高職院校中層干部逃離管理崗的內在動因與紓解策略

摘 要 高職院校中層干部是學校管理的“中堅”力量，對學校教育質量和管理水平提升具有重要作用。然而，中層干部逃離管理崗位現象屢有發生，從成就需要理論角度來看，為人作嫁的現實與淡薄的回報、無限的壓力與有限的權力、復雜的人際關系與歸屬的虛無共同形成中層干部逃離管理崗位的內在動因。為穩定中層干部隊伍推動干部群體良性發展，需要提高獲得與回報，滿足中層干部成就需要；充分信任與授權，滿足中層干部權力需要；改善關系與氛圍，滿足中層干部親和需要。

關鍵詞 高職院校；中層干部；逃離崗位；成就需要

中圖分類號 G715 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2024）17-0052-06

黨的二十大報告指出要“以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興”。在全面建設社會主義現代化國家的新征程中，職業教育現代化是新時代對職業教育發展的新要求。中國式職業教育現代化的實現必然需要一支符合本土職業教育發展需要的師資隊伍，既包括專任教師也包括管理人員。高職院校中層干部在學校管理中起著承上啟下的關鍵作用，是學校管理系統的“中間”隊伍，更是學校高質量發展的“中堅”力量。然而，當前高職院校中想要逃離中層管理崗位的干部屢屢出現，既有不愿提拔副處級干部的教師，也有已經離開副處級以上管理崗位的干部，還有正要逃離管理崗位的中層干部。目前，已有研究對學校教師離職、高層次人才流失關注較多，對于學校管理隊伍中的中層干部關注較少，對中層干部“逃離”管理崗位現象的研究更是鮮見。鑒于此，在中國式職業教育現代化進程中，關注高職院校中層干部現實境遇，分析其“逃離”管理崗位的內在動因，探尋有效對策，不僅有助于制定更加適宜的人才政策，而且對于推動高職院校高質量發展具有重要現實意義。

一、理論視角與研究設計

（一）理論視角

美國社會心理學家戴維·麥克利蘭提出成就需要理論[1]，認為個體在工作情境中有三種重要需要：一是成就需要，即爭取成功、追求優越感，希望做得最好的需要。麥克利蘭認為具有強烈成就需要的人渴望提高工作效率，將事情做得更為完美，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感[2]。二是權力需要，即影響或控制他人且不受他人控制的需要。權力是人們從事政治活動、進行政治行為的根本原因，它既表現為管理者對人與事的控制和征服，又表現為在一定利益驅使下追求自身利益最大化。三是親和需要，即與他人建立友好親密的人際關系，尋求被他人喜歡和接納的需要。從“社會人”角度看，每一個主體必然處在與他人聯系之中，保持良好的人際關系與和諧的社會關系是人們永恒的期望。學校中層管理者的地位和經歷與麥克利蘭的高層管理者研究對象有相似之處，高職院校中層“逃離”管理崗，既有社會宏觀影響也有個體自身因素，還會受到文化、制度等多重因素的疊加影響，而“需要”未被滿足是其深層動因，運用成就需要理論深入剖析高職院校中層管理崗位逃離現象具有較強的適切性。

（二）研究設計

本研究主要通過深度訪談來搜集資料，選擇不同背景、性別、任職年限的中層干部作為訪談對象，了解他們逃離中層管理崗位的真實想法和行為。基于方便性和目的性原則，最終選定西部地區高職院校8位曾經或正在擔任副處級及以上管理干部作為研究對象，訪談對象具體信息見表1。8位研究對象有一部分已經辭去中層管理崗位成為普通教師，一部分有強烈離崗意愿但還未如愿，他們對“逃離”管理崗位有深刻感受，這種感受既有感性的認知也有理性的思考，能真實還原事實，確保研究的信度和效度。

