業財融合現狀及實踐案例分析

摘要：隨著數字化時代的到來，任何一家企業的業務活動和財務核算都越來越依靠信息系統與財務系統，越來越多準備進行股權融資的企業開始重視業務與財務的相互融合，以期通過整合業務流程和財務數據，實現更高效的資源配置和風險管理，確保財務數據的完整性和準確性。但從近些年擬IPO企業監管核查暴露出來的問題看，多數企業的業財融合還只是停留于形式層面和服務層面，尚未實現業務與財務的深度有效融合。筆者從自身參與業財融合實踐工作的視角，通過對典型案例的剖析，就業財融合過程中如何穿透部門壁壘、管理壁壘、人才壁壘，實現業務與財務在流程、單證、數據和內控等方面的有機統一，提出了綜合的、多維度的意見和建議。

關鍵詞：業財融合；信息系統；業務流程；內部控制；財務數據

數字技術的發展促使企業的日常經營活動越來越依賴信息系統，如業務運營、終端銷售環節通過信息系統線上管理，相關業務運營數據由信息系統記錄并存儲已成為多數企業的一種常態。尤其對于擬IPO企業，監管機構對企業存儲于信息系統中的業務運營和財務數據的完整性、準確性、一致性、真實性高度重視，對業財融合在IT系統控制、基礎數據質量、業務財務數據一致性等方面提出了明確要求，嚴格的監管推動了擬IPO企業和相關儲備企業業財融合工作的進展。但在實務工作中，仍有許多企業面臨數據基礎薄弱、人員能力不足、管理標準缺失等挑戰，更沒有找到業財融合的突破口和抓手，所以，分析和研究業財融合實踐工作中的典型案例，探索業財一體化的有效實現模式和途徑，為不同收入規模、不同體制行業的企業在業財一體化實施工作中進行學習借鑒具有現實意義。

一、企業業財融合的現狀和問題

數據本質是業務數據，財務數據是在此基礎上提煉出來的，在ERP系統的應用已從傳統制造業擴展到互聯網、金融、物流等多個領域的今天，業財融合的深度和有效性，直接決定了一家企業相關資金流水，生產、銷售、倉儲記錄、會計憑證、會計賬簿、財務報表等數據的真實性、完整性、準確性和一致性。

IPO（首次公開募股）的法律法規對申報企業的業財一體化有明確的要求，但因許多企業的業財融合僅實現了單一的流程自動化，并沒有系統實現業務與財務數據的真正融合，IPO企業在現場檢查、現場督導中發現業財一體化存在融合缺陷的情況十分普遍。相關缺陷主要有信息系統沒有真實、準確、完整地記錄企業的經營活動，以及信息系統中存儲的業務運營和財務數據并不一致；內控制度不能確保信息系統的安全性、數據的完整性和準確性，以及有效預防和檢測財務報告錯誤或欺詐行為等。

業財融合暴露出的問題，反映了多數企業業務與財務的深度融合和有效融合尚未真正達成的現實狀況。據調查，業財融合過程中的挑戰和瓶頸主要包括以下幾個方面：

第一，ERP系統未根據企業實際業務活動和管理現狀進行針對性開發，與企業實際管理需求、風險管控需求、IPO申報信息披露需求等不相匹配，導致ERP使用流于形式。

第二，財務人員不懂業務，業務人員不懂財務，在建設內容上沒有滿足財務相關內部控制的要求，也沒有充分發揮財務決策支持、資源分配、風險管理、績效評估等功能，未能實現業務與財務的有效融合。

第三，沒有配套主要業務循環、會計信息系統和內控管理制度等建立系統單據的定期復核制度，導致不少企業的ERP系統使用不規范、不受控，系統數據完整性、準確性、真實性較低，未能實現業務與財務在流程、單證、數據和內控等方面的統一性和一致性。

第四，多數企業缺少既懂信息系統又懂財務內控的復合型人才，導致ERP系統建設初期和建設過程中未能獲得綜合的、多維度的決策支持，無法實現業財之間沒有邊界的深度挖掘和快速融合。

如何找到業財融合的突破口和抓手，徹底解決業財融合過程中頂層設計不足，業務信息系統與財務信息系統整合困難，監督考核機制不健全、復合型人才匱乏等問題，實務中確有個別企業的做法具有啟發性。

