淺談“五管理多保障”模式提升檢驗精益化

摘 要：質量是企業的生命，是保障企業良性循環的基礎。推行精益管理是保障產品質量提升的重中之重，阿米巴管理模式作為重要抓手，在培養經營型人才的同時，實現全員參與。結合檢驗單元三級巴的實際情況，以阿米巴模式為支撐，打造“五管理多保障”的模式提升檢驗精益化，實現管理效能最大化。

關鍵詞：阿米巴，精益管理，五管理多保障

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.23.045

0 引 言

隨著鋼鐵企業微利時代的到來，冶煉用原燃料檢驗工作在企業管理中的作用日益凸顯：一方面，原燃料供應日趨緊張，資源爭奪漸顯白熱化，原燃料檢驗環境出現紛繁復雜的局面；另一方面，各生產工序對原燃料的精細化要求越來越迫切，分析品種逐漸增加，精度要求越來越高。精益管理有助于提高檢驗精度、效率等，在檢驗工作中變得愈發重要。三級巴是基層管理的重要一環，而巴長作為本巴的領導者及重要參與人員，如何解決現有問題及更好推進精益管理是一個值得思考的問題。

1 阿米巴經營現狀

1.1 原料質檢單元三級巴概況

阿米巴經營是京瓷創始人稻盛和夫獨創的小集體獨立核算制度，就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營[1]。按照阿米巴精益管理理念，將質檢作業部設定為二級巴，通過同比、環比、行業比、目標差異分析等方式對費用進行分析。

按照職責分工將原料檢驗單設置為三級管理巴。該三級巴主要承擔煉鋼、煉鐵進廠原燃輔料及球團、燒結各流程原輔料、產品礦的檢驗工作。取樣點位涵蓋煉鐵、煉鋼及料場三十余個取樣點位，十余個制樣點位，2023年檢驗進廠及流程原燃輔料4萬余批次，目前能夠獨立運行，向下延伸推廣至四級巴、五級巴。

原料檢驗單元三級巴實行高度透明的經營制度，決策層能夠清楚地了解經營狀況，細分組織直至透明，按照工序重新歸類、整理各項信息，自上而下和自下而上地整合，調動員工的主觀能動性，共享價值觀。在推進過程中堅持檢驗過程精細化操作，以數據為支撐，更好地推動人人參與經營、事事精益的管理措施。

1.1.1 存在的問題

（1）日常工作與精益報表結合不夠密切，三級巴各專業所做的檢驗任務、數據質量、數據服務、設備管控指標等日常工作較多，但同經營報表關聯性較弱，導致通過報表分析問題不夠深入。

（2）部分職工參與度不高，檢驗單元三級巴人員結構參差不齊，部分職工對阿米巴管理模式運行理解程度有待提升，日常工作中仍存在等、靠的思想。

（3）自主經營意識不夠強，個別職工認為檢驗部門做好日常檢驗任務、服務好企業生產就行，不需要考慮自主經營的問題。

（4）檢驗業務并非傳統意義上的生產經營，它能為企業生產提供精準、快速的數據。過多的檢驗必然會增加公司成本，不足的檢驗又不能夠為生產提供數據支撐保障。如何找到一個檢驗成本與生產穩定的平衡點成為迫切需要解決的難題。

1.1.2 原因分析

（1）基層巴長往往是從技術崗位上成長起來的，其意識和管理經驗偏向于現場生產組織及問題分析處理[2]。對于內部經營理念的理解不夠深入，或者因日常工作繁重在生產過程中與基礎理論系統性結合較少，導致各專業之間協同分析不足。

（2）理念支撐多拘泥于咨詢公司，但由于咨詢公司對本巴的現場情況及數據采集有一定局限性，分析方法及原理在現實解決問題上有所欠缺，導致核心精神層層傳導不夠徹底。

（3）阿米巴是一種經營理念，而非制作經營報表的過程。實際上經營報表只是阿米巴實施過程的工具之一。阿米巴經營更像企業文化，需要把這種哲學思想灌輸到員工思想中，自發地推行經營模式長效發展，并且哲學思想是需要通過長期教育，正確引導才能實現，需要一定的強制學習手段，使之能夠落實、落地，否則只是表面文章而已。

2 更好地推動三級巴建設的措施

2.1 有效協同、共同推進

相較于“敬天愛人”的日本阿米巴經營哲學理念，檢驗單元三級巴在此基礎上更加注重通過“以終為始、始終如一”的經營哲學理念來實現內部管理上的“熵”減，減少經營“孤立島”[3]，強調員工與員工的協同、專業之間的協調、工作反饋與工作進程的協力，在循環反復中加快精益管理周期的蛻變，提高管理的效率和經營的效益。