訪談采取面對面交流的方式進行，因特殊原因個別進行電話訪談。訪談問題主要涉及什么時候成為中層干部，管理工作中有什么感受，為什么想辭去管理崗位，辭去中層管理崗位最重要的因素是什么，以后會從事什么工作。訪談內容經過整理形成訪談文本，采取“編號+姓的首字母”進行編碼。

二、高職院校中層干部逃離管理崗位的內在動因

（一）成就淡漠：為人作嫁的現實與淡薄的回報

1.遺失的理想：曾經的理想難以實現

由于競爭激烈、職務有限，憑借自身實力進入中層管理崗位，事實上并不容易。走向管理崗位的中層干部都會珍惜機會，想干事、想成事，對工作抱有很大的期望。“我剛當上教務處副處長的時候曾經夢想著，一定要改變原有的工作方式，真正做幾件大事，干出一番成績。”（D1H）“我當上二級學院副院長時，也曾經想過怎么開展三教改革，怎么把專業做成省內一流。”（D3T）總體來看，高職院校中層干部多數在上崗之初，對工作抱有高期待，懷揣遠大理想，希望獲得較高的成就感，但卻遭遇了現實的冰冷。“現實給我狠狠一巴掌，沒有改革的機會和平臺，一個副處長要做的就是按照上級要求完成任務。”（D8R）“我以前特別愿意在會上提建議、談想法，現在我已經學會沉默，理想是什么，能當飯吃嗎？”（D5C）當理想碰到現實，當新奇、熱情退卻時，再次審視“處級干部”這一身份，這個“平臺”似乎完全無法承載當初的理想，強大的體系慣性、過往的文化慣習留給個體發揮的空間所剩無幾。

2.淡薄的收獲：對工作回報的內心呼喚

當問及“進入管理崗位工作是否獲得了相應的成就感”時，“沒有什么成就”成為受訪人共同的表達。“感覺每天忙來忙去，沒有什么成果，每一次都盡心盡力幫助老師，獎金和榮譽是老師的，我們什么都沒得到。”（D1H）“我這幾年都幫他人去了，成果都是別人的，我現在還是一個副處長、副教授，同一時間進校的同事都是教授或正處長了。”（D3T）“要晉升一級非常困難，我在副處這個崗位多年了，現在都已經麻木了。”（D8R）在有限的職位晉升機會和困難環境下中層干部的離職傾向顯著增強。比起在職能部門工作的中層管理者來說，二級學院的中層管理者也有同樣境遇。“像省級、國家級榮譽與獎項都是推選學院優秀教師，一旦推選中層管理者就會遭到教師質疑，我們基本上和成果榮譽沒有太大的關系。”（D4R）受制于財政制度、組織人事制度以及學校績效分配制度的規限，部分中層干部在職務晉升、績效獎勵、榮譽獲得方面都未能達到自己的預期，造成一部分中層干部產生“沒有收獲”“沒有回報”的認知，加深了對崗位的不滿。

3.忽視的專業：忘記自己專業發展的現實尷尬

高職院校一部分管理干部是從教師中晉升而來，這批中層干部還可能面臨管理工作和專業發展“兩頭都要抓，兩頭都抓不好”的尷尬境地。“我以前教學能力還是比較強的，還得過省級教學技能大賽一等獎，從事管理工作后，專業書籍也沒時間看，感覺專業全部荒廢了！”（D4R）從管理崗位和教師崗位工作對象的反饋上來看也存在顯著差距。“以前我當老師時，我的學生考上本科、考上研究生、考上公務員都會打電話給我，那一刻我感受到了當教師的榮耀，可當上中層干部之后很難有這種感受了。”（D8R）以往教學工作所帶來的成就感，在變換為管理崗位之后逐步淡化甚至消失，這種管理工作和專業工作所帶來的感受差異十分明顯。“以前我還會做科研，這兩年忙于行政事務，論文也沒發，課題也沒有做。”（D2W）出于對教學工作的熟悉，教師出身的中層干部往往期待升職之后能夠繼續自己的專業，而高職院校管理工作的忙碌和現實狀況卻迫使他們放棄了自己最擅長的專業。

