業財融合視域下國有資產管理轉型途徑研究

摘 要：為提高企業國有資產利用率，文章在業財融合背景下探討國有資產管理的轉型路徑。通過國有資產管理轉型必要性與現存問題的分析，明確當前國有資產管理應關注的要點，并分別從構建精細化國有資產管理模式、增強實物管理和價值管理的聯系、構建業財一體化系統、健全業財融合的國有資產績效考核機制四方面提出建議。通過業財融合對國有資產管理的推動作用，加快實現企業國有資產管理的轉型。

關鍵詞：國有資產管理 業財融合 現代化技術 輕型策略

中圖分類號：F123.7" 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2025）03-012-02

立足于實踐應用角度分析，盡管我國業財融合與資產管理發展歷程較短，但是在政策偏向與現代化技術的共同協助下，企業開展業財融合的實踐取得了相對理想的應用效果。一方面，企業中的財務、業務數據實現了雙向傳輸；另一方面，國有資產的應用流程也更加規范，為企業國有資產管理提供了機遇。在業財融合視域下加快實現國有資產管理轉型，有利于提升國有資產管理水平、節約資本成本。本文在此背景下展開分析，探討業財融合下國有資產管理轉型的方法。

一、業財融合背景下國有資產管理轉型的必要性

企業在進行財務管理中，財務人員往往側重于事后階段的相關工作，例如核算、出具財務報告等。在上述流程中，業務的參與程度不高，很難更加全面地收集業務活動涉及的財務信息，也無法保證財務數據分析的準確性。如此一來便會導致企業財務和業務數據脫節，形成財務管理風險[1]。對于此問題，企業在業財融合背景下需要創新固有財務管理方法，增強財務管理模式有效性，并且從業務端到財務端，全面實現國有資產的全生命周期管理。

結合企業業財融合實施現狀，可確定其本質是財務管理向前端轉移，業務和財務管理充分融合，站在企業整體角度，判斷業務和企業發展規劃的契合度。采用這種財務管理模式可有效解決以往企業財務管理模式面臨的業財脫節問題，也是企業在業財融合背景下開展國有資產管理轉型的根本目標。企業開展國有資產管理，可以實現財務管理向業務前端的轉移，工作人員全面分析數據，將分析結果反饋給企業的業務部門和管理層，為企業制定管理決策提供參考依據[2]。另外，工作人員把控業務流程中的關鍵點，精準控制風險，可以有的放矢地防范企業運營風險，提升國有資產管理效能。

二、業財融合視域下國有資產管理轉型面臨的問題

（一）國有資產管理模式精細化不夠

眾多企業國有資產管理普遍面臨規范性不高、制度內容片面、制度落實淺顯等問題，甚至有部分企業并未設置專門的國有資產管理機構，導致部門之間存在權責分配模糊的情況。例如將國有資產管理劃歸到財務或后勤兩個部門，管理人員也相對有限，可見企業對國有資產管理不夠重視，管理能力也有待提升。另外，很多企業中針對國有資產管理的制度不夠完善，各項管理細則比較籠統，而且國有資產管理流程與分類管理方法不夠合理，導致企業在國有資產管理的過程中缺乏可參考的依據，并且會因此面臨資產管理規范性、標準化缺失的問題。

（二）國有資產中的實物與價值管理缺乏聯系

企業在國有資產管理的過程中，各個階段均要滲透財務管理，具體包括國有資產預算、領取、入庫以及報廢等環節。這就需要企業中的各個部門之間保持密切合作，實際上很多企業的財務部門與業務部門存在部分工作脫節的情況，降低了國有資產管理的效率。另外，部分企業對實物資產的驗收與調撥并未與財務工作結合，從而降低了財務部門和業務部門工作連接的流暢性，很多國有資產已經完成調撥或是驗收通過后入庫，也因為信息傳遞不及時而影響了財務部門資產賬務的處理效率[3]。

（三）企業內部面臨業務財務信息割裂問題

部分企業開展業財融合期間，會選擇構建以財務核算與實務管理為核心的信息化系統，但兩套系統獨立運作，加之企業信息化建設進度比較緩慢，所以在國有資產管理中，相關賬務的處理依然存在手工記錄的情況，導致企業業務信息和財務數據不能有效整合，從而形成信息孤島。以財務部門為例，該部門處理國有資產數據時，會選擇在業務部門中采集非財務信息，再將其轉換成財務數據，財務部門接收信息處于被動的一方，很難精準識別數據的精準性。如果國有資產相關數據的共享程度不高，同樣會面臨業財部門工作效率低的問題。

