探討國有企業并購民營企業后的財務整合有效策略

摘 要：財務整合是國有企業成功并購民營企業的關鍵所在，國有企業要在并購后實施有效財務整合方案，統一企業戰略目標，構建財務一體化管理體系，提高國有企業對被并購民營企業的財務管控能力。本文分析了國有企業并購民營企業后的財務整合流程，即開展財務盡職調查、制定財務整合方案、確定財務整合模式、實施財務整合內容四個環節，提出了國有企業并購民營企業后的財務整合實施策略，包括財務管理目標整合、財務組織機構整合、財務管理活動整合、財務管理制度整合、存量資產負債整合和財務績效考核整合等六個方面。

關鍵詞：國有企業;并購;民營企業;財務整合

在我國不斷深化混合所有制改革的背景下，國有企業并購民營企業已經成為提高國有企業市場競爭力、破解國有企業改革難題的重要舉措。為優化整合利用企業集團內外部資源，充分發揮國有企業與被并購民營企業的協同效應，有必要基于國有企業戰略目標制定財務整合方案，選定適合的財務整合模式，確定財務整合內容，實施覆蓋企業各項財務管理工作的整合方案，從而打造有效的財務一體化管理體系，保障實現并購目標，提高并購效果。

一、國有企業并購民營企業后的財務整合流程

財務整合是利用財務手段對財務事項、財務活動、財務關系進行整理和整治的過程[1]。在企業并購業務中，通過財務整合可以實現企業財務資源的有效配置，建立高效的財務運行機制實現財務協同效應，通過統一的財務管理對內部管理實施有效控制，最終助力企業經營統一達到并購戰略目標。在國企并購民企后，應有序實施財務整合流程。

（一）開展財務盡職調查

在國企并購民企中，國企需成立由本公司投資人員、財務人員、外部審計機構專業人員等共同組建的財務盡職調查小組，由財務盡職調查小組對被并購民企開展財務調查，這一過程是國企投資決策的重要環節。調查方式包括經理層訪談、財務審計、財務數據分析、外部信息搜集等，通過調查全面掌握被并購民企的資產負債水平、收入結構、成本費用、資金利用、財務監督執行、財務部門設置、財務人員專業水平、財務績效考核等情況，根據調查結果制定并購后的財務整合方案[2]。在財務盡職調查中，調查小組要分析被并購民企存在的財務問題，如會計信息質量失真、融資成本過高、資金運行低效、財務制度執行不到位、財務管理職能弱化、財務績效指標單一、關聯交易不合理等問題，以便于財務整合階段采取有效的應對措施。

（二）制定財務整合方案

國企根據自身實際情況和財務盡職調查結果制定財務整合行動方案，確定財務整合時限、財務整合小組成員、財務整合模式以及財務整合內容，在股權交割完成后盡快實施。一般情況下，國企應在并購民企三個月內完成財務整合方案，以提高財務整合效率。財務整合的總負責人是國企下派到被并購民企的董事長或其他高層管理人員，財務整合小組由國企財務經理、國企財務人員、被并購民企財務人員、會計師事務所專業成員、咨詢機構人員等組成，以保證財務整合小組的專業性和有效性。在財務整合方案實施階段，財務整合小組要定期評價方案整合效果，及時調整不合理的整合內容，確保財務整合方案既滿足國資監管要求，又符合被并購民企實際情況。

（三）確定財務整合模式

國企并購民企后需根據國企和民企的自身特點和經營情況確定財務整合模式，主要包括融合模式、移植模式和分立模式三大類。其中，融合模式適用于國企與民企雙方都擁有良好財務管理體系，且被并購企業的財務部門分工合理，財務流程較為完善的情況，融合后有助于順利統一戰略目標;移植模式適用于國企管理模式、經濟規模明顯優于被并購民企的情況，此模式有助于被并購民企快速適應國企的財務管理體制，改進被并購民企財務管理的不足;分立模式適用于國企與民企相對獨立經營且財務管理相對完善的情況，被并購民企在財務整合后仍然保持較高的財務自由度。在采用分立模式時，需要對關鍵管控環節進行整合，包括特殊監管投資事項、國有資本預算、國有產權變化以及債券發行等事項，關鍵環節管控必須滿足國資監管要求。

