“四川省青年文明號”“四川省高速公路養護管理先進單位”“四川省安全和服務質量考評成績第一”等多項榮譽。

二、實施背景

（一）建設一流財務管理體系的現實需要

以黨的二十大精神和習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，認真貫徹落實新發展理念，堅持質量第一、效益優先，深化國有企業改革，加快由注重規模發展向突出質量效益可持續發展轉型，是當前國有大型骨干企業必須認真思考和實踐的重要課題。

成本管控體系是標準化體系建設的重要組成部分。2022 年3月，國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》提出，圍繞“1455”框架，加快中央企業構建世界一流的財務管理體系，其中將“成本管控”作為“五項職能”之一，要求企業堅持一切成本費用皆可控，健全全員、全要素、全價值鏈、全生命周期成本費用管控機制，通過科技創新等方式持續推進降本增效。

（二）高速公路行業轉型升級的現實需要

日益增長，高速公路行業迎來了前所未有的發展機遇，同時也面臨投資較大、虧損嚴重、成本控制不力、運營經驗匱乏、資源浪費等諸多挑戰。

為了適應市場需求和提高競爭力，高速公路行業亟須進行轉型升級。

建立運營管理標準化體系是高速公路行業轉型升級的關鍵之一，也是行業由自營模式逐漸轉變為更加現代化和科學化的管理輸出模式的發展需要。

通過建立運營管理標準化體系，高速公路行業不僅可以在轉型升級中實現效率提升和成本降低，也可以減少資源浪費和環境污染，促進行業的可持續發展。

（三）企業提升核心競爭力的現實需要

運營管理標準化體系可以幫助企業實現成本控制和利潤最大化，同時也能提高企業的效率和競爭力。

新形勢下，公司迫切需要練好“內功”，向管理要效益，向成本要空間，積極開展運營管理標準化體系建設，提升核心競爭力以保持快速度、高質量的發展。而通過構建“13578”運營管理標準化成本管控體系，公司可以更好地了解自身的管理效率和成本變化情況，從而制定更加合理的控制策略。

三、問題分析

近年來，隨著樂宜高速運營年限的增加，維修保養成本壓力逐年加重，可控成本占總成本的比重逐年上升，迫切需要通過成本管理標準化來提升經營效益。

公司各項成本占比（如圖1所示），主要存在兩方面問題。

（一）成本管理認識不全面，未形成完善的體系

樂宜高速建設期和經營期由一套管理團隊管理，實行“建管統一”的管理模式。該模式下，管理團隊管理專業知識儲備欠缺、無相關管理經驗、職責界面定位不清的問題日益突出。

同時，公司無相關的成本考核管理制度，且對標準化管理的認識不夠全面，沒有深入理解標準化管理與經營、成本與發展之間的關系，進而導致無法形成全員、全過程、全方位運營管理標準化體系。

（二）標準化管理意識不到位，創新意識不強

公司關于標準化管理意識不到位，員工對標準化管理的理解存在很大差異。不少人認為建立標準化是領導和牽頭部門的事情，與自己無關，導致沒有形成標準化管理的意識，且標準化管理與業務管理“兩張皮”，未能有效調動員工的積極性和創造性。

四、基本內涵

公司以問題為導向，以打造“服務優、成本低、智慧化” 的運營管理品牌為目標，創新構建高速公路“13578”運營管理標準化成本管控體系。

“13578”運營管理標準化成本管控體系以“一個引領”核心為導向，以“三個模式”設立為框架，以“五個中心”控制為保障，以“七個模塊”流程為支撐，最終實現“八個標準化管理”全覆蓋，形成全套高速運營企業價值最大化的動態運營管理標準化成本管控體系。