二、業財融合案例實踐經驗分析

（一）案例背景

A公司是一家集研發、生產、銷售為一體的先進設備制造企業，相關產品主要根據客戶需求進行設計生產，具有非標和定制化的特點。公司管理決策層的規范意識比較強，2022年6月即首次采購用友ERP軟件用于信息系統建設，但在上線實施和使用過程中遇到不少業財脫節問題，后經總結經驗，通過ERP二次上線建設，才較好達成了業財融合目標。

（二）ERP首次上線情況及使用問題

2023年末，中介機構在對A公司開展IPO申報盡職調查過程中發現其已上線的ERP信息系統存在諸多運營問題，不僅多處不符合IPO財務規范要求，而且系統數據的準確性也存在重大質疑。公司ERP首次上線未能達到預期效果，暴露出以下主要問題：

1. 財務部未參與到具體ERP流程設置、上線實施、日常單據審核中，且會計人員對ERP業務模塊非常不熟悉，相關人員僅在形式上于每月月末根據系統提示進行單據記賬和憑證生成工作，而無法做到對生成憑證的準確性進行有效判斷和稽核；

2. ERP系統中的所有業務單據均由主導并實施了A公司2022年度ERP上線事宜的某生產部計劃人員審核，沒有做到不相容崗位的有效分離；

3. ERP系統中業務單據的入單時間滯后性非常嚴重，相關完工產成品通常要等到公司對外發貨時，才在系統中進行生產訂單、材料出庫單、產成品入庫單等關鍵單據的制單工作，與實際業務情況脫離嚴重。

針對盡調發現的上述問題，A公司管理層進行了深刻剖析，在ERP首次上線運營后，上述問題未被及時發現和整改的主要原因有：

1. 公司沒有配套有效的內控制度進行系統建設和管理，導致ERP系統的使用不規范、不受控；

2. 公司財務部缺乏既懂信息系統又懂財務內控的復合型人才，導致ERP系統在建設初期和建設過程中，財務人員均未能有效參與，在上線后的系統運作過程中，財務人員也未能對系統數據的規范性和準確性發揮監督作用；

3. 公司決策層雖然對ERP的重要性有高度認知，但公司各執行部門的中層管理人員和基層操作人員對ERP作用的認知卻相當薄弱，行動上處于“領導讓我做單，我就做單”的被動狀態，不理解單證線上操作實際作用和意義，有的甚至缺乏線上操作的知識和技能，相關材料等管理用表格仍通過線下制作，未能真正發揮ERP系統的管理和控制作用。

在全面總結首次ERP上線運營經驗教訓基礎上，A公司管理層主動與IPO中介機構、用友服務商進行了針對性的會商和溝通，為達到有效整改和充分滿足業財融合之目的，最終決定重新搭建一個新的ERP系統，并嚴格根據內控制度建設要求、IPO財務規范要求，以及結合企業戰略規劃、組織架構、人員素質、實操要求等多方面因素進行初始藍圖設計，為公司順利推進ERP系統二次上線建設奠定了堅實基礎。

（三）ERP二次上線建設內容及路徑

為明確公司ERP系統建設目標、運營需求及擬定符合A公司管理實際的實施方案，A公司成立了由公司總經理擔任項目顧問，財務部經理擔任項目組長，各業務部門負責人擔任副組長的項目領導小組，同時聘請了IPO審計機構、專業的財務咨詢機構擔任財務顧問，并由總經理牽頭召開項目啟動會，研究明確ERP上線需要考慮和規劃的重要業務和財務問題。關鍵步驟和主要規劃內容如下：

步驟一，項目小組對公司業務流程及規劃需求進行詳細調研和分析，并在此基礎上，對ERP系統功能進行需求匹配及個性化開發設計，確保相關業務藍圖的規劃設計符合公司管理需求和IPO對ERP管理信息系統搭建的基本要求，實現銷售訂單下達至產品生產一體化、材料采購到付款一體化、產品銷售到收款一體化目標。A公司ERP藍圖設計形成的業務流程閉環圖如圖1所示。

