國網省級電科院精益預算管控模式

［摘 要］在市場競爭日益激烈的當下，全面預算管理已成為國有企業優化資源配置、提升核心競爭力的有力工具和關鍵手段。國網山西省電力公司電力科學研究院著眼于應對復雜多變的經營形勢、落實統領發展的戰略規劃、跟進日新月異的數字技術，在全面落實國網公司精益預算頂層設計統一部署基礎上，堅持“目標引領、資源統籌、精益管控、考核驅動”工作原則，以精益化管理為方向，以數字化轉型為路徑，通過健全預算編制機制、完善預算控制方法、創新預算考評工具，構建起精益預算管控模式，全面提升企業預算管理精益化水平，實現了從總量預算管控向結構預算升級、從集約管控向智能精益升級。

［關鍵詞］預算管理；精益管控； 優化資源配置

一、實施背景

（一）經營環境復雜多變要求實施精益預算

當前，電網企業面臨的經營環境日趨復雜，主要體現在收入增幅放緩而成本剛需增長、“電改”深化導致預算模式持續調整、監管對信息覆蓋面和顆粒度要求明顯提高等方面。

合理管控整體收支狀況，要在保障經營合規的前提下，將有限的資源在多元目標中優化配置，橫向實現各部門、各崗位、各作業單元暢通無阻，縱向推動全業務鏈條、全管理流程、全價值創造敏捷聯動，全面提升資源投入產出效益，進而促進企業高質量可持續發展。

這必然對實施精益預算管理，提升科學預測能力、統籌協調能力等方面提出更高的要求。

（二）落實企業戰略規劃要求實施精益預算

電網企業貫徹落實黨和國家“十四五”規劃要求，聚焦“一體四翼”發展布局，將資源在各專業、各層級合理分解，科學管理、分配和控制資源，確保將有限的資源投向保障能源清潔低碳轉型、電力營商環境優化、電網安全穩定運行等戰略重點領域，提升經營效益與運營效率，促進公司和電網高質量發展。

這必然對實施精益預算管理，持續優化在成本預算的結構配置、強化內部模擬市場等方面的資源配置引導，提升投入產出效率、優化經營質效，提出更高的要求。

（三）推動管理轉型升級要求實施精益預算

黨的二十大報告提出推動國有資本和國有企業做強做優做大，加快建設世界一流企業。

一流的企業需要一流的財務。《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》立足新發展階段要求和信息技術變革大勢，為推動財務管理理念、組織、機制和功能手段四個變革指明了方向。

這必然要求電網企業要不斷完善全面預算組織體系、管理體系和制度體系，并推動預算管理轉型升級，將預算管理職責從單純的財務專業管理向戰略指導下的資源優化配置轉化，進而全面保障電網企業戰略目標實現，全力推進企業加快建設世界一流財務管理體系。

二、內涵與主要做法

為積極應對復雜嚴峻的經營形勢，解決全面預算管理中存在的缺乏詳實業務數據支撐、預算編制不夠科學，業財融合度不足、預算執行控制不力效率低下，預算考核與評價導向不明、預算管理流于形式等問題，國網山西省電力公司電力科學研究院（簡稱“電科院”）結合經營實際，深入開展搭建預算全鏈條管控平臺以優化預算編制、打造“業財雙促”機制強化預算全過程執行控制、建立預算績效考核體系等一系列促進預算精益管控的創新實踐，以提升數智化時代下預算管理的精益化管理水平，助力實現一流財務建設目標。

（一）預算編制

電科院的預算編制具有涉及管理層級多、環節多、編制報送時間緊、電網支撐戰略導向任務重等特點。在國網頂層設計的全面預算管理模式下，預算編審流程要經過“兩下兩上”：首先由國網總部應用全面預算統籌平衡機制，提出下一年度總控目標建議，并經審議審定后逐級下達；電科院按照省級電力公司統一安排，根據國網下達的預算總控目標和預算編制大綱，結合實際經營情況編制形成預算草案，逐級上報至國網；國網匯總審核各單位上報年度預算草案數據后進行統籌平衡，形成正式的預算方案，經審定后正式下達；電科院根據預算方案，層層分解落實至各部門嚴格執行，形成年度預算執行控制方案并逐級上報至國網總部。

電科院層面的預算編制，由財務資產部牽頭，各部門參與，涉及人員多，匯總層級既涉及部門級也涉及班組級，且使用普通辦公軟件填報表格后打印紙質版簽字報送財務資產部，過程需經多個來回反復修改，耗時費力、效率低下。

為提高預算編制效率，電科院搭建了精益預算全鏈條管控平臺，預算編制申請按照“班組→部門→歸口部門→財務”路徑全流程在線提報并上傳佐證資料，有效解決了線下送簽難題，實現了業財信息互通。