“一個引領”，即黨建引領創享美好之路；“三個模式”，即全面預算管理模式、定額模式和績效模式；“五個中心”，即本部決策服務中心、樂宜樂山基層單元成本管控中心、樂宜宜賓基層單元成本管控中心、樂自樂山基層單元成本管控中心、樂自自貢基層單元成本管控中心；“七個模塊”，即行政管理成本、人力成本、收費和服務區征收成本、日常養護成本、機電維護成本、路產安全成本、專項工程成本；“八個標準化管理”，即行政管理、人力資源管理、財務管理、收費管理、機電管理、養護管理、路產安全管理、服務區管理。（如圖2所示）

五、主要做法

“13578”運營管理標準化成本管控體系以“黨建+管理”為核心，突出黨建引領，將黨建與標準化管理深度融合，建立以基層黨支部為核心的成本管控中心，統籌多個收費站、服務區的成本管控。

通過優化組織架構和構建成本管控體系，設立“五個成本管控中心”，將多點分布的收費站、服務區、路產中隊等聚合為四個基層單元成本管控中心，以本部決策服務中心為引領，帶動基層單元協同發展，降低管理成本，開創精簡高效的標準化管理模式，全面塑造“服務優、成本低、智慧化”的運營管理品牌。

（一）堅持“一引領”，黨建引領創享美好之路

積極探索以目標、工作、載體、資源“四融合”的黨建項目化管理模式，促進黨建工作與標準化管理在思路上相一致，在目標要求上相呼應，在工作措施上相協調，始終做到標準化管理推進到哪里、黨建工作就跟進到哪里，切實做好抓點帶面，放大示范效應，形成“1+1＞ 2”的集聚優勢，不斷攀登高峰，創享新未來。

1. 筑牢黨建基石，加強理論武裝

充分發揮黨支部思想引領作用，通過中心組理論學習、“三會一課”、專題輔導等形式持續強化理論武裝，將“兩個確立”內化于心、外化于行，推動公司標準化管理各項決策部署落實落地。同時，壓實主體責任，與7家黨支部簽訂全面從嚴治黨主體責任書、監督責任書，確保全面從嚴治黨各級責任落到實處。

2. 夯實組織基礎，加強隊伍建設

組織黨支部書記和黨務工作人員開展集中培訓，進一步提高參訓人員的黨性修養和履職盡責能力。開設“創享大學堂”線上培訓平臺，上線學習內容35項，實施“導師制”，吸收導師55名，厚植干部隊伍成長根基。找準黨建與標準化管理結合點，組建“黨員先鋒突擊隊”和“青年突擊隊”，充分發揮先鋒模范作用。明晰責任分工，黨支部負責人為第一責任人，黨員主動擔責，落實任務指標，推進標準化管理措施精準落地。（如圖3、圖4、圖5所示）

3. 抓好政治建設，加強宣傳引導

堅持“黨建強基、雙融強企”工作主線，創建“樂享自宜·兩路紅”黨建品牌，總結提煉品牌內涵和基層黨建經驗，通過典型示范、品牌帶動效應，持續將黨建優勢轉化為發展動能。（如圖6所示）

同時，通過征文、漫畫、專欄投稿等多種形式，培養員工降本增效意識，形成“比、學、趕、幫、超”的良性競爭氛圍，將標準化管理融入企業文化、黨建品牌，集思廣益，以實際行動踐行“創享美好之路”的企業使命。（如圖7所示）

（二）建立“三模式”，績效牽引激發內生動力

公司以全面預算管理模式為核心，全力推行“機構標準化、管控精益化、責任精準化”的管理模式，通過建立一套可復制、可推廣的成本管控標準化流程和定額模式，并制定有效的績效考評體系，實現成本精準管控，激發內生動力。

1.實施全面預算管理模式，推動考核聚焦戰略

基于業財融合原則，實施全面預算管理模式，完善預算編制模型，優化預算指標體系，通過預算編制、過程管理、執行評價和考核閉環管理，形成“橫向到邊、縱向到底”的全面預算管理運行機制，為實現公司戰略目標提供重要抓手；通過制定《全面預算管理辦法》，成立全面預算管理領導小組，由黨委書記任組長，其他班子成員、各部室和收費站負責人為成員，加強預算的組織領導。通過財務共享平臺實現了預算前置控制，創新自行開發設計預算執行報表管理系統，公司、本部各部室、基層各收費站、服務區能實時查詢預算指標執行情況，實現生產經營指標時間上與空間上的雙線控制。（如圖8所示）