2.2 以人為本，激發潛能

2.2.1 做實“一把手”工程

阿米巴經營管理哲學需要從“一把手”開始，各級巴巴長需要將思想貫徹到每位員工，通過阿米巴經營來培養與企業家理念一致的人才。同時一把手有效地推進企業發展，必須要做到言行一致、以身作則。如果在貫徹“利他”“敬天愛人”思想[4]時巴長自己卻做不到，那么他也就沒有資格要求員工做到。

2.2.2 堅持抓大放小

“一把手工程”并不要求凡事都得親自去抓，而是以組織者的角色出現，把握住本巴的方向。阿米巴經營激發組織活力需要通過簡政放權來實現，一把手在把握企業大方向戰略前提下，放下次要管理權限。激發員工斗志、才智，促使本巴向良性方向發展。

2.2.3 善于發現職工優點激勵人

每名職工都有自己的優點和長處，在組織生產時，力求合理，用人所長，實現人崗匹配，人盡其才。人的五根手指不是一樣長的，但每一根都希望自己最長，如果每根手指一樣長，那手的作用就不能充分發揮。堅持有益互補，將個人的特點與崗位特點深入結合，形成班組合力，凝聚團隊精神。

2.3 實施五管理多保障，創建特色三級巴

在管理過程中始終堅持精確管理、問題管理、走動管理、過程管理、溝通管理五種管理模式，以各種操作標準、規章制度作為多種保障機制的質檢阿米巴模式，實現“精益管理最大化，管理效能最大化”。

2.3.1 精準管理

精準管理就是要從細微之處下功夫，細節決定成敗。

首先要自上而下抓作風，貫徹一絲不茍、精益求精的“較真精神”[5]。其次要將制度、標準一抓到底并貫徹不動搖，各級管理者必須下大力氣抓好，不打折扣。最后要完善規章制度，為良好的運行奠定基礎。

在實際工作中要優化檢驗操作方法、固化操作流程、改善環境設施、提升人員技能水平等，實現操作標準化，降低檢驗浪費，實現精益管理。建立統一的執行標準、考核標準，從而在生產現場實施標準化管理。同時通過標準化與自動化、信息化的融合，加強標準化管理在原燃料檢測現場的切實執行。

2.3.2 問題管理

問題管理（Problem Management）是精益管理的一個重要流程。

它涵蓋了在組織中發現問題、分析和解決問題的過程，通過現象進行數據收集、匯總，常用魚骨圖、CE矩陣進行統計分析，根據問題的嚴重性、影響范圍和緊急性，對問題進行分類和優先級排序。并將解決問題的方法和經驗記錄在案，形成組織的知識庫，方便未來參考和改進。這有助于組織在面對類似問題時可以更快地做出決策和解決方案，降低合規風險。

檢驗工作中堅持問題管理為導向，把表面問題背后的深層次的管理問題、技術問題、設備問題、工藝問題挖出來，形成解決問題的項目清單。對現場問題、報表發現問題進行分析統計，以發現問題為出發點，發揮全員的主觀能動性，逐個擊破，總結歸納處理問題的方法，同時舉一反三，解決潛在問題。

2.3.3 走動管理

“走動管理”對內是調查、研究、解決問題的結合，指管理者采用“非正式”溝通方式[6]，抽空到員工所在崗位“望、聞、問、切”，以此獲得更加直接、真實、豐富的員工動態和工作問題，在走動的過程中實時溝通與管理。

能夠現場掌握一手信息，彌補正式溝通渠道的不足；杜絕官僚主義，切實提高發現問題、解決問題的客觀性和準確性；通過走動不僅要了解員工的工作情況，從而建立良好的員工關系和溝通氛圍。

對外檢驗業務不能只考慮委托任務的完成，應更多了解生產的工藝流程，協助工序精準檢驗、高效檢驗，不斷提升數據服務的價值和工序對檢驗數據的應用效果與效率。對于科研、生產異常等臨時性檢驗委托，要充分了解委托的背景，并與委托方充分溝通，確保檢驗活動符合客戶需求；對于常規性委托，了解實際數據應用情況，推進工序委托頻次的最優化，推進實驗室內部檢驗效率、數據質量的特性化管理。

推動各級管理人員“走向現場”，提升現場管理水平，杜絕在“拍腦門”現象的發生。逐步達到“數據提升現場”和“現場佐證數據”的平衡性。

2.3.4 過程管理

過程管理強調對整個檢驗業務流程進行系統化的梳理和管理，對過程進行規劃、組織、協調、控制和優化的一系列活動。

以過程為基礎，將組織的工作流程進行系統化的設計和管理，以實現整體效率和效果的最大化。同時注重各個部門、各個流程之間的協調和銜接，以實現整體最優。通過關注檢驗流程的設計、優化和改進，以提高檢驗效率。生產過程中不僅關注結果，更關注過程，通過對整個流程進行全面控制和管理，確保流程的合規性和質量。注重對流程進行持續改進和優化，以適應各個工序需求的變化，保持檢驗精準、快速。

