管理會計在制造企業存貨管理中的應用研究

摘要：本文基于價值鏈視角，深入探討了管理會計在制造企業存貨管理中的應用，以W公司為例進行了詳細分析。文章首先綜述了存貨管理與管理會計的研究現狀，指出應用管理會計工具方法的總體思路。其次，介紹了W公司存貨管理的背景及存在的問題，并重點闡述了管理會計在W公司存貨管理過程中的具體應用，包括搭建組織機構、完善流程標準、深化信息化建設以及建立業財融合管控體系等方面。通過這些措施，W公司有效提升了存貨全價值鏈管控效率，降低了庫存占用和運營成本。最后，文章總結了存貨價值鏈管理的基礎、手段、支撐和保障，強調了管理高層重視的基調、業財聯動、信息化建設和人才培養在存貨管理中的重要性，為制造企業提升存貨管理水平提供了有益借鑒。

關鍵詞：存貨管理；價值鏈管理；管理會計工具；制造企業

一、存貨管理與管理會計研究綜述

（一）存貨管理應用管理會計工具方法的目標

基于價值鏈視角識別分析影響公司存貨管理的主要風險點和關鍵因素，明確管理重點，引導全價值鏈統籌優化，搭建集組織、流程、信息化、計劃、分析、考評等于一體的全價值鏈存貨精益管理體系，建立符合大型制造企業生產經營特點的存貨管控方法，提高全價值鏈資源利用效率，保障公司“輕資產，重效益”運行。

（二）管理會計工具方法研究

價值鏈分析是戰略管理領域的基本分析方法，1985年，哈佛商學院麥克爾·波特教授首次提出價值鏈的概念，該理論指出，在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。以價值鏈為核心的管理會計工具組合是一種戰略性的綜合管理工具，將其應用于存貨管理中，即將存貨各關鍵環節有機整合起來，建立起協同聯盟關系。

（三）應用管理會計工具方法的總體思路

構建價值鏈管理會計工具“五維”綜合應用保障體系，實現不同管理會計工具在價值鏈條上的協同增值效應。這五個維度分別是：企業戰略，作為管理會計工具在價值鏈中綜合應用的導向。價值創造，是管理會計工具融入企業價值鏈的終極目標。信息化系統建設，確保管理會計工具能夠順利融入價值鏈。價值鏈本身，作為管理會計工具綜合應用的平臺。業財融合，它深化了價值管理體系，是管理會計工具融入企業價值鏈的有效手段。

二、W公司存貨管理背景介紹

（一）W公司存貨管理現狀

W公司作為制造企業，其產品技術難度大、迭代變更頻繁，且呈現多品種、小批量特點，“十四五”期間，W公司產品型號任務不斷增加，營業收入快速增長，為保證產品及時交付，W公司存貨規模也逐年增長。W公司存貨占營業收入比率達到40%，高額的庫存占用公司大量資金，物流成本、倉儲成本、損毀成本等與存貨有關的各項支出也會隨之增長，增加了財務和經營風險，影響公司經濟運行質量。

（二）W公司存貨管理存在的問題

1.庫存管理重視程度尚需提升。公司的計劃管理采取剛性戰略，這決定了其核心挑戰在于確保生產任務的準時完成。因此，業務部門普遍對庫存管理和成本效益的關注不足，導致了“重交付、輕效益”的現象，進而引發了持續的高額投入和提前投入。

2.計劃管理精細程度尚需加強。公司銷售、生產、采購三大業務計劃尚不完全匹配，存在層層放大的“滾雪球”現象。同時業務端對客戶需求變化不敏感、信息傳遞不及時、計劃變更不同步等問題造成非必要庫存的占用。

3.業務財務融合程度尚需深化。存貨管理涉及生產、采購、質量、技術、銷售、計劃、財務等多個業務環節和部門，在管控過程中，各部門往往從自身利益角度考慮，目標導向及協同效應不強，業財合力未最大程度發揮。

三、W公司管理會計應用于存貨管理過程分析

（一）搭建組織機構，保障存貨價值鏈管理工作推進

為保障存貨管理工作有序高效推進，W公司成立以總經理為組長、主管財務及生產的副總經理為副組長的存貨管理工作領導小組，負責決策存貨管理實施過程的重大事項。工作領導小組下設存貨管理辦公室，由財務部門和生產部門聯合開展相關組織協調及統計匯報工作等。組建規劃、銷售、采購、工藝、設計、質量、庫房等跨多業務部門的存貨管理團隊，團隊成員各司其職、分工協作，共同推進公司存貨精益管理體系建設工作[1]。

