基于納什均衡的子集團實體化經濟運行管控探索

摘"要：在子集團建設過程中，由多家單位組建而成的子集團內部存在各家單位博弈的現象。基于對“智豬博弈”原始及優化模型的二次思考，提出了公平原則和效率優先原則兼備的改進模型。由此引出了子集團開展實體化經濟運行管控的需求，并從合同、財務和資金三方面的集中管控探討了實體化管控的舉措和具體實施方式，明確了實體化管控所需要的保障措施。

關鍵詞：納什均衡；“智豬博弈”；集團化管控；子集團實體化建設

中圖分類號：F426."48"""文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）13-0114-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."13."028

1"引言

子集團建設是集團公司黨組按照全面深化改革總體部署開展的創新性管理舉措，通過推進子集團建設，使其成為集團公司的核心經營載體，推動同業資源在子集團的聚集。在這一進程中，部分子集團呈現出法人單位級次和數量較多、業務板塊多元化、成員單位點多面廣、管理鏈條長等特點，其中的不利因素影響了子集團的經濟運行管控效率。文章擬在前人研究的基礎上，通過引入對博弈理論的思考，探索子集團實體化建設途徑，助力推進子集團實體化經濟運行管控水平，成為集團公司真正的核心經營載體。

在眾多博弈理論中，納什均衡是一個應用廣泛的重要概念，以提出人美國數學家約翰·納什命名。在一個多方參與的博弈過程中，無論其他參與人的策略如何選擇，當事人都會選擇某個確定的策略，則該策略被稱作支配性策略。如果參與博弈的當事人的策略組合分別構成各自的支配性策略，那么這個策略組合就被定義為納什均衡。在納什均衡中，每個參與人所采取的策略都是對其他參與人策略所做出的最優反應，任何一個參與人都不能通過改變自身策略來獲益。為了實現自身利益的最大化，即便自私的參與者也希望采用合作的方式獲取一致且穩定的最大收益[1]。需要明確的是，提出管理博弈并不是為了擴大博弈追求個體效益，而是為了減少博弈提升整體效益，或者在尊重各方價值取向的前提下，找到更優的管理對策，形成最有利于實現利益共同體的博弈均衡。

2"對“智豬博弈”的二次思考

2."1"原始模型

在納什均衡中有一個著名的理論，即“智豬博弈”[2]，由納什于1950年提出。假設豬圈里有一頭大豬和一頭小豬，在豬圈的一頭放置豬食槽，另一頭安裝控制豬食供應的踏板，踩一下踏板會有10個單位的豬食進槽，但踩踏板的一方將首先付出2個單位的成本，并喪失了先到槽邊進食的機會。若小豬先到槽邊進食，大小豬吃到食物的比例是6∶4；若同時到槽邊進食，大小豬吃到食物的比例是7∶3；若大豬先到槽邊進食，大小豬吃到食物的比例變為9∶1。用博弈論中的原始報酬矩陣（見表1）可得出大豬和小豬的支配性策略。

從報酬矩陣可以看出，無論大豬采取何種策略，小豬的支配性策略均為等待，其收益均高于行動的收益。而為了避免一無所獲，大豬將采取的支配性策略將是行動，從而獲得4個單位的豬食，但與此同時使小豬“不勞而獲”得到與自己相同的凈收益，形成“大豬踩、小豬等”的局面。

2."2"優化模型

為了改變小豬“搭便車”的現象，專家對“智豬博弈”進行了優化[3]，優化后的報酬矩陣如表2所示。

在優化后的“智豬博弈”中，通過采取針對性措施使無論哪方采取等待策略時收益均降為0；而當大豬和小豬均采取行動時，進槽的豬食被平分給大豬和小豬，從而促使大豬和小豬的支配性策略均改變為行動。

2."3"二次優化

從效果來看，優化后的“智豬博弈”模型體現了公平原則，即付出行動即可得到相應的報酬，反之則會一無所獲，通過“罰劣”的手段提升“大豬”和“小豬”的主觀能動性，積極主動地承擔工作，提升工作效能。但從效率優先的角度考慮，在優化前，大豬和小豬通過采取各自的支配性策略，可以分別獲得4個單位的豬食；而在優化后，大豬和小豬在均采取行動的前提下，各自只獲得了3個單位的豬食，表面現象是小豬采取行動策略所付出的2個單位成本由大豬和小豬共同承擔（小豬策略由等待轉變為行動，需付出2個單位成本，而凈收益由4個單位豬食變為3個單位豬食，實際付出了1個單位成本；大豬自身策略不變但由于小豬策略的改變，凈收益由4個單位豬食變為3個單位豬食，分擔了小豬的1個單位成本），但本質是大豬承擔了小豬采取行動策略的全部成本（在博弈模型優化前，大豬和小豬各自承擔自身行動策略的2個單位成本，凈收益分別為5個單位豬食和1個單位豬食；在博弈模型優化后，小豬采取行動策略的2個單位成本轉嫁至大豬身上，使大豬凈收益降為3，而小豬獲得的3個單位豬食全部為凈收益）。因此，由大豬承擔雙倍成本，換取小豬的行動策略，反而是一種得不償失的行為，會使大豬也希望小豬采取等待的“搭便車”策略。