（四）實施財務整合內容

財務整合實施階段主要涉及內部整合與外部整合，內部整合需要對國企與民企的財務管理目標、財務組織機構、財務管理制度、會計核算體系、績效考核指標等方面進行整合。外部整合需要對被并購民企涉及財務活動的外部資源進行整合，如供應商、客戶以及其他利益相關主體資源。本文重點研究內部財務整合，針對內部整合事項實施相應的整合策略，確保并購后順利實施企業戰略，快速步入運行正軌。

二、國有企業并購民營企業后的財務整合實施

策略

（一）財務管理目標整合

在國企并購民企后的財務管理目標整合中，需要兼顧國企與民企各自的經營性質特點，確保財務管理目標既要保障股東合法權益，又要履行社會責任，維護員工合法權益。其一，財務一體化管理。國企與被并購民企基于公司利益最大化目標實施一體化財務戰略，要求雙方對財務戰略高度認可，實施統一的投資、融資、運營和股利分配策略，保障雙方各利益相關主體的利益。被并購民企要服從國企的財務戰略部署，充分發揮國企財務管理體系的優勢，按照國企的財務管理架構對被并購民企內部財務治理結構、財務核算、財務制度、財務職能等方面進行一體化整合，促進被并購民企規范開展財務管理工作[3]。其二，實施財務監控。國企受政府國資部門監管，按照國資監管要求，當國企發生資產核銷、產權轉讓、投資并購等重大事項時需要經過國資監管部門審批。當國企并購民企后，國企需要根據國資監管部門要求，將財務監控貫穿于被并購民企生產經營的全過程，通過參與財務決策、監控財務流程、分析財務數據等方式，及時發現被并購民企的財務問題，確保國有資產安全，實現國有資產保值、增值。其三，實現財務協同。國企并購民企后要充分利用國企在資產結構、收入結構和商業信用等方面的優勢，促使被并購民企與國企之間達成財務協同，通過有效配置資源、盤活無效資產等手段，提高并購后的資產利用率，為企業帶來更多收益。

（二）財務組織機構整合

在國企并購民企后，國企要通過財務組織結構整合用于彌補被并購民企原有財務組織架構的缺陷，理順民企內部財務收益分配權、財務決策權和財務監控權，有效協調國企與被并購民企之間的利益關系，實現集團內部整體價值最大化目標。其一，整合治理結構。為明確國企在并購后的控股地位，國企要調整被并購民企治理結構，在被并購民企董事會成員人數中，國企人數爭取占三分之二以上，并且董事長由國企提名任命，以保證國企對被并購企業擁有財務監督權、經營監督權和經營決策權。其二，選聘和委派高層財務人員。國企對被并購民企委派財務總監，財務總監協助企業董事會管理被并購民企的財務工作。工作內容包括參與被并購民企財務核算、成本管理、資金運作、財務報表編制等工作，全面了解被并購民企的財務狀況，增強國企對被并購民企的財務監控力度。其三，整合財務部門職能。被并購民企在國企財務架構下對本企業財務組織和財務職能進行梳理，撤銷冗余、重復的崗位，將人員重新分配，保持并購雙方財務組織機構按照最新的職責分工進行合理的設置，而不是簡單的堆砌。被并購民企可以按照業財融合模式推進本企業財務管理模式變革，以資金管理為主線，將財務活動融入業務實施的階段，提高業財融合效率[4]。

（三）財務管理活動整合

投資、融資和營運資金管理是關鍵財務活動，在國企并購民企后要加大關鍵財務活動的整合力度，確保國企始終掌握被并購民企的財務狀況，強化國企集團對內部財務活動的集中管控。其一，投資管理整合。國企對被并購民企建立起從投資項目立項到退出全過程的管理機制，重點監控被投資企業股權投資及固定資產投資，關注項目預決算和項目可行性等環節，要求預算外投資事項需要經過國企單獨批示，以增強國企對被并購民企的投資監控力度。其二，融資管理整合。國企可以將被并購民企納入集團授信，為被并購民企提供融資支持，使被并購民企能夠享受優惠的借款利率，破解資金緊缺難題，降低融資成本。其三，運營資金管理整合。運營資金活動主要發生在采購、生產和銷售等環節，并購后需合理整合上述環節的資金活動，以提高資金使用效率。如在采購環節，被并購企業應在董事會授權金額范圍內進行自主對外采購，支付采購款項。對超過授權金額的采購事項，要上報董事會審批。當被并購民企采購與國企所需相同的原料時，可以由國企采用供應商集中采購方式降低采購價格，為被并購企業帶來結算賬期延長、付款條件優惠等優勢。在銷售環節，被并購企業董事會決策通過銷售政策，確保銷售政策形成規范的銷售價格體系，由企業銷售團隊按照銷售政策開展銷售業務，強化應收賬款管理，提高銷售回款率。大型國企集團一般有自身的財務公司，可以要求被并購民企資金結算、存款、貸款等通過財務公司進行統一管理。

