業財融合背景下企業預算管理能力的提升策略

摘要：預算管理是企業圍繞發展戰略和經營目標，對自身的營運、投資、融資和分配活動進行計劃的管理行為。高質量發展背景下，企業以業財融合為導向，開展好預算管理工作，對增強企業經營計劃性，保障戰略目標實現具有重要作用。企業開展業財融合下預算管理工作，是提升企業管理效率，增強業務發展動能，實現戰略轉型目標的重要保障，需要企業扎實開展相關措施，把預算管理工作落實到位、見到實效。基于這一背景，文章主要探討了業財融合背景下企業開展預算管理的提升策略，梳理現階段相關工作存在的問題，并提出對應的建議對策。

關鍵詞：業財融合；預算管理；戰略目標；高質量發展

一、引言

預算管理是新時期企業推進業財融合管理和管理會計應用的重要內容。企業開展好預算管理工作，一方面能對企業各項經濟資源的使用進行規劃和優化配置，另一方面也能夠充分發揮財務管理對業務活動的支持、引導、監督和評價作用，為企業業務發展和戰略轉型持續賦能。現階段部分企業開展預算管理存在重視程度不足，未能落實預算管理剛性約束作用和技術支持不到位等問題，需要企業落實業財融合管理理念，把預算管理工作做實做細，落到實處，見到實效。

二、業財融合下企業預算管理的內涵

預算管理是從財務管理角度出發，對企業的資源投入和產出進行調配和安排的管理工作，是對企業戰略目標的具體規劃，也是對企業業務活動的支持和引導，從作用上看，預算管理對企業經營狀況和財務成果的目標實現具有重要意義。企業預算體系包括以下方面的內容，具體如表1所示。

企業開展預算管理的理論基礎包括以下方面：一是公司治理理論，認為公司應當完善現代企業治理結構，通過完善管理機制建設，提高經營管理效率，推動業務管理和財務管理深度融合，激發企業內生活力。因此企業應當開展預算管理工作，優化企業資源配置，發揮業財融合的管理優勢。二是內部控制理論，認為企業應當建立完善的制度規則，規范各項經營管理行為，提高管理效率。通過預算管理，企業能夠將經營目標進行分解，實現對經濟資源的優化配置，提高經營效率。預算管理精細化水平越高，企業管理效果越顯著。三是委托代理理論，預算管理是由企業最高管理層級制定的，支撐、引導和約束各業務板塊和職能部門的有效管理工具，能夠提高企業一體化管理水平，并規范代理人行為，降低代理成本。

業財融合是指企業將財務管理工具嵌入到業務活動流程中的管理機制，是企業推進財務一體化管理，發揮財務管理專業職能，增強業財協同管理效應的必然途徑。企業開展業財融合管理，應當以業務為先導，財務為協同，利用數智化技術工具，將財務管理前置到業務決策環節中，改變財務管理只是事后核算的“賬房先生”的職能。企業開展業財融合管理，具有顯著的意義：一是拓展財務管理邊界，業財融合管理不僅包括傳統的財務報表，還包括管理用財務報表，涵蓋了企業經營管理的各方面信息，特別是與業務信息充分結合，能夠豐富財務管理內容，促進決策科學化和全面化。二是能夠加強降本增效，業財融合管理改變了傳統的以會計核算為基礎、以會計科目為成本分類維度的成本管理方法，而是將成本按照自身性質，分為固定成本和變動成本，再分別采取不同的降本措施。這樣有利于加強成本精細化管理能力，更好地開展降本增效工作。

三、業財融合下企業開展預算管理工作的原則和要求

業財融合下，企業開展預算管理需要遵循以下原則：一是戰略導向原則，企業預算管理需要緊密圍繞戰略規劃，對符合國家產業政策導向，符合企業戰略發展方向，有利于實現國有資產保值增值目標的業務，要適當增加預算投入，切實支持相關業務的開展，相反地，對于不符合企業發展導向，或盈利能力差，甚至導致現金持續凈流出，且不具有顯著社會效益的業務，則要嚴把預算關，加強成本管控，配合業務逐漸退出。二是過程控制原則，企業要嚴格落實預算管理的各項要求，對預算支出要逐筆論證合理性和必要性，不允許預算外支出，切實體現預算管理剛性約束作用。三是融合性原則，企業預算管理的編制數據要有根有據，要與業務實際相契合，真正發揮預算管理對業務活動的支持、引導、監督和評價作用，把預算管理各項措施落實到位，見到實效。

