S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預算管理研究

【摘 "要】農(nóng)村商業(yè)銀行作為服務“三農(nóng)”和助力小微的重要力量，在激烈競爭和其他因素的共同作用下，凈息差持續(xù)收窄，保持利潤增速的壓力加大。這要求農(nóng)村商業(yè)銀行進行業(yè)務轉型，打破高資本消耗的擴張方式以及凈息差主導的盈利模式，而全面預算管理就是最具綜合性的一種管理方法。在現(xiàn)行實務中，農(nóng)村商業(yè)銀行限于各方面因素，其全面預算管理在實施的全過程中存在突出的典型問題，如尚未建立全面預算管理機制、預算指標體系有待優(yōu)化等，對其總體競爭力會產(chǎn)生較大的負面影響。論文選取某市S農(nóng)村商業(yè)銀行作為典型案例，探討其全面預算管理現(xiàn)狀，對其全面預算管理存在的問題進行剖析，進一步給出了相關優(yōu)化舉措。

【關鍵詞】農(nóng)村商業(yè)銀行；全面預算管理；現(xiàn)存問題；優(yōu)化路徑

【中圖分類號】F830.42；F832.35 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻標志碼】A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2024）09-0125-03

1 引言

S農(nóng)村商業(yè)銀行成立于2007年9月，在獲得金融監(jiān)管總局的批準后，于2022年12月吸收合并轄內(nèi)3家縣級聯(lián)社，組建成為B省內(nèi)一家市級農(nóng)村商業(yè)銀行，在S市金融業(yè)中占有舉足輕重的地位。S農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)設15個部室、7個一級支行、250個營業(yè)網(wǎng)點。截至2023年12月末，S農(nóng)村商業(yè)銀行的總資產(chǎn)為744.73億元，當年度實現(xiàn)凈利潤5.88億元。

2 S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預算管理現(xiàn)狀

2.1 預算管理總體情況

S農(nóng)村商業(yè)銀行董事會之下未設置專門的預算管理委員會和預算管理辦公室，預算管理職能主要集中于計劃財務部，與其他相關部門共同組成了預算組織機構體系。根據(jù)省行的指導意見，每年單獨制定財務預算和相關的業(yè)務預算編制辦法、費用管理辦法和績效考評辦法，對會計科目管理、準備金提取、不良貸款清收處置與核銷、非生息資產(chǎn)管理等均有專門的管理辦法，但尚無統(tǒng)一的預算管理基本制度。建立了財務會計系統(tǒng)，主要用于費用管理，但尚未構建專門的預算管理系統(tǒng)，對業(yè)務預算管理的支持相對較少。尚未使用能支持多維度預算編制和業(yè)績評價的內(nèi)部資金轉移定價（FTP）、成本分攤等管理會計工具。

2.2 責任預算體系

S農(nóng)村商業(yè)銀行的責任預算中心總體上分為兩類：第一類是各級分支機構，實行分機構預算管理；第二類是總行各業(yè)務經(jīng)營部門，如金融市場部、公司業(yè)務部等，實行分部門預算管理。目前，S農(nóng)村商業(yè)銀行的預算對象主要為分支機構，綜合考慮部門、條線、產(chǎn)品等其他維度的預算。此種方式下，分支機構為預算目標分解、績效考評和資源配置的主要責任對象。S農(nóng)村商業(yè)銀行正在通過逐步探索分部門、分產(chǎn)品的預算評價和管理，解決部門專業(yè)化條線管理與分支機構相對獨立區(qū)域經(jīng)營導致的管理沖突或脫節(jié)等問題。

2.3 核心預算指標

財務預算和業(yè)務預算構成了S農(nóng)村商業(yè)銀行的預算指標體系。

第一，財務預算指標。具體包括營業(yè)收入與支出、手續(xù)費收入與支出、其他業(yè)務收入與支出、營業(yè)外收入與支出、業(yè)務及管理費。第二，業(yè)務預算指標。S農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務預算指標較為龐雜，總體而言采取存量加增量相結合的方式，總體分為如下4類：①業(yè)務發(fā)展指標。具體包括存貸款存量及余額凈增、日均余額同比增加。②質量指標。具體包括不良貸款余額凈下降、表外不良資產(chǎn)收回額等。③效益指標。具體包括利息凈收入指標。④客戶指標。具體包括信用卡發(fā)卡量、惠支付客戶凈增、場景業(yè)務客戶凈增、活躍農(nóng)綜站凈增、社保卡覆蓋率提升等。