（四）財務管理制度整合

國企在多年的經營發展中已經形成相對完善的財務管理制度體系，其制度覆蓋會計核算、資金管理、物資采購、銷售管理、銀行賬戶管理、投融資管理、產權管理、收付款管理等各個財務環節，確保財務管理工作規范化開展。在國企并購民企后，被并購民企要借鑒國企財務管理制度體系對其自身的財務管理制度進行優化，重點完善固定資產管理、存貨管理、資金管理、對外投資管理、應收賬款管理、費用報銷管理等關鍵管控環節的規章制度，提高并購后企業的財務管理質量。此外，被并購民企不得照抄照搬國企財務管理制度，而是要根據企業實際情況，在已有制度基礎上進行修訂與完善，明確財務流程責任，細化財務崗位分工，推動被并購民企財務管理工作向標準化、規范化、制度化方向發展。

（五）存量資產負債整合

國企并購民企的目的是擴大集團經營規模，優化資源配置，提高集團綜合競爭實力。在并購后需要對被并購民企的存量資產負債進行整合，以確保實現并購的目的。其一，資產整合。在資產整合中需要區分有形資產和無形資產，其中有形資產劃分為可使用資產和不良資產，國企要對可使用的優質資產進行重組，提高資產運行效率，并且采用資產剝離方式處理不良資產，減小不良資產對國企可持續發展帶來的影響。在無形資產整合中，要注重對民企專利技術的梳理和保護，將核心技術融入集團中，提高國企集團的核心競爭力。其二，負債整合。負債整合要區分金融負債和經營負債。金融負債整合要盡可能實現在期限、額度、利率等方面的整合，最大程度規避短債長投或長債短投帶來的風險，降低財務費用，提高國企集團的盈利能力。在經營負債整合中，國企要判斷被并購企業的經營負債是否存在合同違約風險，剔除這部分經營負債，對與企業經營政策相符的經營負債深入挖掘運營能力，利用經營負債提高資金使用率。

（六）財務績效考核整合

財務績效考核是對企業階段性戰略目標執行情況進行考核評價，根據考核結果改進企業財務管理中的不足，增強企業的可持續發展能力。在國企并購民企后，應根據國企業務性質對被并購民企建立一套新的財務績效評價體系，綜合采用定量與定性指標評價經營業績。對于國企與民企的經營性質、業務模式不同的情況，收購后初期可以采用分立財務整合模式，保證被并購民企的成長穩定性和可持續發展性，國企無需按照國企考核標準設置被收購民企考核指標，而是約定繼續由被并購民企的原CEO團隊履行經營權，并且制定未來三年的凈利潤目標，每年度考核業績目標的完成率。為避免僅采用凈利潤考核指標造成被并購企業經營者短期經營行為，國企還可以設置KPI、OKR指標體系綜合考核被并購企業經營業績，以保證績效考核的公平性和長效性。

結語

綜上所述，國有企業并購民營企業，實現混改，是實現雙方互利共贏，增強國有企業可持續發展能力的有效路徑。在國有企業并購民營企業后，要針對民營企業財務管理現狀及時制定財務整合方案，通過對財務管理目標、財務組織機構、財務管理活動、財務管理制度、財務績效考核等方面進行有效整合，從而強化國有企業對被并購民營企業的財務監控力度，提高企業集團財務管理效率，保證實現并購戰略目標。

參考文獻：

[1]簡齊振.國有企業并購民營企業的財務風險及防范策略[J].行政事業資產與財務，2023（22）：82-84.

[2]張恒.國有企業并購民營企業后財務整合問題研究[J].經濟師，2019（12）：106，108.

[3]齊新方.混合所有制背景下國有企業并購民營企業財務整合[J].財會學習，2019（33）：63，65.

[4]程柳.混合所有制背景下國有企業并購民營企業財務整合之路[J].中國產經，2021（08）：85-86.