企業開展預算管理工作，應當按照《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》的要求具體組織開展，具體包括以下方面的內容：一是要全面加強組織領導，明確相關層級的職責權限和工作協調機制，設立預算管理委員會，并由企業總會計師或財務部門分管領導具體組織開展相關工作；二是要關注預算管理風險，包括預算編制流于形式，導致企業經營發展缺乏必要的約束，甚至失控的風險。三是要科學開展預算編制，在預算年度開始前，企業即應完成下一年度的預算工作，預算編制要按照依據合理、程序合規、方法合理的原則，同時充分考慮業務活動的實際開展情況，包括政策環境，市場環境等，科學編制預算數據。四是要制定合理的預算方法，對于新開工或收支波動水平較大的項目，適宜采用零基預算法，對于收支波動不大，經營狀況比較穩定的項目，適用增量預算法。企業要根據預算對象的實際情況，選用適宜的預算方法，不能為了提高預算編制效率，“一刀切”地使用增量預算法。五是要選擇合理的預算周期，對業務活動的預算，通常采用與會計期間一致的預算周期，對投融資項目預算，往往要跨年，可以選擇滾動周期法。五是在預算執行過程中，不允許隨意調整預算。如果確實因為市場環境、政策變動以及其他不可抗力的原因，導致原有預算已經無法執行的，此時可以按照程序，由預算使用部門發起預算調整申請，在完成調整后再支出。六是預算考核，由預算管理委員會組織開展，在必要時可以由企業內部審計部門進行專項審計監督，確保預算考核公平公正。

四、業財融合下企業開展預算管理存在的問題

第一，對預算管理重視不足，具體包括以下方面：一是部分企業管理人員認為，預算管理就是財務部門的例行工作，只要按照相關規定編制完成并按時報送就完成工作，對于預算管理的組織開展和具體管理機制流程則不夠重視，缺乏頂層設計，導致業財部門配合不佳，預算管理未充分體現應有的管理效能。二是業務人員對預算管理的具體內容不清楚，雖然知道有預算管理要求，但是不太清楚業務預算的具體內容，部分業務人員甚至將預算片面地理解為成本預算，預算管理就是壓減支出，對預算的認識不正確，也影響預算管理實際開展效果。三是財務人員對預算管理不重視，認為預算管理只是對下一年度經營情況的預測，在編制預算時“把收入做低點、把成本做高點”，這樣可以給下一年度業績波動留出足夠的空間，這種做法削弱了預算管理對業務活動的監督和評價作用，未能落實業財融合下預算管理的要求。四是企業缺乏對員工進行預算管理的相關培訓，未能形成業財融合管理的企業文化，對如何有效開展預算管理，把預算管理各項要求落實到位，業財人員缺乏認識和了解。上述問題需要在未來加以改進。

第二，預算內部控制體系不完善，具體包括以下方面：一是預算管理制度建設不完善。部分企業沒有建立預算管理制度，或只是將其納入到財務管理制度中，相關規定條文比較寬泛，對具體的業務流程缺乏明確的規范，導致業財部門開展預算管理工作時存在“無規可依”的問題。二是部分企業預算管理架構不完善，沒有建立預算委員會，或預算委員會人員由董事會人員兼任，沒有做實預算委員會的職責。三是預算控制措施未有效落實，例如預算調整事項，存在先支出、后調整的情況，違反了預算管理不允許預算外支出的相關規定，內部控制措施執行存在不到位的情況。

