企業業財融合體系構建及應用策略

［摘 要］隨著現代市場經濟的快速發展，企業業財融合迎來嶄新局面，如何立足企業自身實際，豐富業財融合體系構建方法和路徑，成為提高企業發展質效的關鍵所在。基于此，文章首先介紹業財融合的內涵，其次分析企業業財融合體系的現實價值，最后在探討業財融合體系構建難點問題及原因的基礎上，結合相關實踐經驗，分別從財務組織架構、業務運營流程體系與信息系統建設等方面，提出企業業財融合體系的構建及應用策略。

［關鍵詞］企業管理；業財融合；體系構建

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.18.028

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）18-00-03

0 引 言

當今社會，市場競爭日益激烈，企業內部管理模式迎來嚴峻考驗與挑戰。當前形勢下，企業應全面審視業財融合的核心價值要求，精準把握業財融合體系構建的核心要點，綜合運用多樣化的方法和策略，全面提升業財融合效果，從而實現高質量發展。

1 業財融合的內涵

業財融合是特定經濟組織按照既定規則與方法，在內部業務工作與財務工作之間進行的優化銜接，通過數據互通與相互融合等方式，實現業財數據共享、協同管理與主動參與，旨在最大限度提高內部管理效能，實現自身經濟效益最大化。從經濟發展宏觀角度來看，我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，國民經濟結構持續優化，經濟發展動能持續增強，開創企業經營發展新局面，在給企業帶來諸多機遇的同時，也對企業發展壯大構成嚴峻威脅［1］。近年來，很多企業不斷探索業財融合的新模式與新路徑，在完善業財融合制度、強化業財融合跟蹤評價等方面積累了豐富而寶貴的實踐經驗，有效規避了來自市場、環境、管理與組織等方面的經營風險，成效突出。新形勢下，企業應科學把握財務活動與業務活動的契合點，有序推進二者有機融合，從融資端和銷售端優化企業資金配置，輔助企業重塑治理模式，促進轉型升級。

2 企業業財融合體系的現實價值

2.1 提高企業財務運營效率

按照業財融合的一般規律，企業可以建立財務共享中心，利用信息化系統處理財務數據信息，消除會計核算中的非增值部分，這樣有助于提升會計處理流程的標準化水平，降低會計核算成本，提高財務運營效率。依托科學的業財融合模式，企業可在報賬系統中發起付款審批流程，財務人員通過對比分析相關數據表單后，由財務共享中心制單支付，這直接減少了不必要的數據中轉流程與審批周期，符合當前快節奏、高要求的財務運營工作需求［2］。

2.2 提高企業財務數據質量

財務數據是企業經營管理成效的重要體現，承載著不同經營活動階段所形成的各類信息，是企業決策和管理的關鍵參考。通過構建合理的業財融合體系，企業可在事前、事中和事后等多階段精準采集、歸類財務數據，并在特定范圍內實現數據有機關聯與共享，呈現多類型財務數據信息的重要價值，促進業務與財務部門在職能層面的重組和劃分。在此基礎上，業財融合體系可統一數據處理標準，按照標準化和自動化運行模式確保財務數據質量，打破財務數據信息間的隔閡。

2.3 增強企業財務價值創造能力

作為企業職能部門，財務部門并不直接參與企業價值創造，其價值創造能力主要體現在為經營決策提供依據方面，以全面翔實的財務信息提高盈利能力，實現業務財務系統聯動，防范經營風險與財務風險。企業的業務活動和財務活動同屬經營管理體系的構成要素，二者在行為方式、目標路徑與效果預期等方面具有密切聯系。業財融合可對企業經濟行為保持全程監督，通過業務數據透明化、業務流程標準化、財務管理規范化，使財務參與審批流程。

3 企業業財融合體系構建中的難點問題

3.1 財務監督職能缺失

財務監督職能的履行是企業業財融合體系的關鍵構成要素，需要有針對性地將財務活動進行前置，真正參與到業務前端活動中。尤其在新形勢下，企業經營管理環境復雜多變，更應發揮財務監督職能以確保戰略實施。縱觀當前業財融合實際可知，企業普遍存在財務參與業務前端不足等問題，財務部門職能更多情況下停留在收集與審核業務部門財務數據層面，無形之中割裂了業財融合各項要素之間的聯系，最終工作效率大大降低。企業宏觀層面的業財融合制度不健全，組織架構及人員配置不合理，無法為業財融合的有序推進提供基礎保障，財務核算處理時常面臨諸多潛在的風險干擾［3］。