2.4 預算編制分解

總預算與分機構預算是S農(nóng)村商業(yè)銀行的核心預算，采用權威式預算方式編制，自上而下下達，編制和下達全程兩個月左右。從預算編制和分解過程來看，S農(nóng)村商業(yè)銀行于每年年初，結合市場環(huán)境和自身發(fā)展要求，對自身各項財務預算及經(jīng)營計劃進行預測，于2月中旬形成當年的財務預算及經(jīng)營計劃方案，由相關條線部門將經(jīng)營計劃細分至各支行，經(jīng)黨委會審議通過后由計劃財務部統(tǒng)一組織，以發(fā)文形式在2月下旬左右正式下發(fā)全行執(zhí)行。

2.5 預算執(zhí)行監(jiān)控

S農(nóng)村商業(yè)銀行“開門紅”期間按天通報業(yè)績并發(fā)布紅黑榜，全年按周通報業(yè)績，按月開展擂臺比拼，表彰先進、督促后進；下發(fā)工作專報，及時分享先進支行工作經(jīng)驗，定期和不定期約談后進支行，幫助剖析根源，提出有效解決方法；組建督訓師團隊分片包干對網(wǎng)點進行“督”“導”“訓”，全流程現(xiàn)場和非現(xiàn)場督導支行，確保支行心中有目標、手中有客戶、行動有流程、實施有方法。

2.6 績效評價體系

S農(nóng)村商業(yè)銀行在年度目標的分解上，相關條線部門對一級支行進行任務初分，考核牽頭部門（計劃財務部）對任務分解合理性審核后下發(fā)支行執(zhí)行。對一級支行考評采取綜合得分排名，以定量指標為主、定性指標為輔，主要包括規(guī)模指標、質量指標、效益指標、客戶指標四大類業(yè)務經(jīng)營指標，案件防控、消保等定性指標及黨風廉政建設、黨建工作專項考評。在年度經(jīng)營過程中，又將結合不良貸款壓降、貸款投放等難點指標制定單獨的激勵措施及攻堅方案，以此確保全年目標任務的完成。部門考核將定性與定量相結合，公司業(yè)務部等經(jīng)營性部門以全行業(yè)務條線得分為考核依據(jù)，計劃財務部等中臺部門以全行業(yè)務經(jīng)營平均分為考核依據(jù)，審計部等后臺部門依據(jù)部室職責和年度重點工作確定指標。S農(nóng)村商業(yè)銀行實行的是差異化的考評結果應用配套政策，旨在全面提升經(jīng)營管理水平。其中，考核結果不僅與經(jīng)營費用和人員費用密切掛鉤，還直接關系到機構領導干部的績效工資分配及評優(yōu)評先資格。此外，一級支行的等級評定主要依據(jù)業(yè)務經(jīng)營考評指標，這些考評結果直接決定了支行的薪酬總額。對于網(wǎng)點支行行長，其薪酬系數(shù)與存貸規(guī)模掛鉤，通過這種方式增強經(jīng)營自主權，促進資源有效配置和業(yè)務高效發(fā)展。

3 S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預算管理中的現(xiàn)存問題

3.1 預算管理組織體系建設：預算管理集中化程度較低，預算編制有待統(tǒng)一

S農(nóng)村商業(yè)銀行在預算編制過程中雖然建立了以計劃財務部為主、相關業(yè)務部門配合的預算編制機制，但在預算編制過程中，尤其是業(yè)務預算的編制，主要以相應業(yè)務部門負責其所管理的業(yè)務指標，統(tǒng)一編制時間的難度較大；分部門的預算編制需要各部門的分管領導審批，這也需要耗費大量的時間。同時，在條線部門編制預算的過程中，由于需要實現(xiàn)自身管理指標的效益最大化，會使業(yè)務預算偏離財務預算導向，影響財務預算的執(zhí)行。