1.重塑預算編報模式，支撐業財數據同源

為有效解決業財數據口徑不一致的問題，電科院經過充分調研，結合業務部門意見和省級電力公司預算管理實務，通過使用業務語言設計全新的預算項目和申報模板，充分概括業務類型，編制業務活動標準清單，設計業財數據聯動規則，實現業財數據同源。（如圖1所示）

（1）規范業務預算申報模板。梳理辦公費、車輛使用費、物業管理費、房屋維修費、設備檢測費、黨團活動經費、研究開發費等33項可控成本費用和生產技改、電網數字化、電網小型基建、固定資產零購等45項固定資產投入相關的業務預算編制申報內容及模板，并通過依次固化動因項目、定額標準、定額系數及運算邏輯關系，建立業務預算與財務預算之間固定轉化規則，嵌入預算全鏈條管控平臺，以確保業務與財務預算數據統一，提高業務部門對預算的理解和參與度。

（2）厘清預算科目對應關系。電科院將業務系統性劃分為國網標準成本+項目化類、福利計劃成本類、綜合計劃成本類和綜合計劃資本類四大類業務，切實厘清業務事項與預算科目對應關系。在此基礎上，由電科院全面預算管理委員會制定預算編制指導文件，明確預算編制流程、內容、要求和程序，提高預算編制的規范化程度。

（3）編制業務活動標準清單。以標準成本為基礎，按人員動因、資產動因、營業規模動因、行為動因和政策動因分類，全面梳理全部管理鏈條、全部責任中心，結合企業生產經營特點和管理現狀，逐字段細化各項收入、各類成本費用的標準，確保預算事項的合理性與準確性，形成統一業務活動標準清單。

（4）設計業財數據聯動規則。各部門在填報各項費用需求時自動匹配標準成本，將財務術語翻譯成業務語言，使各個部門之間的業務目標與財務目標相結合，實現不同數據間的規范傳遞，支撐業財數據同源，統一業財數據口徑、維度和顆粒度，最終得到“精、細、全”的同源數據。

2.細化預算控制層級，激勵業務全程參與

（1）明確預算管控層級。根據各部門業務性質和價值創造方式，除單位級利潤中心外，重新界定部門級和班組級成本中心，并將成本中心細分為職能管理類、內容產生類。單位級層面為戰略控制，管控資源分配、戰略投資和經營目標完成情況，部門級層面側重項目進度、成本費用管控和往來款等。

（2）設置用戶分類權限。在各成本中心級設置“預算員”“班組預算負責人”“部門預算負責人”“歸口部門”，分別負責預算、用款計劃的填報調整，一級審核，二級審核和歸口審核。財務資產部“預算專責”“預算主管”負責接收預算。

3.預算線上申報審批，解決異地辦公難題

（1）建立預算項目庫。根據關鍵業務事項思維，建立預算事項庫，搭建起業務與財務溝通的橋梁，支持業務部門以業務視角進行預算編報、財務部門以財務視角進行數據歸集，并于會計核算系統相關聯，實現流程“端到端”的貫通，減少冗余環節，減少低效、無效工作，有效提升財務基礎工作效率。

（2）全流程線上提報。在預算提報階段，各部門通過平臺編報本部門預算，同時提供基本信息、編制依據、支出明細、資產信息、用款計劃、績效目標等，做到申報有據。在平臺嵌入對預算提報異常的檢查，包括對項目的可研評審等佐證材料，上傳進行強校驗控制，檢驗項目的財務合規性。提報后，按照預設流程開展內部審批工作流轉，預算審批后，可自動回傳下達批復至相關部門。

（3）提升編制科學性。由線下填報轉向線上編制，業務人員按照費用類型進行動因參數填報，系統按標準成本自動取數，計算得到標準規模，在標準成本規模的基礎上統籌考慮專項需求以及省公司安排的重點投入項目需求等特殊事項，形成最終上報預算規模，提高預算編制質量與效率，從而有針對性地解決預算編制缺乏科學性的問題。

（二）預算全過程執行、監控、分析

為使預算管理真正成為電科院科技支撐經營目標實現、管理控制、資源配置和決策支撐的工具，電科院最大化利用了ECP電子商務平臺、主數據管理平臺、數字化法治系統、項目管理中臺、業務中臺、集中化ERP系統、智慧報賬系統、財務管控系統等國網系統資源，借助數字化手段，搭建標準統一的同一個平臺預算全域管理技術基礎，推動多系統數據歸集至平臺，將預算管控時間節點由財務端前移至業務端，實現對經濟事項執行監控與分析評價的全過程閉環管理，充分發揮數據作為生產要素的基礎性作用，推動財務領域由業務記錄者向價值整合者、業績創造者轉變，助力一流財務建設。