3.2 業務財務存在“數據孤島”現象

現代信息技術的創新發展與運用，為企業業財融合提供了更為多樣化的工具與載體，使傳統技術環境下難以構建形成的業財融合一體化系統具有實現可能性。實踐表明，企業對現代信息系統載體的價值認識不足，片面地認為只要所配置的信息系統能夠完成基本數據處理與統計分析等任務即可，大量內部數據仍然通過人工方式處理，不僅降低了財務數據與業務數據的關聯性，還易受人為主觀意志干擾。受限于此，成本管理、應收應付款管理、銷售數據管理和資金管理等方面的數據無法得到及時有效反饋，數據切換不方便，掣肘企業財務報表質量。

3.3 全面預算管理未發揮指導作用

全面預算管理在業財融合推進中始終扮演著不可替代的角色，企業有必要結合自身實際，以戰略化方式落實全面預算管理各項具體要求。從現狀來看，盡管部分企業建立了財務共享中心，但預算管理系統的效用發揮卻遠遠不足。一方面，財務業務全面預算管理目標存在偏差，業務部門人員多數站在業務角度編制本部門預算，過度側重短期效益，忽視了對各項財務指標的優化和運用；另一方面，全面預算執行管控缺失，由于業務部門把控關鍵節點不到位，存在因緊急支付款項而超預算等狀況，使財務部門陷入被動局面。

3.4 績效考核方案導向模糊

企業業財融合成效的彰顯離不開明確的績效考核方案的導向作用，只有建立在完善的績效考核基礎之上的業財融合方案才具有實現價值。部分企業將過多資源向主營業務方面傾斜，績效方面的項目生成率、項目完成率、利潤率和成本控制率等指標相對不足，生產經營計劃與實際生產成本之間存在明顯偏差，定性和定量績效考核銜接不足，難以對內部管理形成激勵。績效考核規范尚未形成，片面地認為企業經營利潤的實現均歸功于生產部門，久而久之會影響企業團隊凝聚力，失去績效考核應有的價值。

4 提升企業業財融合成效的方法

4.1 優化財務組織架構

根據企業自身規模和業務范圍，建立健全財務組織架構體系，明確業務部門與財務部門在組織架構中的具體職責，通過預算中心分別實施財務預算和業務預算。制定業財融合制度規范，強化對業財融合實施過程與結果的跟蹤、分析與評估，對照目標狀態與實際狀態之間的偏離幅度，動態調整預算執行策略，修正業財融合方向［4］。將財務組織優化分解為賬戶管理模塊、財資人員模塊和部門職能模塊，落實業務高管人員、財務高管人員、智能財務人員和傳統財務人員等角色，執行風控職能、決策職能、預算職能、戰略職能和日常管理職能等（如圖1所示）。應細化業財融合環境下預算的目標，綜合協調財務部門和業務部門間的關系，及時發現潛在的隱患與風險，確保業財融合得以有效管控。

4.2 優化業務運營流程體系

業務決策支持管理是企業深化實施業財融合的關鍵所在。一方面，根據企業自身規模和競爭優勢，強化財務的業務決策支持功能，以各類原始財務數據為載體，為業務決策生成價值鏈支撐，輔助企業業務決策戰略的擬合、論證與預測，促進企業融資管理、財務服務管理和利潤分配管理的高效銜接。另一方面，將財務管控嵌入業務管理，通過對業務單元的事前介入，從項目論證、合同評審、政策合規和財務預算等方面實現數據信息關聯，為企業精益管理持續賦能，形成高效率、全過程、無縫化的業務運營流程體系。以企業整體戰略規劃為導向，理順財務部門和業務部門間的信息流。財務部門根據企業債務債券信息，調整優化資金收支計劃，針對業務部門行為提出相應建議，而業務部門則利用每月銷售數據和回款情況，完善財務信息，減少部門間不必要的重復性工作。