通過過程管理提升現場操作水平及設備功能精度，保障設備穩定運行，延長設備使用壽命，降低檢修周期，實現精益管理最大化。在原燃料檢測過程中靈活運用TPM全員生產保全工具，使檢測用工器具定置、定位，由原有的“3D”（臟、困難、危險）作業現場向“3C”（干凈、清晰、富有成就感）作業現場轉變，推動各物料檢測工序操作的流程化。

2.3.5 溝通管理

溝通是基礎，管理是目的，通過了解職工的真正建議和訴求，有助于各級管理人員獲取準確、可靠的信息，及時做出正確的決策，同時能夠增進與職工的關系管理。職工將工作情況、批評建議、心理問題等反映給管理人員；管理人員通過正確的方式方法將決策、工作績效、解決方法、處理結果等反饋給職工；職工再對反饋回來的信息進行自我完善和跟進，再將進度和發展反饋給管理人員。這樣就形成一種循環往復、良性發展的溝通反饋環流機制。

養成善于傾聽的素質和快速把握溝通的目標的能力，強化各級有效溝通增加內外部人員思想、情感交流，形成內外部信息反饋共享，消除管理分歧，達成合力共識，減少管理人員與職工產生屏障和隔閡，建設和諧質檢、敬天愛人的氛圍。

多項保障機制即以制度文件固化、操作標準化管理為框架，從功能性角度分為管理標準、技術標準、工作標準，如同人的骨骼一樣作為三級巴的支撐。另外標準化系統的運行過程是一個動態的，與現場實踐緊密結合并相互促進的過程，不斷地完善標準，形成PDCA閉環管理，保持標準的系統性。多項保障機制的根本目的是推動技術進步，促進精益管理提升。

3 實施效果

一是正確的“經營哲學”和良好的企業文化是阿米巴經理管理模式推行的基礎。稻盛和夫的經營哲學經過多年的推行，通過反復多次培訓與宣貫，讓這套經營哲學在員工思想中扎下了根，形成了良好的企業文化，這是阿米巴經理管理模式得以有效運行的基礎。

二是檢驗效能得以提升。隨著檢驗人員不斷減少，而各工序檢驗任務不斷增多，實施走動管理、問題管理、精細管理深入現場，查找不合理的流程，開展課題攻關，在保障數據精準的基礎上，實現了縮短檢驗時限，提升檢驗效率，圓滿地完成年度檢驗任務。

三是通過五管理多保障的實施，在“人、機、料、法、環”五方面進行提升，實現了人員職責明確、設備設施穩定良好、管理和操作方法統一、檢驗環境達標的目的。

四是將精益管理思維同時運用至外購料檢驗的廉政風險防控中，通過梳理檢驗流程、提升管理效能、實現自動化檢驗[7]等環節實施精細化管理，最大限度地降低風險、避免風險，保證產品質量檢驗工作的公平準確。

4 結語

通過阿米巴管理模式，對于原燃料檢測的每一個流程都制定了對應的標準，形成統一的操作規范，滿足了對應工序的檢測要求，從而有效提升勞動效率，理順檢測流程、推動了技術進步，提升檢測能力。通過檢測數據，全面掌控原燃料真實質量狀況，為降本增效及領導決策提供有力的技術支撐。解決三級巴提升效率、節能降耗、安全生產等方面存在的問題，達到精益管理。

參考文獻

[1]王彬，李靜，胡國棟.阿米巴經營模式在大型鋼鐵企業的實踐與分析[J].冶金財會，2022，41（9）：38-43.

[2]王昕，鄒安全，鄧和浦.關于經營類事業單位引入阿米巴經營的思考[J].中國市場，2019（6）：133-134.

[3]甘卓霞.國有企業阿米巴經營的實施路徑研究——基于全生命周期視角[J].財會通訊，2021（22）：103-108.

[4]孔凡剛.為什么說阿米巴經營管理是“一把手”工程——淺析阿米巴經營的管理理念[J].企業改革與管理，2018（20）：95-96.

[5]王志超.某銅冶煉企業產能挖潛的精準管理措施探討[J].有色礦冶，2023，39（1）：63-66.

[6]劉碧瑩.基于員工關系優化的企業內部溝通管理模式研究——以H國際集團為例[J].企業改革與管理，2023（6）：59-62.

[7]馬旭.淺析鋼鐵企業原燃料質量檢驗風險的控制與管理[J].現代工業經濟和信息化，2022，12（5）：201-202.

作者簡介

韓書俊，本科，工程師，研究方向為鋼鐵原燃輔料檢驗管理及標準化建設。

（責任編輯：袁文靜）