（二）權利缺位：無限的壓力與有限的權力

1.“上下擠壓”“無處不在”的工作壓力

隨著高職院校的快速發展，學校規模不斷擴大，管理事項日益增多，中層管理干部的責任也越來越多，壓力越來越大。首先，需要落實崗位職責內的各項具體工作，完成上級領導交代的各項任務。“主管部門或學校下達的任務接連不斷，要求事事完美、件件爭先，需要沒日沒夜加班完成。”（D5C）除了上級的壓力，還遭遇上級的不信任。“一方面天天給你念‘緊箍咒’，時時敲打你，另一方面又不信任你，不放手讓你干。”（D2W）這種“信任危機”引發的“不舒適感”會直接影響中層干部對崗位的忠誠度。其次，需要承擔下屬的管理和指導責任，確保工作質量和師生管理的順利進行。“上面天天壓任務，老師天天推任務，每天都感覺壓力很大。”（D1H）學生管理要求越來越多，學生的所有事情都變成了壓力。“一個二級學院有4000多在校生，教學、課堂、實習、心理健康、社團活動等管理要求越來越多，管理越來越細，一旦學生出事，中層干部就要承擔相應的責任。”（D4R）再次，需要同時承擔多個項目和任務，對中層干部的時間管理和工作能力提出更高要求。“除了正常的教學管理外，國家和省級層面不同級別層次的活動紛至沓來，‘質量工程’‘提質培優’‘雙高建設’‘體系建設’年年都有新項目新任務，次次都是時間緊任務重。”（D6Z）高職院校除了各類項目建設外，還有各級各類比賽和檢查帶來的壓力。“職業技能大賽、教學能力大賽、創新創業大賽等各類賽事，動不動都要第一名。”（D1H）“督查、檢查、調研、考核，各種整改、情況說明、工作臺賬、資料補充種種事宜。”（D7L）開不完的會、做不完的資料、加不完的班，同時還要面對各種復雜的問題和挑戰，部分中層干部在“日復一日”“忙碌茫然”的工作中，變成了工作的“陀螺”，不停被抽打、原地踏步、對比差異促使他們產生離崗想法。

2.“無權可用”“無利可圖”的權力缺失

隨著教育體制改革的推進，管理層級逐漸扁平化，許多決策和權力被集中到高層領導手中，高職院校中層管理干部的權力范圍變窄，發言權和決策權逐漸減弱。“作為部門負責人，沒有多少權力可言，大多數事情由學校領導和相關職能部門定論，我們只是執行者。”（D3T）“作為學院副手，責任一大堆，權力一分都沒有。”（D4R）高職院校對中層干部尤其是中層副職授權不足，中層管理干部的權力受到了嚴格約束，感受到的權力越來越小。“人員的管理權是由組織部和人事處管，資金使用權由上級領導和財務處管，評優評獎的權力也是微乎其微。”（D7L）某種意義上看，權力是中層干部從事管理工作的初級動力，如果中層干部沒有感受到對人、對事的控制和征服，沒有獲得應有權益，權力需要未得到滿足，必然喪失對管理崗位的興趣。

（三）親和不足：復雜的人際關系與歸屬虛無

1.簡單事件的變異“操作”

高職院校管理者多為“知識型人才”，往往有較高的親和力需求，希望獲得他人認可和良好的人際關系。然而，有些事情看似簡單，實際操作起來卻很艱難。“我要制定一個文件，目的是想通過改革激發教師積極性，真正發揮科研績效的作用。工作會議上全校各個部門想法各異，甚至不支持，最后只好作罷。”（D2W）高職院校工作的復雜情境和狀態常常使簡單工作復雜化，如果涉及多個部門協作，就會變得更難以推進。“在學校里，我感覺‘牽頭’和‘統籌’這兩個詞特別有意思，有的時候明明是大家的事情，一旦變成‘牽頭’最后就成了一個人的事了。有時候明明是某一個部門的工作，有些部門一‘統籌’就變成了其他部門的事。”（D6Z）“有些事情明明特別簡單，做著做著就變成了復雜的難題。”（D1H）高職院校日常事務大多不難，但是經歷幾次之后，部分中層干部開始顯露出推諉和逃避責任的傾向，這種情況容易形成惡性循環，當部分干部感覺自己“越來越像以前討厭的那個人”時，就會進一步增加離崗的可能。