1.解析業務全流程，打造業財融合底座

在“一個平臺”基礎上，電科院理順經營業務邏輯與業財數據關聯，打造“業財雙促”預算全領域管控機制，確保經營業務全過程業財高度融合。

（1）組建業財融合專班。電科院組織由財務資產部牽頭，財務分管領導任主任、財務資產部主任、發展安監部主任和辦公室主任任副主任，財務資產部預算管理專責、電網技術中心信息通信技術監督室核心技術人員、發展安監部和辦公室等其他預算歸口部門聯絡員作為骨干成員的業財融合團隊，調研預算執行需求并規劃精益預算管控平臺功能。

（2）解構全院業務流程。理順全院四類業務從立項儲備、預算上報、預算下達及分解、招標采購、合同簽訂、項目實施、收發貨、財務入賬、資金支付，直到執行完畢、項目關閉全壽命周期業務流程，繪制流程圖。針對執行進度與里程碑計劃存在差距的難點，結合國網制度規定、企業負責人業績考核等方式，劃分關鍵環節、提取系統字段、設置相應監測節點，分析各環節耗用時間和狀態數據，設計項目執行進度情況判定方式并不斷優化完善。

2.統籌節點職責分工，達到部門橫向協同

在一套業務流程基礎上，明確班組級、部門級、歸口部門級預算組織的權、責、利，推進橫向協同管理機制。通過認真梳理在每一個關鍵業務工作的明細環節上，各部門的配合方式，加強電科院各部門之間、各部門與其對應上級部門之間溝通交流、協同合作，框定項目儲備、可研批復、綜合計劃申報下發、財務預算聯動下達、招標采購、合同簽訂等各個關鍵明細環節的時間節點，加強部門橫向通力配合，提升預算全過程管理水平和預算管理的執行力和權威性。

3.定位項目執行進度，達到信息縱向暢通

借助技術手段，實現精益預算管控平臺與各業務財務管理系統數據對接、雙向流動、全域同享。完善平臺功能，對單項目執行狀態進行精準定位，實時跟蹤項目所處關鍵環節、所處責任部門，著重關注進度異常緩慢項目甚至是即將超期項目，自動將異常項目的全方位信息，同步反饋至相應的責任崗位，作為待辦事項，強制性排查異常原因，達到預算項目管理，自上而下縱向暢通的目標。

4.強化預算執行管控，開展全域動態監測

（1）加強預算執行過程監控。明確各關鍵環節業務流程、職責分工、管理實務及系統資源基礎上，建立統一預算科目體系，明確預算與會計科目之間的映射關系，實時獲取預算執行情況，同步將預算信息發布至相關系統實施控制。電科院在對全部關鍵環節的預算執行情況，進行動態在線監控時，針對不同業務類型特別制定剛性或彈性的預算控制策略，確保過程精益管控。在預算執行控制階段，設置預警提醒，包括對項目預算執行進度、項目執行偏差進行風險提醒，新增當年項目預算、新增消息提示、次年項目儲備時間節點待辦，還對預算外調整等事項開展輔助服務。（如表1所示）

（2）電科院在預算分析中，持續拓寬分析范圍，借助平臺，按照不同的業務口徑計算預算執行情況。主要包括四方面：一是同類業務對比分析，依據項目庫中各項目的金額數值，專項分析某項目預算執行進度和質量，細化預算分析維度，具體包括數據同比、環比、實際執行完成率與預算對比等；二是結構分析和差異分析，包括主營業務收入結構、其他業務收入結構、生產成本結構、其他業務成本結構分析、可控費用結構分析、業務類別內實際執行數與預算差異分析等；三是結合業務+針對性分析，將財務分析語言轉化成為業務語言，突出重點，針對性結合業務進行分析，抓住數據動因；四是排名分析，主要是各級成本中心任務指標分解與完成情況排名、實際完成數據排名。

（3）多維實時組合查詢。征集并提煉各級成本中心共性管理需求，創建可控成本費用、固定資產投資、研發支出等財務各模塊預算執行情況標準化分析報表、關鍵業績指標分析報表、資產價值標桿分析、往來款余額分析等各種分析工具，平臺還設置基于線上自定義的自助分析功能，滿足各業務個性化分析需求，為精細化管理各項業務賦能。

（三）預算考核體系

預算考核體系是全過程預算控制的延伸，也是電科院戰略價值實現的主要保障。電科院通過細化數據顆粒度，打通預算管理全生命周期，向上連接企業年度經營目標任務，持續引導企業落實經營發展方向，向下連接績效考核評價，將預算執行結果作為各部門業績考核的重要依據，構建“目標—經濟運行—預算考核”的預算考核閉環體系，充分發揮預算統籌平衡和價值引領作用，不斷激發各級主體創優創效積極性，實現資源合理配置，最終保障企業經營目標的實現。（如圖2所示）