2.首創成本定額模式，打造公司發展新動能

結合高速公路十多年經營管理經驗，對收費和服務區征收成本、人工成本、養護管理成本、機電成本、行政管理成本等進行全面梳理，首創高速公路運營成本管控流程和定額標準，對各基層單元、收費站、服務區等的成本進行定額管理，規范各類成本管控，并繪制成本管控流程圖，建立成本管理標準化的管理模式，實現成本管控流程和定額標準同行業、同領域可復制、可借鑒、可推廣。（如圖9所示）

3.推行績效管理模式，實現機制動能再提升

年初對經營目標分解，與各部室、收費站、服務區等簽訂《績效考核責任書》，明確降本增效任務。

制定月度資金使用和支付計劃，加強過程管控和報銷管理，各部室日常報銷超資金預算的部分需追加付款專項說明后方可支付，確保日常成本費用可控。

通過實施養護和機電專項工程“掙值”管理（EVM），實現年度實施計劃和財務結算計劃雙控管理，確保專項工程按時保質保量完成。

制定創新創效獎、堵漏增收獎等獎勵辦法，將成本管控情況納入薪酬考核范圍，形成人人肩上有壓力、個個身上有責任的工作機制。

（三）創設“五中心”，體系變革實現源頭驅動

1.優化精簡機構設置，推進系統性改革

結合公司業務特點，將原有的9個機關部室優化整合為7個部室，明晰了各部室職能職責，編制覆蓋機關全員的崗位責任書，打造精簡高效的運行體系，提高執行效能。

同時，優化基層人員配置，開展收費站系統性改革，進一步優化組織設置和人員配置，取消票據崗、優化電工配置。

2.創設“五中心”管控體系，有效凝聚組織發展合力

依托片區化管理模式，將19個收費站、5對服務區、4個管護中隊、養護段長納入管控中心，設立本部決策服務中心和四個基層單元成本管控中心（樂宜樂山基層單元成本管控中心、樂宜宜賓基層單元成本管控中心、樂自樂山基層單元成本管控中心、樂自自貢基層單元成本管控中心），以“五中心”控制為保障，全面管理各項成本。（如圖10、圖11 所示）

3. 統籌人員管理，實現資源共享

每個管控中心設立一個中心站，管理3-5個協同站，各管控中心設置1名負責人，其余協同站設置2名管理人員。

中心站負責基層單元成本管控中心的各項成本管控，包含年度預算報送、分解、執行通報、管控以及考核等。同時，各管控中心整合中心內收費站、服務區的現有資源，發揮基層黨組織密切聯系群眾的優勢，統籌資源管理，實現資源共享。

（四）構建“七模塊”，業財融合驅動價值創造

通過對樂宜高速、樂自高速近十年的成本管理經驗分析、總結，創新建立高速公路目標責任成本體系，并按照管理層次、業務屬性將高速公路運營成本劃分為不可控成本和可控成本。

其中，不可控成本主要包含有折舊、攤銷、財務費用、稅金等；可控成本按業務條線劃分為人工成本、收費和服務區征收成本、日常養護成本、機電維護成本、路產安全成本、行政管理成本、專項工程成本七大模塊，每個模塊由專職部門進行管控。

