基于會計信息化的高校預算精細化管理研究

摘"要：在當下預算管理一體化重大財政改革背景下，全面推進高校預算精細化管理已經成為新時期教育體制改革的重點，將精細化管理應用于高校的預算管理，有助于健全高校的預算管理體系。本文針對高校加強預算管理的措施方面，提出要注重運用先進的信息化技術對現有的預算管理方式進行改善，切實發揮信息技術優勢，進而實現預算精細化管理的要求，提升高校預算管理整體水平。

關鍵詞：信息化；高校預算管理；精細化管理

中圖分類號：F23""文獻標識碼：A"""doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.14.053

1"我國高校預算管理的實施現狀

目前，我國高校的財務預算管理正經歷著從經驗型到科學型、再到網絡型預算管理模式的過渡階段，但由于預算在實施過程中受各方面環境條件的影響，所采用方式方法不夠先進，對預算管理的認識不到位，以及忽視預算流程相互之間的聯系等特點，導致高校預算的管理在實際工作中存在許多問題。本文對此進行深入的探討和研究，歸納整理了一些主要問題如下。

1.1"預算編制缺乏長期發展戰略規劃和目標

在當今的經濟環境下，很多高等院校由于在日常的運行中缺乏足夠的流動資金，在進行年度預算編制時為了平衡收支，無法進行正常的預算管理，更無法對預算的資源進行優化配置。很多高等院校并沒有認識到預算管理部門的重要性以及存在的意義，將預算管理部門和財務部門混為一談，認為只要本單位的財務人員安排好了年度各項工作的所需資金，就是完成了預算管理的工作，沒有用長遠和發展的眼光來看待資金收支計劃活動，更沒有意識到預算管理部門在日常工作中的重要作用。

1.2"預算管理內容不全面

國內的高等院校在總體方針的制約下，仍然在為了達到每年的收支平衡苦苦掙扎，很大一部分存在“重總額，輕細項”的問題，對于預算內的資金沒有進行合理有效的分配和運用，也就是資金資源沒有得到合理配置。同時也使得高等院校的預算計劃不完整，缺乏全面性，不能完全反映學校整體的財務狀況，也就無法根據財務狀況制定學校未來的發展計劃，影響學校的長遠發展。

1.3"預算執行民主監督作用有待強化

財務預決算“透明度”不高，民主監督作用需要進一步地強化執行。在我國，很大一部分高等院校對于預算管理部門沒有足夠的重視，意識不到它的重要性，只是簡單地認為預算管理只是財務部門的責任，其他部門并沒有義務承擔這一部分工作，導致學校內沒有專門的機構對預算進行計劃和管理，審計部門和監督管理部門沒有對預算的執行情況等進行監督和審查，導致財務部門無法根據預算管理執行情況進行跟進和改善，預算管理無法發揮作用。

2"精細化管理在我國高校預算管理中的應用

預算管理在高等院校中的實行意義在于保證高校本年度各項教學、科研和日常工作能夠順利進行的情況下，根據一定的經驗以及要求對下一年的財務收支計劃作出合理的、相對準確的計劃。通過這樣一個過程，優化學校內各種資源的合理配置，使得學校可以穩定地向前發展。要實現發展目標，高等院校必須引入精細化管理，建立完善的預算管理制度，構建符合高校各自管理特點的預算管理體系。

2.1"高校預算精細化的管理目標

高等院校的預算目標基本分為長、中、短3期，例如學院建設、學科建設以及基礎設施建設等項目均屬于學校發展的長期預算目標。在對這些項目實施預算時，應當注意將與其有關的所有的經濟活動全部具體到每個部門，明確工作責任，提高工作效率，同時也使得每個部門的工作能在整體目標的大環境下進行。

2.2"高校預算精細化需要健全的管理機制

按照“統一領導、分級管理、集中核算”的核心原則對預算管理機構進行設置，在這種原則下設立的預算管理機構可操作性強，責任權利清晰明了。高等院校通常在本校的預算體系中設立進行預算管理和決策的機構、編制預算方案的部門以及執行預算任務的部門。整個預算管理機構被劃分為3個層級，包括決策層、管理層和執行層。在高校預算管理機制運行時，各個部門要保證決策和執行、資金支出和核算過程的絕對清晰化，堅決杜絕將其混淆。