因此，通過合理的分離措施，在通過“不勞無獲”的“罰劣”底線和“按勞分配”的“獎優”激勵下，對“智豬博弈”的報酬矩陣進行二次改進，形成如表3所示的報酬矩陣。

在二次改進中，維持無論哪方采取等待策略時收益均為0的前提，當大豬和小豬均采取行動策略時，針對不同情形實施“保守”和“激進”兩種報酬兌現方案。在保守的報酬兌現方案中，相較原始報酬矩陣，小豬采取策略由等待轉變為行動時，獨自承擔自身2個單位的成本，大豬不受影響，故雙方都不存在反對的意愿。在激進的報酬兌現方案中，大豬和小豬沒有選擇等待的余地，只能選擇行動，承擔各自成本并獲取相應收益，故將激發大豬的行動意愿，但進一步壓縮了小豬的生存空間，小豬迫于現狀無奈接受。

3"子集團實體化經濟運行管控現實需求

在子集團建設的過程中，受組織架構、運行模式、業務體量等多方面因素的影響，也容易出現“大豬”和“小豬”的博弈。且隨著子集團的發展，“大豬”和“小豬”的角色也會適時發生變化。T子集團前身為集團公司于2015年1月組建成立的T事業部，是由集團公司授權按企業化管理運作的非法人經營單位，并在2017年8月實現了企業化法人實體運作，成立了T有限公司（后于2018年8月變更為T集團有限公司），以子集團的形式作為集團公司“三層架構，兩級經營”的經營主體之一。

子集團成立初期，由A所、B所、C所、D所和E所等五家研究所及下屬控股公司組成，并通過業務板塊融合、公司股權劃轉運作和授權管理體制，逐步發展為由甲事業部、乙事業部、丙事業部、丁上市公司和E所構成的集團有限公司。子集團各單位發展歷史不盡相同，并受地域文化影響，各自形成了獨特的企業文化，內部管理方式與運作模式也各不相同?；诮洕w量、業務范圍等諸多因素，子集團自誕生之日起便依托E所一體化運行，E所逐步演化為子集團的“大豬”單位，收入占到子集團收入六成以上，而其他事業部也相應的變為“小豬”單位。如子集團無法實現實體化經濟運行管控，則在內部將形成具象的“智豬博弈”關系，制約子集團的有序高質量發展。

在經濟運行過程中，子集團面臨集團公司經營目標考核壓力，需將自身背負的指標任務分解到各個成員單位，“大豬”單位和“小豬”單位的博弈關系得到充分體現?！靶∝i”單位由于經濟體量等因素，即便采取行動策略，最終得到的凈收益相較付出來說性價比不高；采取等待策略時，由于“大豬”單位最終要肩負子集團完成經營目標任務的重擔，通過“搭便車”也可以通過子集團經營目標考核評A來獲得不錯的收益，故對“小豬”單位來說等待策略就變成了支配性策略。與此相反，“大豬”單位則只能采取行動策略，扛著子集團向前走，嚴重透支了發展后勁。

4"子集團實體化經濟運行管控舉措

集團化企業管控體系的核心是集權和分權的管理，特別是涉及人、財、物等關鍵權力的集散程度對集團化管控體系和文化有重要影響。在子集團創立的初始階段，特別是由多家成員單位組建而成的子集團，應通過適度集權來增強內部凝聚力，統一發展目標和運作范式，將各家成員單位擰成一股繩，真正發揮子集團“凝聚力量辦大事”的協同效應。否則，在合同、財務、資金等經濟運行管控方面，均出現“‘小豬’單位報什么，子集團認什么，‘大豬’單位兜底”的局面，子集團對各成員單位的經濟運行管控就變成了“空中樓閣”。子集團實現實體化經濟運行管控，是維持可持續高質量發展、打造網信事業“大國重器”的“必由之路”。