公司對成本實行模塊管理、分級管理，管理效率得到有效提高。高速公路運營成本結構（如表1所示）：

不可控成本中的財務費用通過強化資金管理和資產管理，推動循環“高效能”動力，實現成本管控。公司自行設計開發資金計劃管理系統，各部室每月按照規定填制下月資金計劃并報送，計劃財務部根據資金計劃嚴格執行資金支付，同時各部室可實時了解資金預算執行情況；搭建高速公路運營全生命周期資金平衡模型，并創新設計數據看板，快速、直觀了解資金情況；做好資金結構規劃，積極推行商業承兌匯票和銀行承兌匯票，降低資金占用率和融資需求，從而降低財務費用；建立健全資產管理制度，進一步規范和加強公司資產管理，維護資產的安全完整，最大限度發揮國有資產效益；上線欣碼資產管理系統，收錄2500多個固定資產，做到固定資產、低值易耗品、備品備件、機電設備等資產一物一碼，實現資產領用、借用、維修等系統化、精細化、智能化管理；上線財務電子收據，成為四川省高速公路行業第一家上線財務電子收據的公司，并引入清障與路賠智能收款系統，財務數字化水平不斷提升。（如圖12 所示）

可控成本通過“七模塊”管理，實現成本管控。具體如下：

1.凸顯價值貢獻導向，構建差異化多元激勵體系

轉變一線生產人員用工方式，新進生產人員主要采取靈活用工方式，降低用工風險、減少用工成本；持續優化薪酬體系，調整分配方式，建立“3+12+33”（3個崗位序列12個職級33個職檔）的員工多序列職業發展通道體系，工資總額向一線崗位傾斜，保障人才隊伍穩定；實施全員學習力提升、“1+1+1”（基本薪酬+績效+激勵獎金）、廣告全員營銷及堵路增收等激勵機制，突出降本增效，持續推動打破薪酬能增不能減的定式思維。

2.協同助力資源融匯，有效凝聚降本增效合力

在公司范圍內廣泛征集降本增效有效舉措，印發降本增效金點子活動方案，并建立降本增效工作案例庫，將有效方案進行推廣宣傳，形成常態化機制，助力基層單元降本增效。

各基層單元通過開展日常清查維修工作，確保正常設備不漏電，廢舊設備不閑置等方式，踐行“前線節約”理念；通過充分利用站內土地資源，打造“職工菜園子”，滿足食堂“菜籃子”，有效節約食堂開支，踐行“后勤節約”理念；在食堂水槽邊、衛生間、樓道間等人群密集處張貼節能環保標語，時刻提醒每位員工真正做到隨手行動、隨手節約，踐行“手邊節約”理念；利用中心內各站點間距離短、機動快的優勢，實現小型發電機、打印機、備用欄桿等收費設施、辦公設備共享，踐行“共享節約”理念；同時做好廢舊利用，盤活閑置設施設備，減少備品備件采購，最大化使用資源，降低成本，踐行“微小節約”理念。

3.科技賦能養護作業，科學精準管養道路

全面落實路段長負責，統籌開展各項維修項目，嚴控開展驗收計量，從嚴落實保養考核，確保養護資金取得實效；結合歷年小修保養項目實施情況，降低保養項目資金包干使用占比，推行“清單制”管理，制定完善的小修保養考核管理制度，發揮養護資金最大效益；全面推廣養護“微創新”舉措，采用多功能路面清洗車、高壓沖洗設備、專業路側苗木修剪綠籬機等開展保養工作，有效降低養護成本。

4.立足機電機制創新，提升機電管理質效

實施電工片區化改革機制，推行兼職電工培養選拔，選聘收費站和服務區一線人員為兼職電工，核減電工人員，節省人工成本；開拓思路，創新處置方式，對拆除設備閑置資產盤點，制定分類處置方案，以利舊方式節省設備采購成本，實現閑置資產價值最大化；借電價市場化改革等政策契機，通過分析電力需求，調研購電模式、測算電價組成等方式，完成市場化購電，節省電費成本；收費站安裝智能電表將收費站生產和生活用電分別管控，嚴格控制生活用電成本。

5.創設管護新模式，助力管護長效發展

建立“管護自救+外協救援模式”，與清障救援外協單位協同，將維修保養費用高的5臺清障救援設備作為雙方共同使用，維修費、保養費、燃料費、年檢費、保險費等費用由外協單位承擔，每年預計節約車輛使用費用19萬元；推行路網救援聯動機制，與相鄰高速簽訂道路救援聯動協議，實現資源共享，提升救援時效性；推進涉路施工齊抓共管，強化路面隱患排查，依據相關規定收取安全監護及施工配合費，有效維護公司路產路權，增加公司路賠收益。