2.3"高校預算精細化的全面制度建設

2.3.1"加強對高校預算管理制度和評價制度的完善

高校在預算管理的制度建設方面應該加強力度，對于預算在編制以及實施等各個環節過程中，可能涉及到的責任權利問題要進行說明和解釋，保證預算管理信息的公開。除了預算編制和執行制度的完善還不夠，還需要設立組織機構專門對最終的預算執行結果進行審核和評估，進行預算績效考核評價的標準是根據該項預算對社會和經濟的效益方面造成的影響大小。

2.3.2"建立科學有序的預算執行和監督控制機制

在高校的預算管理體系中，財務部是整個體系的核心機構，學校所有和經濟有關的活動項目都需要經過學校財務部門審核環節。但是這并不代表高校所有有關預算管理方面的規定都要交由財務部門實施，執行過程涉及到學校的各個崗位，各個環節以及所有成員，囊括學校全員的執行過程。這有助于建設全面完善的預算執行信息傳遞反饋網絡。

3"以W大學為例的案例分析

3.1"W大學的預算管理現狀

W大學的預算管理組織機構是按照直線職能式的組織思路進行設計的。整個預算管理機構被劃分為3個層級，包括決策層、管理層和執行層，從它的各個部門機構之間的關系來看，每個層級是逐級控制的。在高校預算管理機制運行時，各個部門要保證決策和執行、資金支出和核算過程的絕對清晰化，堅決杜絕將其混淆。具體的控制模式如下圖1所示。

由于預算編制方法的技術性問題，W大學的預算編制水平還有待提高。在預算編制方面，W大學目前所采用的一種方法是利用財務軟件編制預算。一般來說，具備較強功能性的財務軟件系統所包含的內容也較多，其中就含有預算編制的模塊，可以通過對學校有關預算資料和數據信息的處理，使得系統輸出的信息能夠為高校預算管理提供切實的保障。然而，財務軟件在對高校整體的財務工作進行分析的時候是從一個較為綜合的角度開發的，并不是只針對于預算管理設計的，所以這種方式并不能夠針對學校的預算編制等各個環節起到有效的管理作用。因此，W大學在利用這種方式進行預算管理的時候常常會面臨一些問題，比如常常陷入對財務數據的大量統計和繁瑣計算中，預算管理的成果得不到很好的執行和控制。

3.2"W大學預算精細化管理存在的問題

鑒于W大學具有大（規模大）、多（校區多）、重（學科重疊）、散（布局散）、難（管理難）的客觀現實，學校建立了多級管理辦法，對于各個管理級別應該承擔的責任進行了明確。盡管如此，由于多校區辦學和多級管理，教育經費不足以及資金利用率低下等問題已經很大程度上影響了W大學的發展。多校區背景下W大學的預算管理工作，除了存在與一般高校共有的內在因素問題外，還有一些表現較為突出的外在因素問題，解決這些問題的根本就是向預算的精細化管理方向發展。

3.2.1"內在因素問題

（1）預算編制方法落后且缺乏創新。

同很多高校一樣，W大學在編制預算計劃時，存在很多預算外資金，也就是說學校的很多部門和人員故意將部分資金隱藏不報，據為己有，使得學校內的預算計劃無法按照實際情況制定。另外，W大學為了能夠完成“收支平衡”的“任務”，不結合學校實際的情況，仍然一直采用簡單的“基數+增長”的方法進行預算計劃，這種方法唯一的優點就是簡單易行，但是它只適合于日常活動較為簡單的單位，而W大學中由于每個院系的規模不同，所承擔的工作不同，所需要的經費也有很大的區別，不應當一視同仁，對所有的院系的經費支出給與同樣的預算計劃，應當視情況調整，這樣才能更好地促進學校的發展和壯大。

（2）預算編制程序欠缺規范化。

高校辦學經費一直都是由財政全額撥款，導致了大多數高校沒有自我獨立理財觀念，W大學也不例外。其編制預算的基本模式為：院（系）、部、處上報下一年度各類支出明細，財務部門歸集匯總后，以上年的實際支出和財力為參考進行調整，然后上報學校審批實施。W大學也是采用這種方法編制，但是采用這種方法有以下缺點：一是院（系）、部、處在上報預算時，僅僅考慮部門利益爭取資金，沒有顧及學校的整體發展規劃。二是預算編制的參與人較少，而預算的編制中各類資源的分配是將全校每個職工納入預算對象，大部分教職工不了解，也沒有參與編制的工作。三是學校層面審核預算時，沒有對支出的明細進行翔實的查證，無法真正對學校的有限資金進行全面、合理配置。