2.爭權奪利的日常“表演”

在看似單純的學校內部，爭權奪利的“表演”時有展現。一方面權力的爭奪來源于同級別干部之間的爭奪。“我原來和一個同事都是二級學院副院長，當時學校未指定誰來主持工作，這就導致我們倆關系特別不好。半年時間內，我們在同一個辦公室基本上都不怎么講話，這讓人覺得特別不舒服。”（D3T）另一方面，體現在院長和書記之間的管理矛盾。部分高職院校在二級院系設有書記（正副之分）、院長（正副之分）職務，如果這兩支隊伍不夠團結，就很容易發生矛盾。“遇到過最奇葩的書記，動不動上綱上線，動不動就開會，會上這個書記和正院長觀念經常不一致，書記強調書記的權力，院長爭取院長的權力，我們這些副手有時候真的不知道怎么辦。”（D4R）除了日常可見的干部與干部之間，還有干部與下屬之間的沖突。“‘人生如戲，全靠演技’這真的是至理名言，我親耳聽到一個同事在人前人后的兩套說辭，我也目睹在我面前驕傲跋扈的女同事在大領導面前哭得稀里嘩啦的，真讓人無語。”（D5C）“工作中總會遇到有些人在算計、猜疑、勾心斗角、拉幫結派，有時候讓人一刻都不想待下去。”（D6Z）同級或不同級別之間權力的日常紛爭，更多體現的是一種不良文化，這種氛圍會讓每一個人都感到疲憊不堪。

3.糾纏交織的復雜“關系”

學校中層干部要處理各種復雜的人際關系，既要和上級、同級打交道，還要同下級、教師和學生打交道，部門與部門之間、個人與個人之間必然因工作或利益產生錯綜復雜的關系。“以前我認為人際關系特別簡單，這幾年已經把我磨煉得不再輕易講話。上周我才知道我批評過的某老師就是某個領導的親戚，我現在都不敢隨便講話了。”（D2W）工作方面有中層干部是出于公心，只想簡單做事，然而簡單事情也有可能涉及到復雜的人際關系。“我想和大家一起共同做事，推動學校發展，可有的人想的是自我利益，時有‘冷箭冷槍’，常有‘風言風語’，一點歸屬感都沒有。”（D8R）人際關系惡化到一定程度，還會出現更嚴重的問題行為。“一位老師報賬時，因為發票簽字問題便認為我卡了她，然后就去舉報我，我的心好累。”（D3T）此外，學校和家庭之間的關系如果處理不好也會影響中層干部的離崗。“由于工作太忙，每天早出晚歸，經常忽略對家里的照顧，我老婆在家一人帶兩個小孩，回家之后也常常會發生矛盾。”（D1H）

三、高職院校中層干部穩崗任職的策略

（一）提高獲得與回報，滿足中層干部成就需要

1.搭建展示平臺，為干部事業成功提供“梯子”

高職院校要給中層管理干部提供一個開放、公正的舞臺，讓干部展示他們的能力和成就。一是在重事要事上給予干部參與機會，為其提供上升通道。高職院校在發展過程中，遇到重大事件和工作要給中層干部參與和展示的機會，鼓勵他們承擔急難險重任務，讓他們成為解決難題的先行者，擔當大任的中堅者、理想的踐行者。重事要事的圓滿完成，重大難題的順利解決，會給中層干部帶來難以替代的成就感，這種通過奮斗帶來的成就感往往是高于物質獎勵的。二是在關鍵節點上給予干部全力支持，使其有展示才華的信心和底氣。工作中的要事難事，尤其是改革創新，往往不是一帆風順的，其中干事的關鍵節點是成敗與否的重要環節。中層管理者往往會在關鍵之處躊躇不前或者猶豫不決，學校管理者要充分給予中層干部信任與支持，只有堅強的后盾才有雷厲風行的行為，才能促使中層干部干成大事要事。

