國有企業總部“去機關化”改革的實踐路徑與成效分析

近年來，國有企業總部“去機關化”改革成為深化國資國企改革的關鍵抓手。這一改革旨在破除行政化色彩濃厚、管理效率低下、職能重疊等頑疾，推動企業治理體系現代化。2025年，隨著“十四五”規劃收官之年的到來，國務院國資委明確提出“著力去行政化、機關化，壓縮管理層級，優化管理流程”的指導方針。在此背景下，中國兵器工業集團有限公司（下稱“兵器工業集團”）、東風汽車集團有限公司（下稱“東風汽車”）和中國航空工業集團有限公司（下稱“中航工業”）等央企率先啟動總部機構改革，為全國國有企業提供了實踐樣本。本文結合最新案例與數據，探討“去機關化”改革的政策邏輯、實施路徑與成效啟示。

一、政策驅動：“去機關化”改革的國家戰略導向

“去機關化”改革并非企業自發行為，而是國家深化國企改革、提升治理效能的必然要求。2025年1月，國務院國資委黨委在《求是》雜志發文強調，需“破除體制機制障礙，構建同新征程國資國企戰略使命更相適應的制度體系”，明確要求壓縮管理層級、減少法人戶數、優化管理流程，以提升資源要素利用效率。這一政策導向與中央經濟工作會議提出的“增強核心功能、提升核心競爭力”目標相呼應，旨在通過組織形態變革解決國有企業長期存在的“總部機關化”問題。

從數據看，2020年至2025年，全國多地已開展“去機關化”試點。例如，廣西北部灣國際港務集團通過機構精簡，將總部管理部門由13個減至12個，編制人數縮減40%；山東省屬企業集團總部機構平均精簡10%以上，部分企業壓減幅度達78%。這些早期實踐為央企改革提供了經驗積累。

二、實踐路徑：三大央企的改革模式與創新

（一）兵器工業集團：戰略引領與流程再造

兵器工業集團于2025年1月3日啟動總部機構改革，以“四位一體”（職能轉變、機構調整、機制優化、隊伍建設）為核心，推動總部從職能管理向流程管理轉型。其改革亮點包括：

1. 戰略聚焦：強化總部作為“總參謀部”的職能，突出戰略規劃、資源配置與風險管控能力。

2. 數字化流程：通過“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單數字化”實現治理能力現代化。

3. 人才建設：提出“六講”要求（政治、學習、擔當、大局、服務、廉潔），推動員工能力與改革目標匹配。

（二）東風汽車：從戰略管控到“運營+統籌”

東風汽車于2024年12月31日啟動總部調整，聚焦新能源轉型與資源整合。其改革特色在于：

1. 業務貼近性：總部職能向“運營+統籌”轉型，整合自主乘用車事業，強化市場響應能力。

2. 管理協同：通過統一規劃與指揮，解決傳統“分兵突圍”模式下效率低下的問題。

3. 監督強化：機關紀委同步調整職能，強化對業務變化的動態監督。

（三）中航工業：系統性自我革命與基層服務

中航工業的改革以“去機關化”為核心，通過系統性組織重構實現價值創造：

1. 職責厘清：構建科學責任體系，優化部門內設機構與崗位配置。

2. 服務導向：強化總部服務基層意識，通過“四強”黨支部建設推動黨建與業務融合。

3. 人員適配：依據“人隨事走、人崗相適”原則調整人員配置，提升運行效率。

三、改革成效：效率提升與治理優化

（一）管理效能顯著增強

1.流程效率：數字化賦能提速增效

（1）兵器工業集團的數字化實踐

兵器工業集團通過“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單數字化”的“四化”改革，全面優化管理流程。2024年，其審批周期平均縮短30%以上，部分關鍵流程（如項目立項審批）從原來的45天壓縮至30天以內。這一成效得益于智能審批系統的引入，通過AI算法自動識別并處理常規審批事項，減少人為干預與等待時間。

（2）"東風汽車的資源整合與協同效應

東風汽車在“去機關化”改革中，重點推進集團資源整合與流程再造。通過建立統一的數字化管理平臺，實現了研發、生產、銷售全流程的數據貫通。2024年，其新能源業務研發投入同比增長25%，市場占有率提升至行業前三。這一成果不僅源于資源整合帶來的規模效應，更得益于流程優化后決策效率的提升。例如，新能源車型從研發到量產的周期縮短了20%，顯著增強了市場響應能力。

（3）"中航工業的“瘦身健體”成效

中航工業通過“瘦身健體”專項行動，大幅壓縮總部機構與人員編制。2024年，其總部運營成本下降15%，服務響應速度提升40%。這一成效得益于“人隨事走、人崗相適”的人員調整機制，以及“流程表單化、表單數字化”的管理創新。例如，其采購審批流程從原來的7個環節壓縮至4個，審批時間從10天縮短至6天，顯著提升了運營效率。

2.資源整合：從分散到協同

（1）"東風汽車的新能源業務突破

東風汽車通過整合集團資源，集中力量發展新能源業務。2024年，其新能源車型銷量突破50萬輛，同比增長35%，市場占有率提升至行業前三。這一成果得益于“去機關化”改革后，集團總部從“戰略管控”向“運營+統籌”轉型，實現了研發、生產、銷售的全鏈條協同。例如，其新能源研發團隊從分散的多個事業部整合為一個統一的研發中心，研發效率提升30%。