6.設立綜合服務平臺，著力提升行政管理效能

通過釘釘軟件，開發綜合辦公、黨群人力、安全生產、營運保暢、設備養護、疫情防控、收費管理等綜合服務平臺，實現通知公告、人事請休假、離職、機電故障處理、機電系統備品備件領用、辦公用品采購審批、低值易耗品購置計劃與預算表、員工民主測評等無紙化審批；不斷豐富行政管理，全面覆蓋各項服務業務，實現多端平臺融合，著力于將“線下跑”轉變為“線上辦”，在提高公司整體管理效率和遠程管控能力的同時，有力提升行政管理效能；搭建公司遠程視頻會議系統，打通基層單元管理中心信息化辦公的“最后一公里”。（如圖13 所示）

7.持續合理優化設計，嚴控專項成本

聯合設計、監理、施工開展病害徒步調查，詳細記錄病害特征，持續合理優化設計，避免不必要設計變更，實現工程管理造價成本可控；邀請工程造價方面專家開展專項預算審核，在保證預算合理、合規的同時，進一步降低設計預算；依托山東高速養護專項工程智慧管理系統，強化專項工程過程管控和動態管理，仔細分析病害原因，做到病害分類處治，根據實際情況動態調整病害處治范圍，提升路面精準養護水平；梳理歷年專項工程質保金，將集團公司缺陷責任期工作機制應用到養護專項工程管理，降低專項成本支出。（如圖14所示）

（五）打造“八標準”，練好內功賦能精益之旅

依托成本模塊，構建體系管理，打造行政管理、人力資源管理、財務管理、收費管理、機電管理、養護管理、路產安全管理、服務區管理“八標準”運營管理標準化體系。

1. 行政管理標準化

印發行政綜合管理制度，對請休假管理、出差管理、業務招待管理、公務用車管理、通信管理、會議管理、辦公用品管理、行政經費管理等十一項內容進行詳細說明；上線OA公文管理系統，規范公文收發管理，實行通用化、標準化、智能化管理，有效提高辦公效率；通過車輛定點加油、定點維修、釘釘實時智能派車、云上管車等實現車輛智能標準化管理；推出日常行政管理服務平臺，實現行政管理標準化。（如圖15 所示）

2. 人力資源管理標準化

建立員工招聘、教育培訓、績效管理、薪酬福利、員工關系等一套完整的人力資源管理制度和流程方案體系，形成管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態化機制；通過釘釘搭建人力資源管理信息化系統，構建導師制人才培養體系和“三位一體”考核評價體系，推出“創享服務中心”智能化線上服務平臺，實現人力資源管理標準化。

3. 財務管理標準化

制定固定資產管理、資金管理、檔案管理、發票管理、預算管理、報賬管理等19 項財務管理制度，形成較完善的標準化制度管理體系；通過制定高速公路運營成本管控流程和定額，規范各類成本管控情況，建立成本管理標準化的管理模式；搭建應收賬款預警機制，建立收付款合同臺賬和合同可視化管理平臺，實現應收賬款的標準化管理；編制《網上報銷系統操作手冊》，對報賬系統、原始單據管理、填報要求、單據類型、附件要求、報銷要求等做規范管理，實現財務管理標準化。（如圖16 所示）

4. 收費管理標準化

制定收費片區、收費站、收費人員績效考核管理辦法，明確獎罰機制，有效提升收費隊伍工作積極性和工作質效；建立“公司-收費片區-收費站”三級稽查體系，對收費站綜合管理、財務管理、收費管理、信息機電管理、安全管理等按月進行稽查，有效提升收費管理水平；編制《收費業務指南》和《票據工作指南》，整理收費特情車輛、超限車輛判定、票卡管理操作等業務操作流程，確保收費車道票據業務操作規范標準，實現收費管理標準化。