（二）完善流程標準，指引存貨價值鏈管理工作開展

W公司梳理與存貨管理業務相關的各項流程，將存貨管理業務以場景圖形式進行直觀呈現，找到問題發生的根源，為業務管理的優化與效能提升提供依據。同時W公司聘請專家對流程體系進行評審，全體系流程細分到各個業務動作點，組織各部門對存貨各流程進行調整優化，將業務斷點連接，業務短板加強，從而規范存貨管控流程。

（三）深化信息化建設，支撐存貨價值鏈管理工作實施

W公司以ERP系統為核心，集成MES制造執行系統、生產協同平臺、PDM數字設計與工藝系統、WMS倉儲管理系統、合同管理系統、網絡報銷系統等外圍系統業務數據，從而保證業務數據源頭的唯一性和業務數據交互的實時性。同時，W公司正在構建一個業財協同的預算管理平臺信息化系統，該系統以合理的預算邏輯將各類業務計劃與業務預算有效對接，形成一個服務于整體存貨目標的預算模型，能夠快速進行數據測算，從而有效提升存貨管理的工作效率。

（四）建立業財融合管控體系，提升存貨全價值鏈管控效率

1.存貨生產環節管理。首先，生產制造環節是存貨流轉的重要環節，通過工藝改進、生產組織管理方面分析，從技術與能力方面開展固底板、補短板、強長板工作，縮短生產周期，減少生產等待、不增值活動的浪費，節約生產成本，提高生產效率。其次，開展價值流分析及專項改進，有效降低產品生產周期[2]。最后，開展從材料供應、生產制造、裝配試車全過程問題梳理及改善工作，選取典型件號，完成產品現狀價值流圖繪制及瓶頸問題識別，根據問題層級建立多項公司級改善項目和車間級改善項目，通過改善有效壓縮產品生產周期，促進存貨降低。W公司持續推動計劃下達、物資采購、零組件加工、產品裝配測試及發運等關鍵環節的數據收集與迭代，確保期量數據從訂單到交付的OTD全流程實現全面覆蓋管理。優化迭代期量標準數據上萬余條，通過基礎數據庫的不斷完善和迭代，提高SAP、MES系統的線上計劃準確性，支撐生產計劃落地，加快車間APS高級排產的推進，實現期量標準實時監控和定期更新。

2.存貨采購環節管理。存貨采購管理涵蓋外購原材料、成附件、配套件等業務，包含編制采購計劃、選取供應商、簽訂采購合同、接收物資到貨、物資檢驗、物資入庫等流程，通過完善供應商體系、提高供應鏈整體效率、加強采購管理、推動物資齊套性，縮短采購周期，降低檢驗成本的浪費，減少因缺乏齊套性導致的等待時間。首先，制定供應商安全庫存管控策略，規避供應風險"""梳理瓶頸產品供應商情況，加大供應商尋源力度，開發備選供應商，結合產品年度需求價值、需求穩定性、供應風險等多維度因素，制定供應商安全庫存管控策略，推進由供應商提前對公司外購產品分別進行合理儲備，有效規避供應風險。其次，加強供應商培育幫扶，提升存貨穩定性。W公司針對供應商的瓶頸問題進行診斷，識別其能力上的薄弱環節，并制定相應的培育與支持策略。通過在技術管理、質量管理、生產管理等多個方面制定詳細的培育支持行動計劃，提升供應商的能力短板，規范操作流程，以縮短采購周期。最后，精益采購計劃管理，降低采購成本。完善外購物資ABC分類，結合分類優化物資儲存流轉期量，以生產滾動計劃需求為依據，以生產齊套為重點，控制物資入庫節拍。如對于資金大的物資減少儲備，采購難度大的物資適當增加儲備，資金少容易采購的物資減少儲備并采用分批供貨的方式減少庫存占用。

