房地產企業財務管理數字化轉型研究

摘要：隨著市場競爭的加劇和數字化技術的快速發展，房地產企業需要適應新的市場環境，實現財務管理數字化轉型。基于此，文章以J公司為例，系統梳理了其核心財務業務流程現狀，并從流程再造的視角，針對性地提出優化建議，并為其構建智能財務平臺綜合模型。研究發現：房地產企業需要采取積極的措施進行數字化轉型，特別是在財務管理方面。這種轉型不僅能夠幫助企業提高效率，降低成本，而且還能使企業更好地適應市場環境，提升競爭力。企業財務管理數字化轉型在一定程度上是通過業務流程設計來實現的，同時還需要重點關注智能化財務工作場景的設計，以及靈活運用“大智移云物區”等先進技術，從而更好地實現數字化轉型的迭代升級。文章的研究結果可為同行業或同規模企業在進行財務管理數字化轉型時提供一定程度的參考和借鑒。

關鍵詞：財務數字化轉型；業務流程；房地產

一、引言

隨著以大數據、云計算和人工智能為代表的信息技術的迅速發展，我國正邁入信息化、數字化時代。企業若繼續沿用傳統的財務管理流程，難以應對外部信息化環境和內部管理的需求。房地產業作為我國經濟的支柱產業，在響應國家“十四五”規劃要求、推動數字經濟發展的過程中，加快數字化轉型尤為重要。

本文通過調研發現，當前房地產行業受疫情和政策調控的影響，正處于震蕩期，市場經營難度加大。部分房地產企業仍采用傳統的財務管理模式，面臨高成本、低效率和數據分析不徹底等問題，限制了財務管理職能的發揮。因此，企業需要主動邁向現代化管理，將財務管理從傳統模式轉向管理型和決策型，以實現數字化轉型。

盡管不少房地產企業已意識到數字化轉型的重要性，但整體仍處于初級階段，面臨技術和戰略層面的諸多挑戰，如缺乏專業知識、數據安全問題和缺乏高效的數字化工具等。此外，數字化轉型還需大規模調整組織結構和業務流程?；诖耍疚囊訨公司為例，梳理其行業背景和財務流程現狀，分析存在的問題，提出針對性的建議，并構建智能財務平臺模型，展望財務數字化轉型的未來，最終得出相應結論。

二、J公司背景及核心財務業務流程現狀

（一）J公司基本情況

J公司成立于2001年12月，最初注冊資本為3000萬元，現已發展為注冊資本金8億元的中大型房地產開發企業，具備二級房地產開發資質。公司主要從事房地產開發與經營、綠化工程、物業管理及房地產中介服務等業務。目前，J公司的業務分為營運管理、資金管理和資產管理三大板塊。為提升現代化管理水平和推進數字化轉型，J公司于2021年啟動了包括ERP、案場管理系統和用友地產運營CLOUD系統在內的多項信息化系統建設，并在2022年逐步完善和上線使用各管理系統。

（二）J公司核心財務業務流程現狀

1. 營運管理

費用報銷。業務申請人在每刻報銷系統發起報銷申請，并上傳業務單據，各級領導逐級審批，若審批通過，則在NC財務系統自動生成付款單，會計主管審核后提交出納復核，出納確認付款，款項自動匯出，每刻報銷系統收到業務回單后自動辦結。會計人員根據原始憑證編制記賬憑證，打印、裝訂并歸檔。報銷流程結束。

應收管理。J房地產企業的應收管理主要涉及客戶繳納的意向金和首付款?？蛻糁Ц兑庀蚪鸩⑻峤晦D賬記錄后，銷售人員通過明源云系統發起認籌流程，上傳業務單據，完成領導審批和會計主管的核實后，意向金收款流程結束。若客戶申請退款，銷售人員指導客戶填寫退款申請表并提交相關單據。經過領導審批和會計主管確認款項到賬后，最終完成退款流程。首付款管理流程類似?？蛻艚患{首付款后，銷售人員指導客戶填寫合同簽約單并提交審批，隨后引導客戶簽訂購房合同。完成會計主管核實和系統審批后，首付款收款流程結束。