4.3 優化企業信息系統建設

4.3.1 構建業財融合一體化平臺

業財融合不僅是企業自身系統、流程和功能的革新，還是企業管理深層次的轉型升級。運用業財融合一體化平臺，將分散的業財融合數據信息進行集中并統一管理，在多類型數據信息之間進行有效關聯與轉換，提高單位數據信息的現實價值。為財務部門與業務部門賦予對等化的數據信息訪問權限，各部門人員在賦權范圍內獲取數據信息，實現成本管理系統、報賬系統、資金系統等系統之間的信息化關聯。比如，在成本管理系統中，報賬系統可根據其中生成的合同編號、供應商信息、合同總價和付款條件等，自動校核、分析、累計已支付金額、審批中金額和未付金額等信息，進而檢測資金系統支付信息，完成支付申請提交。應引入大數據技術，對業財融合中的投融資管理進行全程監控和預測，挖掘有價值的行業信息［5］。

4.3.2 引用智能化業務處理模塊

按照數據標準化、應用標準化的要求，順應信息時代的發展潮流，采用智能化、數字化與實時化工具，提升業財融合中業務處理效果，是新形勢下企業的必然選擇。在會計核算智能化中，企業可利用搭建的集約化系統，推動核算維度的精細化和核算單元的精細化，打通共享業務價值鏈條，為企業成本控制和產品增值等提供數據參考。在稅務管理智能化中，可通過統一的監控平臺，實施全周期稅負監控，包括稅負分析、風險預警、數據管理和稅負考核等，將信息聯動反饋至業務部門，實施相應的稅務籌劃。在數據處理智能化中，可利用采集到的企業內外部數據，篩選有價值的信息，形成高質量、高價值的數據資產，滿足業財融合多場景下的數據需求。

4.4 優化企業績效考核方案

企業業財融合推進中的績效管理具有顯著導向作用，應拓展覆蓋業務信息和財務信息，提升其現實價值。在組織績效管理優化方面，可采用平衡計分卡建立績效模型，從若干維度融合財務指標和業務指標，將費用與預算比、人力成本和總成本等作為重點考量因素，設定財務維度和客戶維度等要素的權重上限和下限，使各類數據信息能夠準確反映企業經營管理現狀（如表1所示）。在內部流程優化方面，則可設定業務處理時間、差錯數量、總業務量等指標，定期對業財融合的階段性效果進行考核評價，以查找內部流程缺陷，予以持續優化。在人員績效管理優化方面，則應改變傳統的績效考評體系，注重量化指標的改進和服務質量、評價效率的提升，利用層次分析法確保績效考核結果的可信性。

5 結束語

業財融合體系的核心價值與內在機制決定了其在企業經營管理體系中的地位。因此，企業應摒棄傳統陳舊的財務管理模式束縛，探索構建符合自身實際的業財融合新體系，持續改進內部業務運營流程，構建基于財務共享中心的業財融合信息系統平臺，打造高水平的業財融合管理團隊，實施明確的績效考核，為全面彰顯業財融合的核心價值與作用奠定基礎，為促進企業經營管理質效協同提升貢獻力量。

主要參考文獻

［1］韓東梅.財務共享服務中心模式下的業財融合策略探討：以ZDTQ藥業集團股份有限公司為例［J］.財經界，2024（10）：84-86.

［2］史岳鑫.基于A公司實施業財融合推進財務管理體系建設的實踐與研究［J］.中國鄉鎮企業會計，2024（1）：106-108.

［3］謝靜.“業財融合”導向下全面預算管理體系在種業企業中的應用［J］.納稅（電子版），2024（2）：55-57.

［4］張盼瓊.探究業財融合視角下企業管理會計應用體系的構建與實現［J］.市場周刊，2024（1）：149-152.

［5］李慧琴.業財融合在企業全面預算管理工作中的實施策

略：以A公司為例［J］.國際商務財會，2023（18）：67-70.

［收稿日期］2024-04-29

［作者簡介］孫己衡（1989— ），男，廣東廣州人，會計師，

主要研究方向：企業業財融合。