2.暢通晉升通道，推干部坐上寬松適宜“凳子”

能力強的中層干部往往對自己有較高的期望，在同一崗位上時間長的干部也通常會有晉升的意愿。管理崗位的“凳子”畢竟偏少，而希望晉升的人又太多，因而干部晉升機制和氛圍十分重要。一方面，有效完善干部晉升機制。改革現有的晉升制度，給中層干部合適的“凳子”，完善職稱、職務和職級三線并行不悖又相互協同的晉升通道。在高級職稱、職務有限的情況下，要構建科學合理的管理崗位職級晉升制度，優化職級晉升階梯設置和職級考核制度。另一方面，樹立干部晉升良好氛圍。古人云“用一賢人則群賢畢至，用一小人則小人齊趨”，好的“凳子”要給能為善為有為的好干部。中層干部的晉升要以“實干有為、德才兼備”為主要考核重點，讓“敢為善為”成為干部提拔重用的“通行證”，讓有為者有位、能干者能上、優秀者優先蔚然成風[3]。當好的中層干部獲得公平而又適宜的晉升機會，這種高成就滿足會促使其持續奮斗。

3.給予多重回報，讓干部享受奮斗所得“果子”

成就感是個體對自身工作成果的一種心理體驗，中層干部的成就感來源于個人與他人進行比較所獲得的優勢體驗，這種體驗往往體現在物質和精神多方面的回報上。首先，享受崗位晉升的成果。對于有為的中層干部，獎勵的內容以進一步提拔任用為主，能有效滿足個人事業發展的需要[4]。其次，得到物質和精神的收獲。改革學校績效分配制度，將績效分配與工作“業績、成果”緊密結合，形成相應制度，讓中層管理干部“明明白白”展示工作成果，“大大方方”領取經濟獎勵。同時，將經濟和精神獎勵結合起來，每年度對優秀干部進行表彰和獎勵，使其獲得成就感和滿足感。再次，收獲專業成長的回報。有專業技術職務的中層管理干部，在工作中難以兩者“兼顧”從而失去專業成長。學校要創造良好的條件，鼓勵有專業技術職務的中層干部尤其是教學管理干部深度參與“金專、金課、金師、金地、金教材”等項目建設和研究，做出一批成果引領學校改革，形成良好辦學氛圍。

（二）充分信任與授權，滿足中層干部權力需要

1.給予信任，給中層干部吃下“定心丸”

信任既是一種心理體驗也是一種行為表現，中層干部感受到上級充分的信任，會產生情感上的滿足和自我實現的感覺。首先，校級領導要給予中層干部充分的信任。“疑人不用，用人不疑”，要充分相信中層干部的素養與能力，相信他們的專業判斷，充分信任才能促使干部產生巨大能量。同時，校級領導還要接納中層干部在改革過程中出現的失誤與問題，支持改革型干部的創新做法。其次，要構建以信任為紐帶的治理共同體。因受科層制影響，高職院校“行政化”風格日益增強，上下級等級觀念異化在部分院校表現明顯，導致上級“官”作風盛行，不利于提高管理效率。因此，上級管理者與中層干部要消除等級觀念，構建起基于信任的治理共同體，形成協同互助的治理隊伍。

2.賦以責權，給中層干部明確“權力杖”