應付管理。J房地產公司應付管理主要涉及采購環節。業務申請人明確了采購需求后，填寫采購申請表并提交給各級領導進行審批。采購金額超過2000元需進行至少三家詢價，超過5萬元需進行正式的掛網招標。審批通過后，組建采購小組并簽訂合同。在采購過程中，跟蹤供應商供貨情況，物料驗收無誤后填制驗收入庫單。最后，提交附件給財務領導審批，通過后會計人員根據附件編制付款單，會計主管審核后提交出納復核，出納確認付款。會計人員根據原始憑證編制記賬憑證，打印、裝訂并歸檔。報銷流程結束。

業務外包管理。J房地產公司營運管理還包括業務外部管理。在企業日常經營活動中，部分業務外包需支付費用時，業務申請人需線下發起付款申請，提交業務單據給各級領導審核，如業務領導、財務領導、分管領導、總經理等。審核通過后，會計人員根據附件編制付款單，經會計主管審核無誤后提交出納復核。出納檢查無誤后確認付款，款項自動匯出。會計人員根據原始憑證編制記賬憑證，打印、裝訂并歸檔。業務外包流程結束。

稅務管理。在納稅申報期內，J公司及下級單位稅務會計需在稅務局網站填報各類納稅申報表并申請付款，稅務人員打印申報表提交各級領導審批。審批通過后，與電子務稅局連接的NC財務系統自動生成付款單，會計主管審核無誤后提交出納復核。出納檢查金額和收款方賬戶等信息無誤后確認付款，款項自動匯出。會計人員根據原始憑證編制記賬憑證。最后，會計人員整理和歸檔所有附件、單據和憑證。納稅付款流程結束。

薪酬管理。在企業日常經營活動中，綜合部門負責制作工資表，業務人員按時編制薪酬付款申請并提交給各級領導審批。審批通過后，會計人員在NC財務系統中編制付款單。會計主管對付款單進行審核，無誤后提交出納進行復核。最終稽核無誤后確認付款，款項自動匯出。會計人員在付款流程結束后，根據原始憑證編制記賬憑證。最后，對附件和單據進行打印、裝訂并歸檔，薪酬付款流程結束。

2. 資金管理

J公司的資金管理主要包括備用金收支管理。業務部門申請備用金時，通過每刻報銷系統發起申請，上傳業務單據并完成各級領導的審核。審核通過后，系統自動生成付款單，經過會計主管審核并由出納復核付款，付款流程結束。會計人員隨后根據原始憑證編制記賬憑證，并完成附件和單據的打印、裝訂與歸檔。還款申請流程中，業務部門提交銀行匯款回單，出納審核無誤后通知會計人員制單，并在系統中編制收款單。審核通過后，完成記賬憑證的編制與相關單據的歸檔，收款流程結束。公司部分業務已數字化，如每刻報銷系統，支持備用金申請處理，有助于未來資金業務的數字化建設，提高效率并降低成本。

3. 資產管理

財務人員定期在NC系統中進行固定資產折舊處理，系統自動生成記賬憑證和折舊清單。同時，由會計人員對業務發生時獲取的各種附件以及生成的單據、憑證等進行打印、裝訂并完成歸檔。固定資產折舊流程結束。

在資產管理中，固定資產與無形資產的購入處理模式保持基本一致，確保了資產處置模式的統一性。同時，流程明確了各部門和人員在固定資產、無形資產取得、折舊和報廢等方面的具體職責，保證了責任清晰，角色分工明確。為了確保決策合理性和流程可控性，流程中設立了多級審核機制，包括業務領導、財審部、綜合部等審核人員，對各項環節進行完整審核。此外，流程強調了打印、裝訂和歸檔等環節，有利于信息的整理和查閱，確保了資料歸檔的規范性。

三、J公司流程中存在的問題分析

（一）線下流程未受系統化控制且效率低下

J公司在應付、資金、業務外包、稅務、薪酬管理及財務報告等方面仍存在部分線下操作，這導致系統控制缺失、效率低下，并帶來一系列潛在風險。例如，資金管理中的新建銀行賬戶、備用金收回、手續費及項目撥款等關鍵環節目前仍通過線下操作，缺乏信息化手段的支持，導致整個流程效率低下，并且容易出現人為錯誤和延誤。此外，由于這些業務未在系統中留有記錄，數據的追溯和審計變得困難，增加了風險管理和內部控制的難度。線下操作還要求財務人員在審批完成后手動在系統中創建相關憑證，這不僅繁瑣且容易出錯，影響了財務工作的準確性和效率。同時，由于缺乏系統支持，涉及新建銀行賬戶管理、備用金收回、手續費及項目撥款管理等業務的數據無法得到有效整合和分析，限制了管理層對這些業務的深入洞察和決策支持。