（四）國有資產管理績效評價不到位

企業內部實施績效評價機制，是國有資產管理的重要條件，然而部分企業對國有資產績效評價不夠重視，甚至缺少針對性的評價機制，國有資產管理的各個階段沒有提出有的放矢的要求與獎懲措施，影響了績效評價的實施效果。受此影響，企業內部各個部門參與國有資產管理的積極性不高。很多企業應用國有資產時，使用資產部門所掌握的資產養護、維修可能導致成本耗損的信息比較少，所以比較偏向于資產帶來的經濟效益。除此之外，企業中的歸口管理部門并未檢查數據來源可靠性的情況下，無法對資產運行與使用效能做出評估，即便得到評估結果，也不能及時反饋給使用部門，很難體現出績效評價的價值。

三、基于業財融合的國有資產管理轉型策略

（一）構建精細化國有資產管理模式

企業開展業財融合的實踐中，國有資產管理轉型必須構建精細化管理模式，提高國有資產使用效能。一是，企業內部構建國有資產管理團隊，合理劃分資產使用、財務與業務三個部門的職責范疇，增強國有資產管理制度內容的清晰性與條理性。二是，工作人員站在業財融合角度，采用PDCA循環法，財務與業務兩個部門能夠積極參加國有資產管理的全過程，全面引入全生命周期理念，為國有資產管理賦予動態化特征。三是企業內部可以單獨設立財務BP工作人員，深入業務一線采集信息，為業務部門制定決策提供參考，這也是國有資產精細化管理中成本預算所必需的環節之一，可以消除業財部門存在的壁壘，綜合體現財務對于業務管理的全面覆蓋性，增強國有資產管理制度的完整性[4]。四是企業采取動態流程管理模式，加強對國有資產的統籌管理，最大程度體現出業財融合對國有資產管理的應用價值，從而提高企業國有資產管理水平。

以A企業為例，該企業在國有資產管理轉型過程中，工作人員統一整理當前所用管理模式現存問題，認為業財融合是實現轉型的重要驅動力，并提出以下幾點措施：一是國有資產管理充分融合業財融合理念，快速判斷低效流程，并對該流程進行動態監測。二是企業強化預算管理，確保國有資產管理的靈活性。在此方面財務人員整理了業務流程，并專門構建了預算管理團隊，為每個小組分配了相應的內容與權限，使國有資產預算管理更具系統性。三是企業立足于預算編制、預算執行、預算反饋等階段，編制資產預算方案，對預算執行過程進行動態分析，判斷預算執行與預算目標是否存在差異。經判斷二者存在明顯差異，工作人員總結了原因，并進行了整改，解決了國有資產管理精細化不足的問題。

（二）增強實物管理和價值管理的聯系

業財融合背景下的國有資產管理，針對實物管理和價值管理脫節問題，企業需要重塑國有資產管理流程，以增強二者的聯系。一是國有資產的事前管理階段，需要立足于國有資產采購與入庫相關環節，結合企業實際，制定國有資產采購方案，對比歷史采購方案，在招標采購和集中采購等模式中作出選擇，提高國有資產采購的經濟性，節約采購成本。資產入庫時工作人員需秉持嚴謹的態度核對國有資產信息，保證賬目信息和實際信息一致，以免賬實不符造成資產損失。二是國有資產事中管控階段，需要立足于資產領用與倉儲相關流程進行優化。鑒于各企業單位擁有資產不同，所以在管理時需要結合資產屬性提出針對性的管理方法，在此方面可采用周期性的維護方案，延長國有資產使用時間。工作人員定期盤點企業中的國有資產，掌握資產存儲中產生的耗損，如果在盤點時出現異常，可以立即整改，最大程度避免資產流失。各個部門領用國有資產時，根據部門內部對資產的需求合理分配，可以結合實際作出適當調整。三是國有資產事后管控階段，關鍵管理要點在于資產報廢、資產回收等流程。現階段部分企業開展國有資產管理，比較看重資產的采購，而后續管理則遭到忽視，導致一些資產報廢、回收時仍有使用價值，造成資產浪費[5]。為此，企業在管理時需要做好國有資產價值的評估，特別是在報廢與回收時，應深挖資產是否有使用價值，確定可報廢后再進行資產的攤銷與折舊處理。

