項目導向型團隊反思能力提升策略研究

摘" "要：科技創新是國家增強國際競爭力的重要戰略支點，項目導向型團隊是實現科技創新的重要載體，而其反思能力則是關系項目績效高低的重要指標。為了提升項目導向型團隊反思能力，在項目導向型組織和團隊反思的理論回顧基礎上，采用理論推演和實證檢驗兩種方法，從項目生命周期視角對項目導向型團隊反思的全過程變化特征進行分析。研究發現，項目導向型團隊反思總體水平較低；在項目團隊組建時相對較高，隨著時間的推移呈現出逐漸下降的趨勢。針對項目導向型團隊反思水平較低的現狀，從制度保障、領導選拔、文化建設和技能培養等四個方面探討對應的提升策略。該研究對于提高團隊效率與創新能力、增強團隊協作能力、促進知識共享與傳承和提高項目管理水平具有重要的指導作用。

關鍵詞：項目導向型團隊；全生命周期；團隊反思能力；提升策略

中圖分類號：F243.1" " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2025）02-0158-04

工作團隊已經在經濟全球化和作業復雜化的時代中成為工作組織的基本結構單元[1]。團隊作為一種組織形式，其在學術界和實踐界均已成為研究、關注的熱點。原因在于，團隊作業方式把擁有不同知識存量和知識領域的人員聚集在一起，為任務的完成提供了有力的知識保障。項目導向型企業作為知識經濟社會創造財富的主導組織，其組織戰略和利益的實現也同樣來源于特有的工作團隊——項目導向型團隊。從廣義上來講，項目導向型組織既可以是項目導向型公司，也可以是項目導向型團隊。因此，項目導向型團隊可以被理解為實現項目導向型組織戰略和利益的一組群體。通過對多家項目導向型團隊調研后發現，團隊反思水平普遍存在著較低的現象，不僅直接影響到團隊績效水平，而且致使大量項目知識與經驗的損失，關系到后續項目的績效問題。

團隊反思鼓勵團隊成員公開發表個人意見和觀點，有利于團隊內部的互動，進而促進團隊成員間的信息交流與知識共享，實現團隊內部知識的合理配置與使用。另一方面，團隊反思狀態下提倡員工參與決策過程，有利于團隊成員對團隊目標的認識，加深個體對任務的認知[2]。團隊反思對于從事具有獨特性和創新性活動的項目導向型團隊來說尤為重要，工作任務的獨特性和環境的不確定性都需要團隊在項目生命周期過程中展開反思工作。

綜上可知，項目導向型團隊在當今知識經濟社會至關重要，是項目導向型組織實現創新的重要載體。此外，團隊反思是提升項目導向型團隊績效的必要措施。然而，筆者通過對現有研究進行分析發現，當前關于團隊反思的研究主要集中在職能型組織，缺少項目導向型團隊反思能力的研究。基于此，本研究將對項目導向型團隊反思特點與提升策略展開探討。

一、相關文獻回顧

為了全面把握項目導向型組織和團隊反思的研究脈絡與前沿進展，在此對該兩項主題進行系統梳理，為項目導向型團隊反思能力研究問題的提出提供依據。

（一）項目導向型組織

項目導向型組織（Project Oriented Organization，簡稱POO）的概念最早是由歐洲學者于20世紀90年代末提出的[3]。隨后，國際項目管理協會（IPMA）委托維也納經濟管理大學開始展開了對項目導向型組織的評價與研究，并在奧地利、瑞典、英國、南非和印度等數十個國家展開了應用評價研究[4]。與此同時，美國項目管理協會（PMI）均展開了POO成熟度模型的研究，以實現POO項目管理能力的提升[5]。

POO不同于項目型組織、職能型組織和矩陣型組織。概括起來，項目導向型組織的主要特征體現在以下三個方面：一是按項目進行管理的組織戰略。POO的有序運轉都是主要圍繞項目而展開的。項目活動不僅是POO的業務發展和利潤的源泉，POO戰略也是通過開展項目活動來實現的。二是兼顧項目和運營的二元化組織結構。項目導向型組織中的活動既有日常運營活動，又存在項目活動。這決定了POO必須是一種兼顧項目與運營的二元化組織結構，即這種組織結構是由負責日常運營活動的職能部門和負責項目活動的項目團隊組成。在這種組織結構模式下運行的企業具有適應動態環境的靈活性和良好的組織柔性，能夠保障POO按照項目導向模式開展對項目活動和日常運營活動的管理[6]。三是POO中的職能部門是為項目部門服務的。與職能型組織結構不同，POO中的職能部門是服務部門，而不是權力部門。職能部門存在的價值和意義主要是作為項目部門的服務提供者而表現出來的，其主要為項目部門提供信息傳遞服務、人員培訓服務以及后勤服務等。這種組織結構能夠消除和減少職能部門管理者因權力欲望而降低效率問題的出現，使各職能部門能夠專注于本職工作，提高組織運行的效率。