5. 機電管理標準化

編制《信息機電系統常見故障排除手冊》和《調度指揮中心業務口袋書》，以圖文結合的形式，對業務受理、應急救援等進行系統性的規范；通過釘釘辦公系統管理實現機電故障設備從報修、審核、維修、修復確認等全流程遠程審批管理；依托代維單位備品備件超市，公司根據設備更換情況實施備品備件隨采隨用，實現備件零庫存管理，避免備件閑置造成庫存積壓；通過手機端記錄上傳設備巡檢情況，記錄巡檢時間、人員、巡檢情況，形成數據報表記錄，實現對設備的“打卡式”巡查；通過智慧養護管理系統，錄入6531套機電設備資產數據，機電設施設備資產有序分類，實現機電設備資產標準化管理。（如圖17、圖18、圖19 所示）

6. 養護管理標準化

通過對樂宜高速犍為南養護工區倉庫標準化整理、院區綠化清理、場地硬化、站區規劃、養護文化上墻和倉庫智能化管理系統安裝等工作實現標準化場站建設；通過實施長大橋梁結構健康監測項目，編制《長大橋梁健康監測系統運行維護手冊》，定期整理系統運營報告，開展震后橋梁數據分析，實現橋梁健康檢測標準化管理；搭建小修保養智能管理系統，實現小修保養病害巡查、派工維修、考核驗收、計量支付的全過程信息化管理；梳理管養流程和總結典型經驗，推行“清單制”管理，制定完善的小修保養考核管理制度，編制《橋梁養護管理技術手冊》《橋梁運行安全風險辨識手冊》《長山隧道（土建部分）養護管理手冊》《長山隧道安全隱患管理與風險辨識手冊》，實現日常養護標準化管理。（如圖20 所示）

7. 路產安全管理標準化

編制《路產管護實用手冊》，錄制路產管護之歌、路產管護三字經等微視頻，對巡查巡邏、清障救援、施工監管、現場布控、設施規格等進行細化和規范；建立健全20項安全生產規章制度，69項崗位責任清單、71項崗位安全說明書、26項安全操作規程、27項生產安全事故應急預案，編制《員工安全知識小手冊》，加強施工全過程管理，堅持安全關口前移，嚴格施工審批流程，從施工前、中、后三個維度，規范轄區道路施工監管，實現路產安全管理標準化。

8. 服務區管理標準化

編制《服務區現場管理操作手冊》，對服務區的日常管理、各功能區域現場的日常巡檢、停車區管理、服務區保潔保安人員管理等進行細化和規范；制定服務區運營管理辦法及考核辦法，細化工作流程，實行服務質量與收入掛鉤的激勵約束機制；強化監督考核，通過各層級的檢查考核，實現了全員、全過程控制，立體檢查網絡初步建立，確保服務質量、安全管理水平穩步提高，實現服務區管理標準化。

六、實施效果

公司通過構建實施“13578”運營管理標準化成本管控體系，創新意識不強、責任落實不到位、運營成本高、管控難度大、管理效率有待提升的問題逐步得到改善，在管理效益、經濟效益、社會效益三個方面成績突出。

（一）以機制建設顯改革之功，收管理效益“出眾”之效

1. 重塑標準化組織結構

為提升公司機關效能，打造精干、高效、標準化的現代型管理組織，公司將本部部室從9個優化重塑為7個，實現以49人對樂宜、樂自、樂山繞城高速275公里更高效管理，優化資源配置，以0.18 人/公里的人均運管遙遙領先于四川省同行業0.4-0.5人/ 公里人均運管，被交通行業主管部門評價為“機構最精簡、管理最高效”。

2. 組建專業人才隊伍

將職務職級評定與專業技能等級掛鉤，評定業務職稱8人，為公司打造一支高素質專業化干部隊伍，助力公司經營效率的提升；出臺《全員學習力提升獎勵實施方案》，明確激勵舉措，加大人才培育資金投入力度，2022 年36名職工加入學習力提升計劃；以票據、電工崗位改革為契機，由管理員綜合統籌票據、業務等工作，開展兼職電工培養選拔19 人，塑造復合型管理人才，人員同比下降7%。