步驟二，為確保實現業務與財務的有效融合和數據一致性，A公司打通了業務模塊與財務總賬模塊，直接根據原始業務單據生成總賬憑證，同時為確保總賬憑證生成的真實性、準確性，A公司還在IPO審計機構及專業財務咨詢機構的協助下，對A公司各類業務歸集內容對應的單據類型、收發類別、單據要求、對應總賬科目等制定了可供實際操作的具體要求（詳見表一），并對關鍵控制點制定了有效監控措施，以確保憑證歸集科目與業務歸集內容保持一致。

步驟三，A公司在將初數據導入擬上線的ERP系統前，由財務部牽頭組織各業務部門對上線時點（期初）的關鍵業務數據進行清查和整理，形成期初未發貨的銷售訂單余量清單、期初未開票的發貨余量清單、期初未到貨的采購訂單余量清單、期初未發票的入庫余量清單、生產訂單未入庫余量清單、生產訂單未到貨余量清單等準確的余量數據，并對所有存貨進行全面盤點，對往來款項進行核實對賬，經由A公司聘請的專業財務咨詢機構復核后的期初數據，才會最終導入ERP系統，以確保ERP期初數據能與時點業務真實情況保持有效匹配和銜接。

步驟四，為保證ERP上線后的有效運行，A公司還重新建立健全了相關內控制度，例如A公司有針對性完善了《存貨出入庫管理制度》，對存貨線上線下的具體管理流程進行了補充明確，對業務端關鍵原始證據資料的保存進行了補充完善，并配套建立了相應的考核制度。同時，A公司還進一步加強了財務部的管控職能，配備專業人員對系統所有單據進行審核，發現問題及時與業務部門進行溝通和修正，加上每月月末進行定期盤點，從而有效確保了公司存貨數據的賬實一致。

三、業財融合的提升策略和建議

A企業ERP上線工作從不成功到成功的經歷告訴我們，做好業財融合工作需要有的放矢進行規劃，制定藍圖，需要打通供應鏈、生產和銷售的業務流程，需要建立確保上線數據準確性，單據類別的統一性的配套制度和措施，需要企業在戰略規劃、組織架構、信息系統、人員培訓等多方面綜合施策和謀劃。筆者從自身工作實踐和案例經驗出發，提出以下策略建議：

（一）決策層推動引領

業財融合是“一把手工程”，只有企業決策層親自領導和親自推動才能做到從調查研究、藍圖設計到具體執行的連貫性，才能確保業務戰略與財務戰略在目標方向上的一致性。

（二）重視前瞻性規劃

探索業財融合的合理實現路徑，構建統一的信息系統平臺，實現業務流程與財務流程的全面集成的基礎是結合企業實際情況，進行詳細調研和分析，并對ERP系統功能進行需求匹配及個性化開發設計。

（三）業務與財務協同

企業應確保業務部門與財務部門的緊密合作，形成協同效應。在ERP上線后，確保打通業務模塊與財務總賬模塊，做到憑證歸集科目與業務歸集內容一致，認真履行關鍵控制點的監控措施，對關鍵業務數據進行清查和整理，重新建立健全相關內控制度，保證ERP上線后的有效運行等系列重要工作得到不折不扣地有效執行。

（四）人才引進和培養

企業應高度重視復合型人才的引進和培養，同時加強業務人員對財務知識的了解和財務人員對業務知識的理解，通過培訓和輪崗等方式提升員工的專業能力和綜合素質，打造一支既懂財務又懂業務的復合型人才隊伍。

（五）有力的考核配套

建立健全考核體系，通過獎懲機制激勵員工積極參與業財融合，形成良好的工作氛圍和支持業財整合的企業文化，確保所有員工都理解并認同業財融合的價值和目標。

四、結語

綜上所述，業財的有效融合是當前企業管理發展的重要趨勢，更是擬上市企業重點關注的重要領域，也是企業實現風險管理和合規運營極具挑戰的一項工作，如何做到業務與財務的緊密結合和無縫對接，需要相關企業管理層提高認識，重視頂層設計和調查研究，舍得投入足夠的人力、物力和財力，精心規劃好業財融合過程中的基礎性工作，特別是ERP上線前后的關鍵節點工作，建立起符合自身企業特點和內控要求的融合體系，從而滿足公司企業上市和規范發展的需要，增加企業的競爭力和市場適應能力。

參考文獻：

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（作者單位：邵天英，殷勤咨詢公司；蔣曉東，天健會計師事務所）