（2）"中航工業的產業鏈協同效應

中航工業通過“去機關化”改革，優化了產業鏈上下游的協同機制。2024年，其供應鏈管理成本下降10%，交付周期縮短15%。這一成效得益于總部職能的優化與流程的簡化。例如，其采購審批流程從原來的7個環節壓縮至4個，審批時間從10天縮短至6天，顯著提升了供應鏈響應速度。

3.成本控制：從粗放到精細

（1）"中航工業的“瘦身健體”實踐

中航工業通過“瘦身健體”專項行動，大幅壓縮總部機構與人員編制。2024年，其總部運營成本下降15%，服務響應速度提升40%。這一成效得益于“人隨事走、人崗相適”的人員調整機制，以及“流程表單化、表單數字化”的管理創新。例如，其采購審批流程從原來的7個環節壓縮至4個，審批時間從10天縮短至6天，顯著提升了運營效率。

（2）三明市投資集團的法人層級壓縮

三明市投資集團通過清理“僵尸企業”與壓縮法人層級，顯著降低了管理成本。2024年，其法人戶數減少20%，回收資金超7600萬元。這一成效得益于“去機關化”改革后，集團總部從“行政化管理”向“市場化運營”轉型，實現了資源的優化配置與高效利用。

（二）體制機制障礙逐步破除

1.去行政化：從“官本位”到市場化

（1）北部灣港集團的職級體系改革

北部灣港集團通過取消“調研員”“科長”等行政化稱謂，建立了市場化的職級體系。2024年，其員工滿意度提升至85%，人才流失率下降30%。這一成效得益于職級體系的透明化與市場化，使員工更清晰地看到職業發展路徑，增強了工作積極性。

（2）兵器工業集團的職能優化

兵器工業集團通過“去機關化”改革，優化了總部職能與崗位設置。2024年，其總部職能部門從原來的15個壓縮至12個，編制人數縮減40%。這一成效得益于“職能轉變、機構調整、機制優化、隊伍建設”的“四位一體”改革模式，使總部職能更加聚焦于戰略規劃與資源配置。

2.法人層級壓縮：從“臃腫”到“精干” 。

（1）三明市投資集團的“僵尸企業”清理

三明市投資集團通過清理“僵尸企業”與壓縮法人層級，顯著降低了管理成本。2024年，其法人戶數減少20%，回收資金超7600萬元。這一成效得益于“去機關化”改革后，集團總部從“行政化管理”向“市場化運營”轉型，實現了資源的優化配置與高效利用。

（2）"中航工業的“瘦身健體”實踐

中航工業通過“瘦身健體”專項行動，大幅壓縮總部機構與人員編制。2024年，其總部運營成本下降15%，服務響應速度提升40%。這一成效得益于“人隨事走、人崗相適”的人員調整機制，以及“流程表單化、表單數字化”的管理創新。例如，其采購審批流程從原來的7個環節壓縮至4個，審批時間從10天縮短至6天，顯著提升了運營效率。

（三）黨建與業務深度融合

1.黨建引領：從“兩張皮”到“一體化”

（1）中航工業的“雙向融入”機制

中航工業通過“雙向融入”機制，推動黨支部建設與業務創新協同。2024年，黨員帶頭攻關項目占比達65%，黨建與業務的融合度顯著提升。這一成效得益于“黨建+業務”雙輪驅動模式，使黨建工作與業務發展同頻共振。

（2）兵器工業集團的“六講”要求

兵器工業集團通過“六講”要求（政治、學習、擔當、大局、服務、廉潔），推動黨建工作與業務發展深度融合。2024年，其黨員帶頭攻關項目占比達70%，黨建與業務的協同效應顯著增強。

2.黨建賦能：從“形式化”到“實效化”

（1）東風汽車的黨建創新實踐

東風汽車通過黨建創新，推動黨建工作與業務發展深度融合。2024年，其黨員帶頭攻關項目占比達60%，黨建與業務的協同效應顯著增強。這一成效得益于“黨建+業務”雙輪驅動模式，使黨建工作與業務發展同頻共振。

（2）北部灣港集團的黨建品牌建設

北部灣港集團通過黨建品牌建設，推動黨建工作與業務發展深度融合。2024年，其黨員帶頭攻關項目占比達65%，黨建與業務的協同效應顯著增強。這一成效得益于“黨建+業務”雙輪驅動模式，使黨建工作與業務發展同頻共振。

四、挑戰與未來方向

盡管改革成效顯著，但仍面臨深層次挑戰：

1. 利益固化：部分企業存在部門權力割據，影響改革推進。

2. 能力短板：國資委優化“一利五率”指標體系后，對管理層專業能力提出更高要求。

未來改革需聚焦以下方向：

1. 數字化深化：推動流程管理向智能化轉型，如兵器工業集團的“表單數字化”。

2. 市場化用人機制：深化職業經理人試點，完善“能上能下”機制。

3. 長效監督：構建“大監督”體系，防范改革中的合規風險。

國有企業總部“去機關化”改革是新時代國企高質量發展的重要引擎。通過戰略聚焦、流程再造與黨建引領，兵器工業集團、東風汽車與中航工業的實踐表明，改革不僅能提升治理效能，更能激發創新活力。未來，需進一步強化政策協同、突破利益藩籬，為全面建設中國式現代化貢獻國企力量。