（二）信息交互受限

J公司在部分業務中，如營銷管理，已采用明源云系統，與財務端實現了良好對接，但部分業務仍通過線下操作，導致業務部門與財務部門之間的信息共享受限，交互效率低下。以應付管理中的采購業務為例，采購計劃的制定、合同簽訂及付款申請等關鍵信息未能與財務部門有效共享，導致信息孤島現象，無法實現實時傳遞和協同處理。財務部門因此難以及時了解和監控采購計劃的執行情況和合同條款的變更，影響對采購活動的監督和管理。同時，采購部門也因缺乏財務部門的及時反饋，可能影響采購計劃的順利實施。信息共享的不及時還可能導致采購計劃的偏離、延誤或錯誤，進一步影響公司的業務運營和成本控制，并可能導致資金分配不合理，增加資金浪費或短缺的風險。

（三）審批流程繁瑣

通過分析J公司業務流程，本文發現費用報銷和應收管理存在審批流程繁瑣的問題，尤其是在費用報銷方面。當前，費用報銷流程需經過業務領導、會計主管、分管領導和總經理的多級審批，但缺乏明確的層級劃分，導致流程繁瑣低效。這種模式不僅增加了員工的時間和溝通成本，還因審批權限混亂影響報銷效率和質量。大部分單位的報銷審批中，公司領導通常在財務稽核前進行審批，導致重復審批，浪費領導時間，影響決策和運營效率。此外，報銷流程主要依賴手工操作和線下審批，缺乏自動化和信息化支持，增加了基礎工作量，審批過程不透明且難以監控管理，報銷數據統計和分析困難，無法為管理層提供決策支持。這些問題可能導致內控風險，審批權限混亂和缺乏系統支持增加了人為干預、舞弊或數據篡改的風險，影響公司的財務安全和運營穩定。

（四）數字化系統使用不充分

J公司雖使用明源云、每刻報銷、地產云等數字化系統輔助運營，但部分業務流程未充分利用系統。以資金管理中的備用金收回為例，備用金支出通過每刻報銷系統處理，而收回仍在線下進行，導致管理流程不連貫，增加了操作復雜度和出錯概率。線下收回缺乏系統支持，管理和監控困難，難以確保備用金及時收回，也難以準確統計和分析整體情況。財務人員需手動處理大量信息，增加了工作量，且影響管理的及時性和準確性。此外，缺乏系統監控可能存在舞弊或錯誤風險，帶來財務管理隱患。備用金的數據分析和決策支持也受到限制，無法全面、準確地分析使用情況，管理層難以獲得準確信息。

四、針對J公司財務管理數字化轉型的建議

（一）線下流程系統化

針對J公司部分業務未采用信息化系統導致的效率低下和內控風險問題，本文建議將線下流程系統化。具體措施包括：首先，引入自動化系統，將線下流程轉移至線上，通過自動化實現申請、審批和記錄，減少人工操作，提高效率，并確保數據準確性和完整性。其次，建立標準化流程，通過系統化方式明確各環節責任人和操作規范，避免流程混亂，提高工作效率。此外，引入如Flow CI、Agile等流程管理軟件，實現流程的可視化、監控和優化，從而持續提升效率，減少資源浪費。同時，針對員工的年齡差異，加強流程操作培訓和溝通，確保員工理解流程目的和操作方法，減少錯誤，提升效率。最后，定期評估流程并根據結果改進，持續優化以滿足業務需求的變化。

（二）打破部門間信息壁壘

針對J公司不同部門間信息壁壘問題，本文建議通過建立集成平臺實現業財融合。具體措施包括：首先，建立一個集成平臺，集成財務、人力資源、采購、銷售等各類系統，確保信息在這些系統間順暢流動，打破信息壁壘。由于不同系統間的數據標準可能不統一，這是信息交互受阻的主要原因，因此建議定義統一的數據標準，確保各系統間數據兼容。此外，舊系統可能存在技術瓶頸，限制了信息交互的有效性，因此建議對舊系統進行升級或替換，以提升整體交互能力。引入中間件作為不同系統間的橋梁，通過中間件可以簡化信息交互過程，確保各系統能夠高效協同運作。最后，定期進行系統維護和優化，以確保各系統在運行中保持穩定性和高效性，從而保障信息交互的順暢和持續性。這一系列措施將有助于提升公司整體運營效率，促進各部門間的信息共享與協作。