權力是高職院校中層干部有效管理下屬、完成崗位工作的基本手段，也是滿足中層干部權力需要的基礎元素。一方面，要賦權于中層干部。當員工缺乏完成工作的必要權力時，就會一籌莫展，如果任何事務都要經過領導批準才能執行，這會讓員工感覺自己沒有得到領導正確對待，于是形成雇員敵意[5]。中層干部是學校發展的“腰部力量”，高層要適當放權，賦予中層干部適宜的用人權、經費使用權、獎懲權，提升中層干部的崗位認同，釋放管理潛能。另一方面，中層干部責權要匹配。高職院校中層干部需要設立清晰的“權力清單”，避免出現“有權無責”或“有責無權”。同時，還要考慮權力的邊界，過多的領導授權賦能行為容易被員工感知為領導對自己的放任，導致員工的主動性行為減少[6]。要對中層干部的權力使用實施監督、檢查和指導，確保其合理、合規、有效，這樣才能有效提高高職院校的管理效率和中層干部的積極性。

3.減少壓力，給中層干部留有“緩沖區”

高職院校一方面是“紛繁復雜”的“考核指標”，“眼花繚亂”的“改革運動”，“著急忙慌”的“臨時檢查”，事情不斷增多；另一方面是動不動的“爭先創優”、時不時的“勇爭第一”，壓力不斷升級。中層干部在多重負擔的處境下無法及時疏導自身的工作壓力，容易產生職業倦怠進而陷入疲態治理的惡性循環中[7]。因此，一要給中層干部適當減壓。長期的“5+2”和“白加黑”反而會造成干部的隱形反抗，最終導致效率低下、人才流失。通過隊伍的針對性補充、工作的規律性安排、責任的清晰化制定，適當給中層干部減少壓力，適當給予干部休息時間和心理調整空間，讓干部做到“張弛有度”。二要讓中層干部適時“緩沖”。近幾年我國職業教育發展成就有目共睹，但高職院校中層干部長期以來的“匆忙”“急促”“功利”行為也導致了諸多問題。適當讓中層干部放慢腳步，針對學校管理問題深入思考、深度改革、深層鉆研，更有利于干部的成長和學校的發展。

（三）改善關系與氛圍，滿足中層干部親和需要

1.回歸簡單關系，推動干部工作遠離“名利場”

良好的人際關系是推動管理工作有效運行、中層干部健康發展的重要因素。隨著工作強度的增加、“關系”的異化，部分院校逐步演變成了“官”樣的“名利場”，這種現象亟須改變。一方面，學校中心工作要回歸簡單。學校是“育人”主陣地，根本上應圍繞教育教學和師生發展開展工作，把學校工作復歸為“簡單場域”，避免成為復雜的“名利場”。中層干部要學會領悟教育的本質，把“課堂教學”“學生成才”“學校發展”等中心工作做好，不能把簡單工作復雜化。二是學校人際關系要回歸簡單。上級領導要做到清正廉潔、光明磊落、胸懷坦蕩，營造“簡單”的人際交往氛圍。中層干部要把人際關系簡單化，少琢磨人，多琢磨事，避免把“內卷”演變成“內斗”，把“進取”演變為“爭寵”。

2.塑造組織文化，打造干部友好交往“幸福島”

健康的組織環境、和諧的人際關系以及溫暖的工作氛圍是提高中層干部歸屬感的關鍵要素。一方面，要構建和諧民主的組織文化，營造良好氛圍。崇尚和諧、期盼和順、追求和美，一直是人們孜孜以求的美好愿景[8]。在學校工作中，引導和諧共生思想，提倡和合理念，減少工作掣肘、相互推脫等現象，提倡民主、清爽的干部文化，尤其是在干部獎懲、考核、晉升等重要場合中，堅持公平公正民主，上下言行一致，提升中層干部對組織的信任。另一方面，要為干部搭建合作交流平臺，暢通溝通渠道。學校領導要創新上下級交流渠道，通過“問題面對面”“難題我來解”“干部共進餐”等活動，加強與中層干部的交流和溝通。校級領導還要放下“高高在上”的姿態與中層干部平等真誠交流，“依靠真誠關懷而非強力說教來營造寬松和諧的上下級關系，進而營造良好的組織文化氛圍”[9]，學校還可以借助工會活動促使不同部門干部在非正式場合增強溝通和理解，提升中層干部的幸福感。