電科院在考核階段，針對不同成本中心層級及職能、不同業務類型，搭建多維度、差異化、定量化、考評結合的預算績效體系。

1. 對接業績指標體系

電科院在預算考核體系嵌入成本項目需求提報率、項目儲備率、商旅提單率、商旅交單率等業務指標預算，將三級業務室所預算與企業負責人業績考核制度有機結合，將電科院經營目標以預算指標的形式進行量化，做到“一室一策”“一所一策”。

同時，按照省級電力公司企業負責人業績考核體系，將體現預算執行情況的成本入賬率、預算執行偏差率、預算調整頻次等指標在各成本中心層級逐級分解，明確部門在預算工作中的責任目標。

2. 掛鉤績效激勵機制

電科院按月度將預算績效考核評價結果與部門績效考核激勵機制掛鉤，將預算績效考核評價結果作為部門負責人管理績效考核重要依據之一，對于預算績效考核結果不理想的部門，則要求提供書面材料，說明預算差異及深入分析原因，自行承擔差異職責，實現對預算執行效率、投入產出效益的責任評價，形成“以責定效、以責問效、以責促效”的“責任價值鏈”，激發各部門主動提高預算管理效能、效率，激發全員主動關注效益、持續增收創效。

三、實施效果

（一）實現從職能管理向業財融合管理升級

全新的預算管理模式，統一了各類型項目管理要求、項目主數據及業財處理標準。

依托業務單據在線流轉，促進數據連接方式變革，由原來的業務線下執行、紙質單據交付財務、財務線上補錄的傳統方式，轉變為業務在線填報觸發預算申請、執行與價值數據同步記錄，讓數據嵌入業務全程，伴隨業務流動起來，實現了價值管理對業務活動的實時感知。

（二）實現從總量預算管控向結構預算升級

破解總量預算管控僅注重整體預算指標完成、缺乏對各項具體支出的深入分析和優化，導致資源配置不夠精細、效益低下的難題。持續優化經營策略，通過建立起透明、科學的預算體系，強化業財協同、數據搜集和分析，充分了解各部門的各項支出的必要性和執行情況，更加強調合理規劃具體經營結構，更科學地進行優先級排序和資源分配，確保預算的合理執行和效果的持續改善。

（三）實現從財務預算向價值預算升級

從傳統財務預算主要關注資金的分配和控制，轉變為價值預算更側重于公司長期發展的規劃和戰略目標的實現，需要將目標和策略與預算過程緊密聯系起來。

公司通過明確核心價值和戰略目標，將預算制定為實現這些目標的工具，以確保資源的合理配置和利用。

更加關注價值創造的各個環節。不僅考慮了財務指標，還重視非財務指標，如項目綜合進度等，以全面評估價值的實現情況。培養組織和員工之間的共識和合作意識。通過啟發員工的創新思維和責任意識，激發員工的工作動力，使價值預算成為全體員工共同追求的目標。

建立有效的績效管理機制。將績效與價值預算聯系起來，明確績效目標和績效評估方法，對績效進行跟蹤和評估，為公司的長期發展提供持續的改進動力。

（四）實現從資源配置向效能提升升級

從傳統的資源配置注重合理分配資源，轉變為效能提升，更強調資源的高效利用和價值最大化。

通過對組織內外部資源的全面評估和有效管理，發現資源配置的瓶頸和潛力，合理配置各種資源，實現資源的最優化和整合。

建立科學的績效指標體系，明確崗位責任和績效目標，通過精確的績效評估和激勵機制，促使員工全力以赴，實現效能的持續提升。鼓勵員工提出改進和創新的建議，積極營造學習和成長的氛圍，通過不斷的優化和創新，提升工作效能和業績。

借助信息技術和數字化手段，提高效能的管理和運作；通過數據分析和智能化工具，實現流程的精細化和自動化，提高工作效率和質量，進一步提升效能。

（五）實現從集約管控向智能精益升級

利用大數據、人工智能等技術，實現設備的聯網和信息共享，從而實現生產過程的自動化和優化，提高生產效率和資源利用率。通過精益管理的方法，識別和消除生產過程中的浪費和瓶頸，優化供應鏈和生產流程，提高生產效率和產品質量。

通過監控設備和數據分析，實時檢測和糾正生產過程中的項目執行偏差。加強員工的培訓和技能提升，引導員工接受智能技術和精益管理的理念，激發員工的創新和改進意識，共同推動企業向智能精益的方向發展。