（二）團隊反思

團隊反思是指團隊成員對團隊的目標、戰略和過程進行公開反省，并根據對組織內外部情況的預期而進行動態調整的程度[7]。相關研究表明，團隊反思水平的高低決定著團隊的效能，其作用機理主要是通過兩種研究方式來實現的。一是團隊反思作為自變量展開的研究。團隊反思程度的高低反映了團隊應對不確定性活動的能力強弱。團隊成員通過反思能夠加深對外部環境的了解以及對團隊目標的理解，有利于問題的及時發現[8]。另外，團隊成員通過反思過程能夠促進彼此之間的社會互動，營造鼓勵員工發表意見和經驗交流的文化氛圍，有利于知識在不同主體間的流動，形成一種交互記憶系統，有助于團隊效能的提高[9]。而且，團隊反思過程使員工不斷審視和質疑預定目標與方案，有利于員工擺脫傳統和陳舊思維的束縛，增強員工工作旺盛感，有利于新觀點與新思想的出現和基于團隊整體利益決策的選擇，提高決策質量和創新績效[10]。二是團隊反思作為機理解釋變量展開的研究。例如，團隊成員的創新熱情通過影響團隊反思進而對團隊創新產生影響[11]。創業韌性多樣性通過削弱團隊反思質量而對經營策略調整產生負向影響[12]。

綜上，盡管部分學者對團隊反思的影響效應及其在團隊產出中的作用進行了積極探索，但這些研究主要是以職能部門中的團隊為樣本展開的分析，缺乏針對項目導向型團隊反思的相關研究。由上述分析可知，項目導向型組織不同于職能式組織，提高項目導向型團隊反思能力必須科學總結其團隊反思的特點，有針對性地加以研究。

二、基于全過程的項目導向型團隊反思特點分析

項目導向型企業內部的人力資源配置模式是以項目為導向的，即需要針對項目活動特點來選擇與項目相匹配的員工。這就意味著項目導向型團隊成員的組成是隨著項目的不同而動態變化的。因此，與職能型團隊和項目型團隊相比，項目導向型組織模式下的項目團隊成員之間的信任和合作關系相對較弱。團隊成員通過合作關系促進相互之間的積極互動，有利于團隊反思的形成。反之，團隊成員之間較差的合作和互動效果將不利于高水平團隊反思的形成。因此，項目導向型企業的團隊反思在項目開始階段處于較低的水平。

項目導向型企業中的項目團隊通常是由擁有不同技能和知識的成員組成，致使團隊的異質化水平較高。在多元化程度較高的團隊中，團隊反思隨著團隊成立時間的推移而呈現出逐漸下降的趨勢。在團隊成立初期，多元化程度較高的團隊成員會盡可能多地考慮到其他成員的不同觀點。隨著項目進程的推進，異質性的項目團隊難免會存在著觀點和意見的分歧，由于異質性而引起的項目團隊成員之間的沖突會逐漸增加，團隊反思水平也會逐漸下降。因此，通常情況下，項目導向型團隊反思水平在項目全過程中呈現出逐漸下降的趨勢。當項目結束后，原項目團隊解散，項目團隊成員會被分配到其他項目之中或等待適宜于自身的項目。通過對北京、天津、石家莊等地區多家項目導向型企業的調研后發現，大部分企業缺乏項目結束后的經驗總結工作環節，致使在項目結束階段的團隊反思水平幾乎為零。然而，這一階段的團隊反思對于避免后續項目犯同類錯誤來說具有重要的指導作用。基于上述分析，項目導向型企業中的項目團隊反思水平較低，并隨著時間的推進呈現出逐漸下降的趨勢，直至項目結束時為零（見圖1）。