3.指引未來發展，形成工作生活協調“能量場”

“看不到未來，交不到朋友，找不到歸屬”是影響中層干部離崗行為的重要心理因素，一旦產生這種“負面情緒”就難以消除，“不開心”成了部分高職院校中層干部的口頭禪。為改變此狀況，首先，要讓中層干部看到未來。組織部門要對中層干部做好職業規劃，提供個性化發展路徑，暢通職稱職務職級的進步通道，形成人人都有自己的賽道，推動產生向上的“能量”，讓中層干部明確方向，看到未來。其次，要讓中層干部收獲能量。部分院校要求中層干部“隨時到校”“24小時電話”“睡學校”，工作和生活沒有邊界，無法平衡精力與情感、工作與家庭的關系。這就需要學校及時發現中層干部的生活與家庭問題，在工作上支持、待遇上保障、心理上關懷，傾聽中層干部真實感受和需要，增強中層干部的榮譽感、獲得感和歸屬感。

參 考 文 獻

[1]MCCLELLAND，D. C. N achievement and entrepreneurship：a longitudinal study[J].Journal of Personality and Social Psychology，1965，1（4）， 389-392.

[2]鄒俊.“90后”高校學生干部激勵管理探索與實踐——基于三種需要理論的視角[J].華中農業大學學報（社會科學版），2013（5）：158-162.

[3]陳朋.釋放激勵干部敢為善為的強大動能[J].人民論壇，2023（16）：54-57.

[4]鄧帥.提升我國選賢任能機制的有效性研究[J].福建論壇（人文社會科學版），2022（11）：191-200.

[5]宋錕泰，張珊，杜鵬程.領導授權賦能行為與員工主動性行為的非線性影響機制研究[J].管理學報，2022（6）：861-872.

[6]WONG S I ，GIESSNER S R.The thin line between empowering and laissez-faire leadership：An expectancy match perspective[J]. Journal of Management，2015，41（2）：564-592.

[7]劉幫成.基層干部“疲態”現象的表現與化解之策[J].人民論壇，2022（5）：58-60.

[8]鄭君，張金.以中華傳統和諧文化涵養時代新人的三重向度[J].學校黨建與思想教育，2023（9）：58-60.

[9]冀強，賈國輝，林森.人性假設的多種模式與處理單位復雜人際關系的藝術[J].領導科學，2021（13）：86-88.

Intrinsic Motivation and Relief Strategies of Middle-level Cadres Escaping from Management Posts in Higher Vocational Colleges

——The Perspective Based on Achievement Needs Theory

Huang Shoufeng

Abstract" Middle-level cadres in higher vocational colleges and universities form the“backbone”of school management and play a crucial role in enhancing the quality of education as well as the overall management level of institutions. Unfortunately， there has been an ongoing presence of middle-level staff fleeing their management positions. From the standpoint of McClelland’s Theory of Motivation and Needs， middle-level executives’intrinsic motivation for leaving management positions is formed by the reality of setting up a graft for others and receiving little in return， countless pressures and limited authority， complex interpersonal connections and a sense of emptiness when being part of a group. To ensure stability and enable the benign development of the cadre group， it is necessary to enhance the accessibility and return on investment to fulfill the achievement requirements of middle cadres. Additionally， middle cadres’authority needs must be met through complete trust and authorization. Finally， fostering a positive atmosphere and improving relationships is crucial to meeting middle cadres’affinity needs.

Key words" higher vocational colleges; middle management cadres; escaping from position; need for achievement

Author" Huang Shoufeng， PhD candidate of the School of Education of South China Normal University， professor of Guizhou Open University （Guangzhou 510631）