（二）以精細管理展效能之功，收經濟效益“出優”之效

1. 資金管理安全高效

2022年，通過推行商業承兌匯票5319萬元，節約財務費用118萬元；通過LPR調整、貸款置換等節約財務費用1361萬元；通過與工商銀行、中國銀行簽訂免費上門收款協議，節約成本300萬元；積極研究相關優惠政策，建立專項補助清單和執行通報機制，累計實現創效1140 萬元。

2. 成本標準效果突顯

通過全面預算、成本定額和績效考核三模式，制定成本管控流程，公司可控成本較實施前下降4.4%，每公里下降1.6萬元；建立降本增效長效機制，印發降本增效金點子活動方案，共征集到38條有效方案并建立了降本增效工作案例庫，同時在公司范圍內組織了降本增效相關培訓；通過加強車輛、食堂、無紙化辦公管理，制度規范差旅接待審批等，六項費用同比下降7%；統籌開展票據員崗位、電工崗位、食堂管理改革，實現收費片區化管理“資源共享、人員共管、業務共促”的目標，人工成本減少270萬元。

3. 科學管養顯著

合理制定中長期養護規劃，貫徹全壽命周期養護理念，實現路面通行近十年未進行大中修；持續合理優化設計，加強專項工程動態管理，實現2022年專項工程節約438萬元；針對路容路貌整治等養護薄弱環節，加強日常小修保養管理，2022年節約小修保養費用249萬元；扎實推進“四個專項”行動，完成3座長大橋梁結構健康監測項目和獨柱墩加固，獲得交通部專項補助789萬元；實施精準養護，累計完成1萬余平方米路面病害處治，PQI指數同比提升1.88；建立ETC門架維護維修“一門架一檔案”，開展ETC車道設備升級專項行動，ETC車道通行平均交易成功率超99.8%，超過四川省平均水平，保障通行費收益。

4. 創新成果豐碩

近三年以來，公司累計研發投入1000萬元，并依托研究成果完成撰寫核心論文5篇，刊出論文2篇，在審3篇，完成發明專利授權申請2項，授權1項；公司五個收費站獲評“全國交通運輸行業企業現場管理星級單位”；信息機電模擬實驗室并榮獲山東高速集團年度創新創效競賽活動三等獎；“黨建+運營”片區化管理實踐榮獲第三十六屆山東省企業管理現代化創新成果二等獎；兩個提升高速公路收費站ETC車道交易成功率和提升高速公路超車道邊界線逆反射亮度系數QC小組獲評全國交通運輸行業優秀質量管理小組。

（三）以卓越服務亮品牌之功，收社會效益“出彩”之效

1. 服務優質高效

服務優質高效，獲得認可推廣，獲評“全國交通行業五星級現場”、“中國路姐”，在交通行業打響了山東高速品牌，以卓越服務亮品牌之功，收社會效益“出彩”之效。

公司規范現場管理，塑造窗口形象，獲得廣泛認可和推廣。公司先后獲評全國交通運輸行業文明示范窗口“中國路姐團隊”“中國路姐”“四川省安全文化建設示范企業”和四川省交通運輸廳“年度營運先進高速公路”、“四川省青年文明號”、“四川省高速公路養護管理先進單位”等榮譽，樂宜、樂自高速均被評為四川省“五好高速公路”。

2. 經驗交流推廣

依托“13578”運營管理標準化成本管控體系，公司形成了一套運營管理輸出的標準化范本，建立的“人才孵化基地”孵化出的人才不斷輸送到上級公司及其中標的宜賓繞城高速、宜彝高速、宜威高速運營管理服務項目中，全年對外輸出各類管理人才43人，培訓一線人員110名；吸引中鐵城投集團、成渝公司、成樂公司等多家央企及川內龍頭企業到公司學習交流，探討成本管控、資產管理、勞資人事等標準化管理，共同促進創新成果的推廣。