3.2.2"外在因素問題

（1）校區間信息交流溝通不暢。

在經歷了3個不同高校的合并之后，原本分屬于各個獨立院校的校區被硬性地捆綁在一起，形成一個形式上的新的大學。由于各個校區之間距離較遠，彼此之間的信息交流不暢，以及反饋延時等情況。在財務預算工作方面，由于之前財務人員專業素質不同，W大學分配到各個校區的財務人員也就層次不一，導致各分校區的財務人員在預算管理工作上的能力和素質參差不齊。因此最后得到的資金預算收支核算結果有差異，不能準確地反映學校整體的預算執行情況，妨礙預算管理精細化目標的實現。

（2）預算管理目光不夠長遠。

高校是為社會的發展培養人才，社會效益是其關注的重點。W大學也不例外，在其教學管理過程中，注重學校科研教學管理，各分校區的預算管理工作得不到重視，使得預算管理沒有發揮應有作用。學校在進行總體預算編制時，總是只顧眼前的資金需求，沒有考慮到學校多校區的管理背景，更沒有根據各校區未來的發展規劃來制定學校整體的預算方案。加上合并之初，原本分屬于不同系統的各分校區各自為政，學校的領導班子經過合并重組，處于不穩定階段，很多管理決策者只為自身利益著想，為保障其自身發展，盲目將資金投放于本校區或者本部門固定資產的建設當中，造成資金沒有得到合理分配和利用。

3.3"W大學基于會計信息化的預算管理流程改進與優化

鑒于W大學在預算管理工作方面存在的問題，我們可以從優化和整合W大學預算管理流程入手，利用現代信息化技術，將其改進形成一條符合預算管理和信息化發展規律的主流程，使W大學的預算管理工作由粗放式走向精細化。改變現有的預算管理方式，使各個參與預算的二級單位通過流程管理的方式聯系在一起，最終提升整體預算管理效率。這是目前急需解決的問題。針對W大學預算管理流程進行優化與改進的措施主要有以下幾點。

3.3.1"改進預算管理組織結構

從現代流程管理角度出發，我們可以對W大學現有的財務預算流程進行優化，在完善的基礎上調整現有結構，使其從“職能型”結構轉變為“流程型”結構。我們認為，首先W大學應該建立專業的預算管理部門，由其負責進行預算決策，該部門應該包括學校的主要領導和一些主要負責人；其次要設立預算管理辦公室，直接受上級的領導，該辦公室的領導負責人要具備財務管理經驗，財務人員則是構成該部門的主體人員，負責對一些日常的活動進行核算。最后，由各職能部門處室和院系成立預算責任單位，對具體的預算編制工作進行規定。理想的高校預算管理組織體系如圖2所示。

3.3.2"歸并校內預算和部門預算流程

在對W大學現有的財務預算流程進行優化的基礎上，還可以將學校整體的預算流程和各個二級預算部門的預算流程進行融合。首先，根據已有的預算流程執行情況，將這兩種類型的預算流程中出現脫節現象的流程進行初次聯結，比如各二級預算部門預算的編制應該以細化的學校整體預算為基礎。然后，再將學校整體預算和各二級預算部門預算的項目進行詳細地劃分，對具體的科目進行確定，并且要對如何將這兩類預算與國庫集中收付系統和政府采購系統下的用款計劃和采購計劃相銜接進行重點研究。歸并后的預算管理子系統運行流程如圖3所示。

4"結語

我國高校必須通過精細化預算管理工作的貫徹實施，改變現有的預算管理思維模式，進而更加充分發揮高校預算管理對于提高整個高校財務管理水平的貢獻價值，促進高校的發展。在會計信息化的條件下，高校的預算管理在向精細化方向發展的過程中，需要通過對會計信息化技術的有效運用，在對現有系統進行改進的基礎上，建立精細化的預算管理信息平臺，以會計信息化促進預算管理信息化，以預算管理信息化促進預算管理精細化，以預算管理精細化促進財務管理科學化，以財務管理科學化提升高校整體的管理能力。

參考文獻

［1］趙善慶.高校財務預算精細化研究綜述[J].財會通訊，2013，（23）：4749.

[2]李莉.高校預算的精細化管理[J].中外企業家，2014，（23）：5859.

[3]張立萍.高校財務管理及服務創新探析[J].經濟研究導刊，2013，（29）：3436.