（三）審批流程優化

針對J公司在費用報銷和應收管理中存在的審批流程繁瑣及方式不統一問題，本文提出以下兩項優化建議。首先，簡化和優化審批流程，去除不必要的環節和重復步驟，縮短審批時間。例如，采用分級審批，根據報銷金額設置不同層級的審批要求，提升效率。同時，建立標準化審批流程，規范操作，減少人為干擾，提升審批質量，并便于監控和評估流程，以及時發現和解決問題。其次，引入自動化審批系統，按照預設規則自動判斷和審核，加速審批過程，減少人工干預，提高效率。此系統還能通過可視化展示審批進度和狀態，方便參與者了解流程。此外，加強部門間溝通與協作，確保審批信息暢通共享，減少重復工作和誤解，進一步提升審批效率和質量。

（四）充分利用數字化系統

通過對J公司實地調研和線上訪談，發現部分業務在具備數字化系統的條件下仍選擇線下操作，主要原因有以下幾點：首先，出于成本考量，盡管數字化系統功能豐富，但全面開通需要較高費用。其次，效率問題，有些員工更熟悉線下操作，為提高工作效率和舒適度，選擇繼續使用傳統方式。

針對這些問題，本文提出以下建議：首先，優化和升級現有數字化系統，在綜合成本效益的基礎上增加更多功能模塊，以更好地滿足企業需求，同時確保系統的可擴展性和可維護性，以適應未來業務變化。其次，引入先進技術，如人工智能和RPA，對不適合現有系統的功能進行整合和升級，提升系統的智能化和自動化水平，從而提高效率并降低成本。再次，對員工進行數字化系統的培訓，提高其操作能力和對系統的認可度，幫助員工更好地利用系統進行工作。最后，建立完善的信息管理制度和流程，規范系統使用，確保信息準確性和安全性，并定期評估系統的使用效果，及時進行調整和優化。

（五）構建智能財務平臺綜合模型

智能財務平臺依賴大數據治理平臺、財務共享平臺、大數據分析平臺和業務管理平臺的搭建與協同。通過這些子平臺的配合，智能財務平臺能夠提升財務管理的效率和質量，支持企業在數字化轉型中的業財融合。智能財務平臺框架如圖1所示。

大數據治理平臺主要負責收集和治理業務數據、財務數據、管理數據等，數據來源包括企業內部數字化系統和外部相關數據。通過標準化流程和制度，確保數據的可用性，為大數據分析平臺提供基礎。財務共享平臺包含財務會計和管理會計子平臺。財務會計平臺負責企業日常交易的會計核算和財務報告，管理會計平臺依據《管理會計基本指引》開展資金、資產、稅務、成本等管理工作，并生成管理會計報告。平臺還向大數據治理平臺和業務管理平臺傳遞財務數據和管控指標。業務管理平臺涵蓋營銷、采購、項目管理等企業經營中的管理業務，集成ERP等數字化系統，并與財務共享平臺和大數據治理平臺共享數據。大數據分析平臺利用治理平臺提供的數據，通過先進的分析模型和算法，進行業務、財務及管理分析，提供風險預警和前景預測，并將結果反饋給相關平臺以改進管理。

五、結語

綜上，本文以J公司為例，系統梳理了其財務業務流程，并深入分析了核心環節的優缺點，提出改進建議，最終構建了智能財務平臺的綜合模型。本文認為，在數字化時代，房地產企業必須加快財務管理的數字化轉型，以提升管理效率和應對市場競爭。財務數字化轉型本質上是業務流程再造的過程，通過優化設計和應用先進技術，可掌握智能財務的主動權。此外，本文的研究結論具備推廣性。J公司作為中型房地產企業的典型，盡管財力有限，但在數字化轉型中的問題具有普遍性。所構建的智能財務平臺模型適用于不同規模和行業的企業，為其他企業的數字化轉型提供了參考。

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（作者單位：李諾，江西交通投資集團有限責任公司；趙天宇，江西財經大學會計學院）