第三，預算目標與企業業務開展實際不匹配。部分企業預算由總部編制并下達給各業務單位執行，在預算數據的確定和具體分配上，可能受總部與下屬單位在經營實際信息方面存在“信息不對稱”的影響，導致數據可執行性差、不客觀等問題。而業務單位為了能夠滿足預算績效考核指標，可能要不顧實際地采取一些措施，增加營收，壓縮成本等，對正常的經營發展帶來不利影響，甚至存在為了滿足考核指標而進行財務造假的極端情況。這一問題需要在未來加以改進。

第四，預算數智化管理水平有待提升。部分企業預算管理還是依靠傳統的電子表格傳輸、手工統計的方法，對于大型企業，特別是集團化運作的企業，傳統的數據統計整合方法不僅效率低下，而且還可能存在人工差錯的問題，削弱預算管理數據的有效性。而且部分企業預算數智化系統沒有與財務管理平臺和業務系統對接，企業經營信息數據沒有實時共享，制約了業財融合管理的開展。另外，在信息系統安全性方面，企業將系統安全運維方面的工作全部外包給信息技術公司，沒有落實主體責任，存在管理漏洞。這一點需要在未來加以改進。

五、業財融合下企業開展預算管理的對策建議

第一，要重視預算管理工作，具體包括以下方面：一是管理人員要充分認識到，企業實現高質量發展，培育新質生產力，要切實轉變“重業務拓展、輕財務管理”的管理理念，要順應時代發展趨勢，在包括預算管理等工作中，推進業財融合管理，為企業戰略升級發展持續賦能。管理人員要加強對預算管理的頂層設計，組織業財部門人員共同參與到預算管理工作中來，從業財兩個角度完善預算管理機制建設，提升預算數據的合理性和可執行性，并對預算執行過程中的問題及時進行溝通，對發現的問題及時進行解決。二是企業要向業務人員加強對預算管理方面的宣傳，增進業務人員對預算管理內涵的認識，建立預算管理意識，并貫穿到日常工作中。三是財務人員要有責任意識和緊迫意識，要重視預算管理工作、把預算管理的要求落實到位。例如在預算編制環節，對業務部門提出的預算數據，不能僅僅是簡單的加減計算，而是要結合業務開展實際，比對往年預算數據的實際執行情況，對下一年度的預算數據提出適當的調整建議，從源頭上強化預算管理效能。四是企業要營造全面預算管理的企業文化，為預算管理工作各項措施落實見效營造良好的制度環境。

第二，完善預算管理內部控制建設，具體包括以下方面：一是要完善預算管理制度建設，規范預算管理的業務流程，并合理劃分業財部門的工作職責，使相關部門開展預算管理工作能夠“有規可依”，提高管理效率。二是要完善預算管理架構建設，企業應當按照財政部頒布的《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》的相關規定，設立預算管理委員會，其成員應當由企業負責人和各預算單位負責人組成。預算管理委員會應當承擔以下職責，具體如表2所示。

除了上述兩點外，企業還要嚴格執行預算措施，對由于業務實際調整，確實需要開展預算外支出的事項，應當遵循“先審批、再支出”的原則，即由業務部門提交預算調整申請，經企業內部審批后，還要視相關規定要求，報上級部門審批同意后方可支出。通過上述措施，企業能夠進一步完善企業預算管理內部控制體系建設，做實做細預算管理要求，為企業高質量發展持續賦能。

第三，預算目標要與企業發展實際相符。企業在制定預算目標時，要立足于自身經營發展實際，制定的總體經營目標要具有合理性，既要能夠具有對業務單位的激勵效應，又要符合業務單位的經營實際，不能一味地追求業績，提出不切實際的預算管理目標，給下屬單位的正常經營發展帶來不利影響。例如某企業，近年來受外部環境影響，業績出現波動，2023年收入和凈利潤增長率的決算數據要顯著低于往年。在制定2024年總體預算目標時，該企業將旗下業務板塊進行分類，充分考慮到部分業務受外部環境影響大，業績增長承壓的實際情況，確定該業務的預算收入增長率低于其他業務。根據各業務的實際情況，差異化地制定預算目標，充分反映了該企業預算管理的精細化水平，也落實了業財融合管理導向，對提升企業經營業績，實現可持續發展具有重要意義，值得其他企業借鑒。