為了檢驗通過理論推演而得出的項目導向型團隊反思水平的變化趨勢，特對北京、天津和石家莊等3個地區的57個項目導向型團隊的反思特點進行了問卷調查。問卷發放283份，回收有效問卷221份。經過統計分析發現，95.5%的調查對象認為項目導向型團隊反思總體水平較低；89.6%的調查對象認為項目導向型團隊反思水平隨著時間的推移呈現下降的趨勢。同時，97.3%的調查對象認為自身所屬項目導向型企業在項目結束后沒有開展經驗總結的相關制度。此問卷統計分析結果與上述理論推演而得出的結論相一致。兩種方法充分表明，現階段我國項目導向型團隊的反思水平普遍較低，有必要對其加以提升，以提高團隊效能，保障項目目標的順利實現。統計分析結果見圖2。

三、項目導向型企業團隊反思能力提升策略

鑒于我國項目導向型團隊反思水平較低的現狀，在此，從制度保障、領導選拔、文化建設和技能培養等四個視角來提出對應的提升策略。

（一）建立團隊績效考核制度和項目經驗總結制度

經實地調研后發現，許多項目導向型企業主要采用的是基于個體層面的績效考核制度，缺乏團隊績效的管理體系，團隊成員之間的協作與溝通效果較低，致使團隊成員的努力程度遠低于其能力水平。工作任務結果的依賴性正向影響著團隊反思。基于個體層面的績效考核制度導致團隊成員更偏向關注于自身的工作任務，而忽略了團隊整體任務和目標。因此，基于個體績效考核制度下的項目團隊成員之間的工作任務較為獨立，依賴性較低，直接造成團隊的低反思能力。在此建議，項目導向型企業應當建立基于個體層面和團隊層面的兩套績效考核制度，以提高團隊成員各自工作任務的依賴程度，進而提高團隊反思水平。

經調研發現，大部分項目導向型企業并未制定項目完成后的經驗總結制度，團隊并不開展反思行為，導致大量富有價值和意義的寶貴經驗與知識流失。項目導向型企業可以通過制定項目經驗總結制度，分階段在項目過程中定期反思前期工作。一方面，不僅能夠識別出先前工作的缺陷與不足，及時采取糾正措施預防損失。另一方面，還能夠總結項目實施過程中的經驗，以備后續同類或相似項目之用。另外，在項目結束后，項目團隊還應當集中對整個項目從計劃、實施到結束的全過程展開反思工作，把項目中遇到的問題、應對方案和相關經驗以備忘錄的形式備案。

（二）選擇參與型與變革型領導風格的項目經理

團隊反思模式是可以通過引導和控制來形成的。在項目實施過程中，領導風格是一個影響團隊反思的重要因素。參與型領導與變革型領導強調與團隊成員之間的互動與交流，激發員工的動力，超越自我利益為實現團隊利益而努力。具體來講，參與型領導有助于團隊反思水平的提高，而指示型領導在多元化程度較高的項目導向型團隊中對團隊反思的作用較小。另外，項目導向型團隊在變革型領導的影響下，有利于團隊成員的心理安全提升，團隊討論與評價行為能夠被激發，形成一種自我反思和自由發表意見的氛圍。而且，團隊成員在變革型領導的影響下，易于共同愿景的形成，并為共同愿景的實現而不斷反思自身與團隊的行為。因此，在項目導向型團隊中應當選擇參與型與變革型領導風格的項目經理，以營造凝聚力較高的團隊，為實現團隊目標而展開反思工作。

（三）構建適宜于團隊反思的文化氛圍

從精細嚴謹的項目流程制度，到領導果斷有力的決策指揮，無一不為團隊反思搭建起堅實框架。可知，制度方案與領導是影響團隊反思的“硬”要素，是可以識別和可觀察的。而適宜團隊反思的文化氛圍則是一種是不可識別和不能夠被觀察的“軟”要素。項目導向型企業可以通過營造和建設容忍不同觀點和合作的文化氛圍來實現團隊反思水平的提高。在項目導向型團隊中，如果能夠容忍不同意見，團隊成員則更加無所顧慮地暢談個人意見和見解，有利于團隊成員之間的互動與交流，促進團隊反思水平的提高。另外，在合作的文化氛圍中，項目導向型團隊更易于形成合作性目標，團隊成員關注與討論團隊問題，團隊成員針對合作性目標發表各自的不同見解，充分考慮各種不同意見甚至反對意見以確定解決方案，有利于強化團隊反思功能。