3.2 預算管理技術支持體系：未建立專門預算管理系統(tǒng)，落后于實際需要

S農(nóng)村商業(yè)銀行的責任中心構成、業(yè)務范圍和產(chǎn)品體系均較為復雜，但該行的預算管理基本依賴于借助電子軟件的手工計算，缺乏統(tǒng)一的，能夠滿足分機構、分產(chǎn)品和分部門預算編制和業(yè)績評價需要的專門預算管理系統(tǒng)，相應地制約了預算編制的效率。從實踐過程來看，預算管理職能分散產(chǎn)生的協(xié)調時間耗費和預算管理系統(tǒng)支持手段不足，造成了長達兩個月的預算編制周期。因此，從預算管理需要出發(fā)，S農(nóng)村商業(yè)銀行需要盡早著手啟動統(tǒng)一的綜合性預算管理系統(tǒng)開發(fā)工作。

3.3 預算管理指標體系：業(yè)務預算指標零散，未與財務預算緊密結合

商業(yè)銀行預算管理涉及的指標不僅要關注并致力于落實發(fā)展戰(zhàn)略和完成年度經(jīng)營計劃，滿足外部市場評價和監(jiān)管要求，還要使業(yè)務預算服從服務于財務預算。

S農(nóng)村商業(yè)銀行的預算指標體系復雜，邏輯關系不清，業(yè)務預算指標增減隨意，與財務預算關聯(lián)性不強。需要梳理各指標之間的邏輯關系，完善指標結構，形成一套相互平衡、互為補充的指標體系。同時，在指標分值的權重設計上，代表經(jīng)營成果的效益類指標分值占比較低，如存貸款指標以規(guī)模增加為主，忽視了對存款結構調整、貸款利率定價等影響利潤的指標的管控。這極易造成考核結果與戰(zhàn)略定位有所偏移，未以財務目標引領各項預算和計劃的編制。

3.4 績效考評體系：經(jīng)營目標傳導過程中的衰減，降低組織執(zhí)行力

S農(nóng)村商業(yè)銀行以總行考評一級支行，一級支行對網(wǎng)點支行的經(jīng)營目標進行層層分解和考評，多級信息傳遞和決策，使一級法人的管理效力明顯遞減；一級支行具有較大的經(jīng)營自主權，可能導致其由于本機構利益形成對總行經(jīng)營目標的屏障，造成經(jīng)營目標扭曲和弱化。

第一，考評的“最后一公里”仍未打通。總行只考核至一級支行，對一級支行考核網(wǎng)點支行的監(jiān)控力度不夠，網(wǎng)點支行是否合理進行任務分配、是否按照任務分配考核至個人無法進行監(jiān)督、管理，總行的考核政策是否有效在全員落實落地得不到保障，這在一定程度上弱化了總行的經(jīng)營意圖傳導的一致性和連貫性。第二，對關鍵人員的考評管控不足。根據(jù)業(yè)績評價結果對相關個人進行獎懲是確保預算執(zhí)行效果的重要保證。但S農(nóng)村商業(yè)銀行在考評過程中，缺少對支行行長和客戶經(jīng)理等關鍵人員的直接考評，不利于有效傳導總行經(jīng)營目標。第三，考評定量與定價結合不足。該行對各支行的考評僅有以得分為主的定量考核指標，未引入定價指標的考核，同時，該行績效又以月度預發(fā)、年度拉通算賬的方式進行發(fā)放，造成考核的成果存在極大的滯后性，考核的激勵效力發(fā)揮不足。

4 S農(nóng)村商業(yè)銀行全面預算管理的優(yōu)化舉措

經(jīng)過十余年的發(fā)展，S農(nóng)村商業(yè)銀行的預算管理已取得一定進展，在貫徹戰(zhàn)略和傳導理念方面發(fā)揮了中樞導向功能。但是，目前S農(nóng)村商業(yè)銀行的全面預算管理在實踐中仍然不同程度地存在一些問題，如預算管理集中化程度較低、未建立專門預算管理系統(tǒng)等。S農(nóng)村商業(yè)銀行要有效提高預算管理水平，應當在以下方面做出努力。

4.1 建立健全預算管理機制，統(tǒng)一行使預算管理職能

預算管理是商業(yè)銀行管理控制中最具效率和效果的工具，它上承戰(zhàn)略、下接具體經(jīng)營活動，借助預算的計劃、控制、激勵與資源配置等功能，能有效促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。在預算管理的整體架構中，管理體制與機制是硬件和軟件的關系。一方面，預算管理體制是預算管理流程實施的制度基礎。S農(nóng)村商業(yè)銀行缺乏預算管理基本制度，不利于明確預算管理的職責分工、編制流程等關鍵事項，容易產(chǎn)生預算編制的隨意性，特別是容易導致預算指標項目多變，不利于引導各責任預算中心的長遠行為，需要盡快建立健全相關制度體系。另一方面，預算管理體制承擔著通過業(yè)績評價和資源配置傳導經(jīng)營戰(zhàn)略的任務。S農(nóng)村商業(yè)銀行應當考慮在董事會下建立專門的預算管理委員會及管理部門，并配備專業(yè)人員。通過專門的辦事機構統(tǒng)一行使預算管理職能，以提高預算編制效率，減少預算編制中的部門利益沖突。