3.存貨倉儲環節管理。存貨庫房管理包含存貨驗收入庫、存貨收發、配送、統一發運、存貨盤點、不良物資處置等存貨相關管理業務，立足價值流管理，對于重復、勞動量大、不增值業務，建立業務外包機制，加強特殊庫存的管理，加快物流一體化進程，降低庫存資金占用，減少保管成本浪費、驗收入庫等待浪費、搬運浪費等。首先，建立庫房管理業務外包機制，降低庫存占用。W公司與X公司簽署供應鏈集成服務戰略合作框架協議，以輔助類業務外包作為出發點，在部分金屬、非金屬類原材料采購、庫存管理，下料加工、廠內物流配送、余料再利用等領域開展了深入合作。從庫存占用角度出發，業務外包單位按公司需求配送原材料，按實際需用量與公司進行結算，一定范圍內實現零庫存管理，有效降低輔助材料存貨積壓風險。其次，全流程物料可視化跟蹤，實現常態化管理。W公司利用信息化手段開展存貨物料流轉全流程足跡追溯可視化管理。以外購存貨物料驗收到存貨物料入庫為切入點，開展存貨物料配送到生產準備貫穿管理，結合存貨物料WMS系統建立存貨物料信息的一碼到底、產品入庫控制、計劃期量管控等全流程管控看板，實現存貨物料全流程足跡追溯可視化管理[3]。最后，定期庫存物資清查，夯實資產質量。W公司定期組織相關部門，開展存貨專項清查，全面摸清存貨現狀，庫房對存貨進行了無死角清查，對于帶有隔離標簽、限制使用或外觀存在問題的物資，組織相關部門明確處理意見，并負責返修或報廢等后續處理工作；對于長期積壓的物料，組織各部門核查其形成原因，并確定相應的處理方案，徹底清除庫存積壓，提出存貨管理策略，建立長效機制，確保資產的優質與完整性，為提升資產運行效率和效益打下堅實基礎[4]。

4.存貨財務環節管理。存貨財務管理貫穿存貨全流程價值鏈，建立業財一體的財務核算流程，并提供高質量的業財數據分析?；跇I務數據開展存貨指標預測，為業務改善提供數據支撐。開展存貨考核，強化過程引導，推動業務開展，實現管理效益最大化。首先，建立業財一體的財務核算流程，實現業務數據共享。W公司依托信息化平臺在財務核算上以業務為驅動，所有財務數據都直接由業務數據實時生成，建立了合同—訂單—收發貨/報工（同時自動生成財務憑證）—預制發票—生成財務憑證的業財一體的財務核算流程，打通了業財數據的透視途徑，以進行財務和業務信息的雙向追溯，為過程管控和業財分析奠定基礎[5]。其次，開展存貨日常及專項分析，提高存貨精益管理水平。按月跟蹤存貨占用情況，從產品、物料、賬齡等角度進行分析和匯總，并將數據及時傳遞至相關業務部門和生產單位，促使各業務部門挖掘問題產生根源，制定解決問題措施。不定期進行存貨專項分析及晾曬，對重點機型、重點件號細化分析，以小見大，以點帶面，舉一反三，有針對性地進行整改，切實解決存貨管理存在的問題。最后，構建存貨預測監控模型，實現關鍵指標的偏差預警。W公司從資源投入與流出的視角以及業務流程的流轉角度出發，分別建立了總額存貨和分類存貨的監測模型。通過周期性的預測與追蹤，能夠有效辨識存貨超標的潛在風險及偏差狀況，為業務優化和制定糾正措施提供了堅實的數據支持。

四、總結

（一）管理高層重視的基調是存貨價值鏈管理的基礎

存貨管理涉及的部門廣、人員多、管控對象復雜，方案需要財務部門與業務部門反復論證推敲、持續完善補充，公司層面的高度重視和資源保障是部署開展工作的堅實基礎。

（二）業財聯動是存貨價值鏈開展的手段

存貨管理是一項系統工程，涉及供產銷等全業務價值鏈條，存貨管理絕不是財務部門的“單口相聲”，需財務、采購、生產、營銷、設計部門等積極聯動、常態互動，切實推動管控效率，才能促進存貨管理水平穩步提升。

（三）信息化建設存貨價值鏈管理的支撐

ERP、MES、WMS、全面計劃、全面預算等信息系統的應用與集成，可實現存貨全要素、全業務鏈、全生命周期信息共享與管理，實現對海量業務基礎數據的自動獲取、收集、匯總、分析，有效提升存貨管理效率，支撐經營決策。

（四）人才培養是存貨價值鏈管理的保障

存貨管理對人員素質要求極高，既需要懂財務管理，又要懂業務實際。既要考慮本部門情況，又要考慮全局。既需要會專業，還要會溝通，復合人才隊伍建設是存貨管理的重要保障。

參考文獻：

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[3]曹旭琴．大數據時代下企業存貨管理信息化建設探討［J］．納稅，2020，14（24）：99-100．

[4]丁平．大數據思維與企業財務管理轉型的幾點思考[J]．財務與會計，2020（6）：76-77．

[5]張英明．數字經濟背景下的財務轉型研究[J]．會計之友，2021（11）：31-36．

（作者簡介：關鑫，中國航發哈爾濱東安發動機有限公司財務管理部部長、高級會計師）