（四）培養團隊成員的項目管理技能和社會技能

項目管理技能不僅對于項目目標的實現來說至關重要，而且還影響著團隊的反思水平。團隊反思涉及反省、計劃和行動三個步驟，團隊反思的關鍵是為項目的目標制訂計劃，并為目標的實現采取行動。團隊的計劃制訂能力、計劃闡述能力和過程控制能力等項目管理技能能夠為團隊創造反思條件，有利于團隊反思水平的提高。另外，團隊成員的社會技能指的是人與其他人交互的能力，也是提升團隊反思水平的重要因素，主要涉及有效地溝通、清晰地表達個人觀點和不加評論地傾聽他人的意見等技能。在此，建議項目導向型組織應當制訂員工的項目管理技能培訓計劃，以提高員工的項目管理技能。另外，當項目導向型團隊組建后，應當通過正式會議、茶話會和工作后聚會等方式來增加團隊成員之間的交流，促進員工之間知識的互動，以提升其社會技能和項目管理技能。

四、結束語

本研究在項目導向型組織和團隊反思等理論基礎上，對項目導向型團隊反思的特點進行了分析。研究發現，項目導向型企業以項目調配人力資源，依項目需求選員工，團隊成員隨項目動態更替，與職能型及項目型團隊相比，成員間信任合作薄弱，初始階段團隊反思就處于低位。隨著項目推進，因成員異質性引發的分歧沖突增多，反思水平遞減。尤其在項目結束后，團隊面臨解散的結局，此階段團隊反思幾近空白。因此，項目導向型團隊反思水平較低，并隨著時間推移而逐漸降低。當項目結束時，項目導向型團隊由于解散致使團隊并不開展反思水平行為。

針對這一現實問題，從制度保障、領導選拔、文化建設和技能培養四個視角提出了提升項目導向型團隊反思水平的策略。具體策略包括：一是從個體和團隊兩個層面建立兩套績效考核制度，提高團隊成員之間對工作任務的依賴程度，從而提高團隊反思水平。從全生命周期視角針對項目各階段制定項目經驗總結制度，動態反思前期工作經驗與不足。二是選擇參與型與變革型領導風格的項目經理，提升團隊成員心理安全水平，激發團隊討論和提升凝聚力，從而促進共同愿景的實現和團隊主動反思。三是構建適宜于團隊反思的文化氛圍，促使團隊成員能夠容忍和接受不同的觀點，激發團隊成員暢所欲言，促進團隊成員之間的互動與交流。四是培養團隊成員的項目管理技能和社會技能，促進團隊成員之間知識的互動，從技能視角為團隊反思創造條件。

參考文獻：

[1]" "Zhou Q，Zhang H，Wu Q，et al.From struggle to strength： coping with abusive supervision in project teams through proactive behavior and team building[J].Behavioral Sciences，2024，14（6）：1-20.

[2]" "Wittke F.Reframe Tteam reflexivity // Understanding team reflexivity[M].Wiesbaden： Springer Gabler，2023.

[3]" "Turner J R.Handbook of project-based management：improving the processes for achieving strategic objectives[M].2nd ed. London：McGraw-Hill，1999.

[4]" "Gareis R.Management in the project-oriented society[C].Proceedings of PMI research Conference，2002.

[5]" "Sankaran S，Killen CP，Pitsis A.How do project-oriented organizations enhance innovation？ An institutional theory perspective[J]. Frontiers of Engineering Management，2023，10（2）：427-438.

[6]" "Huemann M.The handbook of project management // The project-oriented organization[M].Routledge，2024.

[7]" "Heldal F.Design thinking teams and team innovation performance[J].Journal of Innovation and Entrepreneurship，2023，85（12）：1-26.

[8]" "尹奎，遲志康，董念念，等.團隊反思與團隊資源開發、利用及團隊結果的關系：一項元分析[J].心理科學進展，2024，32（2）：228-245.

[9]" "王智寧，孟麗君.團隊反思對員工創造力的跨層影響：工作旺盛感的中介作用與工作心理所有權的調節作用[J].科技進步與對策，2019，36（16）：140-146.

[10]" "王智寧，劉夢麗，李曉磊.團隊反思對員工創新行為的影響：一個跨層次被調節的中介作用[J].軟科學，2019，33（11）：64-68，74.

[11]" "Wei X，Liao H，Zhang Z，et al.Does passion matter for team innovation？ The conditional indirect effects of team harmonious versus obsessive passion via team reflexivity[J].Personnel Psychology，2024，77（2）：891-916.

[12]" "Fu J，Zhu R，Liu Q，et al.The dark side effect of entrepreneurial resilience diversity on pivoting：the role of team reflexivity[J]. Behavioral Sciences，2023，13（11）：899.

【責任編輯" "立" "夏】