4.2 努力夯實預算管理的技術支持基礎

強化預算管理是農(nóng)村商業(yè)銀行提高盈利能力的必然要求，預算管理水平的提高依賴于高水平信息系統(tǒng)的支持。S農(nóng)村商業(yè)銀行一是要逐步建立預算管理系統(tǒng)，提升預算管理的科技水平，全力實現(xiàn)預算管理的數(shù)字化和流程化；二是要克服在內(nèi)部資金轉移價格、成本分攤等方面的數(shù)據(jù)限制，開發(fā)支持多維度預算編制和業(yè)績評價的管理會計平臺，充分發(fā)揮管理會計的數(shù)據(jù)挖掘能力和經(jīng)營分析功能，確保盈利能力的持續(xù)增長和核心競爭力的穩(wěn)步提升。

4.3 構建內(nèi)在邏輯聯(lián)系緊密的預算指標體系

面對數(shù)目眾多的預算管理相關指標，S農(nóng)村商業(yè)銀行可以運用資產(chǎn)負債表和利潤表，詳細剖析具體經(jīng)營活動（包括與之相關的管理活動）與經(jīng)營成果之間的對應關系。通過關鍵預算指標建立具體經(jīng)營活動與經(jīng)營成果之間的關聯(lián)，以此為核心向外擴展，輻射式地確定其他業(yè)務和財務方面的預算指標。此方法不僅理順了指標體系，還能更加科學地反映各項活動對經(jīng)營成果的具體影響，從而優(yōu)化資源配置，提高管理效率和整體經(jīng)營效益。表1列示了S農(nóng)村商業(yè)銀行的預算指標體系，以供參考。

4.4 通過“穿透式”績效考評體系，取得目標協(xié)同效果

第一，針對機構多、管理鏈條長的特點，按照“下管一級、監(jiān)控兩級”的思維，在充分授予一級支行業(yè)務經(jīng)營權的基礎上，加強一級支行對網(wǎng)點支行考評方案及任務分配的管控，切實履行審核職責，對考核結果嚴格把關，嚴防徇私舞弊、偏離總行考核方向，保證總行的各項考評政策落地。第二，建立能夠實現(xiàn)任務量化到人的考評系統(tǒng)，實現(xiàn)考評數(shù)據(jù)的提取、單人績效額的測算。在系統(tǒng)未搭建完成之前，將任務分配報一級支行備案，年終按照備案任務進行抽查。為避免考評過程中的權力尋租和不透明操作，應配套必要的內(nèi)控監(jiān)督。第三，在保證績效工資按照“按勞分配”“打破小鍋飯”公平合理分配的同時，要賦予分支機構一定的分配調整權，以促進管理效率的優(yōu)化和提升。

通過預算目標的形成與分解，加之績效考評和費用分配等相關體系，使從總行到各層級責任預算中心在預算期內(nèi)的責、權、利關系得以明確，從而有效落實發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)年度經(jīng)營目標，優(yōu)化資源配置。

5 結論

隨著監(jiān)管部門的推動、自身發(fā)展的內(nèi)在需要，成立市級農(nóng)村商業(yè)銀行的體制改革將會深入推進。面對組織架構上層級較多、管理鏈條較長的問題，全面預算管理已成為農(nóng)村商業(yè)銀行最具綜合性的管理方法和“指揮棒”，通過預算指標的制定、分解下達、執(zhí)行監(jiān)控、差異分析和業(yè)績評價，總行將實現(xiàn)對分支機構的戰(zhàn)略傳導、政策引導、管理控制和激勵約束，促進農(nóng)商銀行更快更好地發(fā)展。

【參考文獻】

【1】陶能虹.商業(yè)銀行預算管理研究[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2009.

【2】肖文東.商業(yè)銀行預算管理研究[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2018.