第四，要完善預算數智化管理系統建設。以某企業為例，近年來大力推動業財融合管理，與知名軟件服務商合作，搭建了自有的預算數智化管理系統，針對原有的系統各自為政、連通性不足、數據協同效果差的問題，該企業將預算管理系統與物流管理、采購管理、項目管理、存貨管理以及會計平臺全面打通，結合業務實際和財務制度，又個性化地定義預算控制規則，實現對預算管理的實時控制，同時系統自動化運作，避免人為操作對控制規則的違規和“突破”，確保預算管理各項控制措施落實到位。另外，企業應該搭建自有的系統安全運維團隊，可以外聘技術顧問，但是要履行好主體責任，確保數智化管理系統安全穩定運作，保護企業商業秘密和管理信息。

六、業財融合下企業預算管理案例——以G企業為例

G企業是位于我國某東部省份省屬國有骨干企業集團，近年來，G企業積極推進業財融合管理，多措并舉，搭建全面預算管理體系，具體包括以下方面：

一是搭建全面預算管理體系，G企業將總部和下屬單位全部納入到全面預算管理體系中，預算管理實現“三張表”統一管理，即資金預計表、預計利潤表和預計資產負債表等，將原本管理松散、各自為政的分權式管理轉型為一體化管理，加強了預算管理對集團整體發展的支持和引導作用。

二是搭建預算數智化管理系統，結合行業內其他企業的經驗，G企業構建了覆蓋預算管理全流程的數智化系統，包括預算編制、預算審核、預算調整以及預算績效考核等功能，實現預算數智化、精細化管理。同時，G企業打通了預算管理和財務平臺、業務系統的連接，實現信息數據在全集團內的實時有效共享，提高預算管理效率，增強業財管理效能。

三是圍繞集團財務共享中心，建立預算管控數據平臺，并落實授權機制，向不同層級的管理人員和財務人員提供不同口徑的預算數據，相關人員可以實時查詢到預算額度、預算完成情況等，同時還可以線上發起預算調整申請。預算管控數據平臺還與內部審計系統連接，內部審計人員可以直接從預算系統中調取數據，提高工作效率，實現預算可視化、智能化的管理需要。

通過上述措施，G企業的預算管理效率顯著提升，體現在以下方面：一是增強預算管理規范化、體系化建設水平，通過搭建數智化管理系統，G企業預算管理實現全流程線上操作，并統一了下屬各業務單位的填報標準，顯著提升預算一體化管理水平，提高預算數據的規范性和準確性，為后續會計核算工作、預算執行和預算績效考核工作打下堅實的基礎。二是提高預算管理效率，特別是預算管理平臺嵌入到集團財務共享中心，將預算管理全面融入集團財務管理工作中，預算管理信息和業財管理信息實時共享，管理人員能夠“一張網”式地開展財務管理工作，實現業財協同管理，為G企業自身發展持續賦能。三是提高對國有資產管理的效能，G企業將預算管控措施嵌入到業務活動中，做實預算管理對企業收支的監督把控作用，有效地規范企業支出，避免各項成本費用和資金支出出現失控的風險，助力G企業落實降本增效的經營目標，對保障國有資產安全，提高國有資產經營效率具有顯著意義。

七、結語

本文以業財融合背景下企業預算管理能力的提升策略為研究主題，首先介紹了企業預算管理和業財融合的內涵，然后分析企業推進業財融合管理，開展全面預算管理工作的原則和要求，接下來分析了當前企業開展相關工作存在的問題，并有針對性地提出對策建議，包括重視預算管理工作，完善預算管理內部控制建設，預算目標要與企業發展實際相符和完善預算數智化管理系統建設等。最后以某企業為實際案例，介紹了近年來在預算管理方面采取的措施和給企業高質量發展帶來的重要推動作用。相信本文的研究對企業在業財融合背景下更好地開展預算管理工作會有一定幫助。

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（作者單位：寧國經開控股集團有限公司）