A企業的國有資產管理引入全流程化管理模式，對企業中的所有實物資產采用條碼技術，將國有資產領用、入庫等信息上傳到系統中，每當有資產更新，系統也會實時更新國有資產狀態，確保企業各個層級與部門能夠根據各自權限，第一時間了解國有資產的基本情況，提高國有資產利用率。A企業管理實物資產之余，還根據每一筆資產的用途與屬性，將國有資產分級分類[6]。分類標準之一便是國有資產的實際表現形式，包括固定資產、貨幣資金和債權類資產等，根據每一類資產的使用以及在企業中的儲存狀態，提出了清單式管理與差異化管理兩種方法，按照企業現行國有資產管理制度要求實施國有資產的針對性管理，使國有資產價值得到最大程度提升。

（三）構建業財一體化系統

企業業財融合背景下開展國有資產管理的轉型，為了解決信息孤島問題，需要構建統一的業財一體化系統，在系統中整合財務信息和業務信息，全面實現各部門之間的數據互聯互通。企業構建一體化系統的過程中，應做到以下幾點：一是盡量選擇同一家軟件開發企業的產品或服務。二是如果資產規劃管理系統或業務系統由不同的軟件研發單位提供，企業需要在后續做好系統融合工作，例如各個系統之間建立接口，實現數據整合。以上兩種方法分別有相應的優缺點，具體需要企業結合實際，選擇最適合的方法構建業財一體化系統。

因為業財一體化系統的構建可能面臨各系統建設進度不同，或是數據口徑差異化的問題，這就需要企業提前清查資產，制定信息化的國有資產管理方案，確定系統口徑一致。企業中各個部門之間共享信息，財務部門還需要加大對業務的監控力度，系統中持續優化成本管理、預算管理等相關模塊，為業務部門開展資產運行成本預算、預算執行等工作提供參考。

（四）健全業財融合的國有資產績效考核機制

企業在業財融合的實踐中，為了加快實現國有資產管理轉型，必須構建完善的業財融合績效考核機制。一是企業方需要明確財務目標與業務目標的關系與差異。一方面，可以將業務與財務目標整合；另一方面，則是要與考核指標結合，在此基礎上設置業務定性指標、財務定量指標[7]。二是企業結合各部門制定的工作目標，根據業財融合對于國有資產管理轉型的新要求，需要設置新的績效考核指標，增強業財部門績效考核的全面性，從而發揮績效考核的約束作用。例如，企業可以應用平衡計分卡，分別設置如下指標：一是員工學習成長。二是企業內部管理流程。三是企業客戶維度情況。四是財務與業務融合程度。根據上述指標，綜合評價各個部門在國有資產管理中的表現，評價過程中企業還需對設置的指標進行動態化檢驗，確定各項指標的適用性。

四、結束語

綜上所述，從理論層面分析業財融合與資產管理是現階段企業管理的關鍵，國內理論學界在該領域的研究中取得比較顯著的成就，尤其是業財融合和國有資產管理，相繼構建了獨具特色的管理模式。但是在現有的研究成果中，很少有涉及業財融合視域下的國有資產管理內容，本文針對這一現狀，立足于業財融合的角度，以加快國有資產管理轉型為目標，通過二者融合為國有資產提供安全保障。與此同時，在業財融合背景下創新國有資產管理模式，也有效提升了管理效能，延長國有資產使用期限。

參考文獻：

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[3] 任琳.商業化轉型視域下國有企業資產管理問題論略[J].財經界，2023（17）：72-74.

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[5] 陳勝德，魏媛，肖慧苓.長效創新數智增值——面向數字經濟和新基建的資產管理轉型研究[J].國有資產管理，2023（01）：65-80.

[6] 陳葉犀.紓解縣市機關國有資產管理數字化轉型之“困”[J].中國商界，2022（10）：175-177.

[7] 蘭靜.信息化條件下軍工科研事業單位資產管理轉型研究[J].中國總會計師，2022（02）：64-66.

（作者單位：云南中醫藥大學 云南昆明 650500）

（責編：趙毅）