4."1"合同集中管控

合同集中管控[4]可通過“三步走”的過程實現。

第一，集中管理收款合同。通過對合同審批權乃至蓋章權的管控，輔以電子計數簽章、合同文本掃描等技術手段，形成收款合同庫，確保子集團全面并真實掌握各單位簽署的收款合同。在此基礎之上，根據合同金額及合同規定的收款節點和交付節點，對合同不同時間點應形成的收入、收款進行準確預判，并將經濟指標確認與合同執行情況緊密掛鉤，實現“業財深度融合”的目標。

第二，集中管理付款合同。通過與收款合同相同的管理方式，形成與收款合同庫相匹配的付款合同庫，逐項實現付款合同與對應的收款合同的準確掛接，明晰每個項目在合同層面的“來龍去脈”，并根據付款合同額、付款時間節點等要素確定項目不同時間點預計發生的外協、外包等采購成本，以及相應的資金需求。

第三，集中管理內部配套合同。子集團內部各研究所及事業部之間由于業務開展需要而相互簽訂的收款/付款合同，作為關聯交易對子集團完成整體經營目標貢獻有限，但對規范內部經營秩序發揮著重要作用，通過科學合理的內部配套協作體系建設，可以發揮子集團多專業綜合性優勢，切實提高經濟運行質量和核心競爭力。在內部配套合同管理中，重點是款項分撥管理和成本確認進度管理兩個方面。在款項分撥中，可采用折中方式，按照內部配套合同金額占總體單位外部收款合同金額的比例，對總體單位的外部來款進行同比例分割，并分別撥付給相應單位，避免產生“三角債”等內部經濟糾紛；在成本確認中，可通過在內部配套合同中明確研制或交付節點來規范總體單位的成本確認進度，反映實際經營成果。必要時，可通過績效考核獎勵的方式鼓勵子集團內部單位開展內部配套協作，實現子集團整體利益最大化。實現收款合同、付款合同和內部配套合同的集中管控后，即可按圖1的方式對子集團所有項目相關的經營性現金流入和流出進行準確掌握，為子集團的業務發展提供基礎支撐和重要保障。

圖1""合同集中管控模式下合同款流向

4."2"財務集中管控

在實施過程中，子集團實體化運作可借鑒其他集團化企業的成功經驗，“由簡及難、由淺入深”地逐步推進，從核算單一且重復性較強的會計核算、資金結算、報表編制、檔案管理等基礎會計業務入手，逐步擴展至資產管理、應收應付、稅務管理等業務范圍，成為支撐子集團及各成員單位共享的財務信息中心[5-6]。子集團財務部門集中管理子集團內所有財務人員，會計核算工作由現行的自下而上、層層上報的鏈條式管理方式轉變為子集團“一套賬”管理模式，各成員單位和公司的財務數據均作為數據核算上的一個維度，每個數據都可按報表需求進行多維度的運算和歸集，再根據不同需求生成各類報表。

在實現過程中，可采用“試用—推廣”的模式開展。首先是試點階段，選取某家研究所作為試點單位，建設該研究所及控股公司的財務共享中心；其次是推廣階段，在所有研究所推廣財務共享中心模式，建成以研究所為主體的數個財務共享中心；最后是整合階段，將所有財務共享中心合并為子集團財務共享中心，實現子集團實體化的財務集中管控。

4."3"資金集中管控

在實施過程中，賬戶清理是決定資金集中管控成效的基礎。通過對合作銀行進行量化評價的方式確定準入清單，最大化精簡合作銀行范圍，并在此范圍內精簡存量賬戶、嚴控新增賬戶，實現賬戶規模的縮減和賬戶結構的優化[7-10]。

在合作銀行確定后，從子集團至末級單位均與合作銀行簽訂授權協議，授權上級單位對其賬戶進行查詢、歸集等操作，上級單位根據不同下級單位的業務發展情況及資金需求預留下級單位所需的備付金限額，保障下級單位小額票據解付、保證金扣劃、日常費用扣繳等業務的順利進行。同時，上級單位對下級單位的賬戶資金設置上限額度，下級單位資金超出限額的部分每日定時歸集至上級單位賬戶，歸集動作可采用自動歸集和手動歸集兩種方式實現。自動歸集操作可通過合作銀行提供的現金管理定時自動歸集服務實現，手動歸集主要用于自動歸集時間節點之外的臨時性資金歸集需求，可靈活掌握，提升管理柔性。

5"子集團實體化經濟運行管控保障措施

5."1"推動全員思維轉變

子集團進行實體化經濟運行管控面臨的最大挑戰是下屬單位的抵觸，特別是對資金集中管理的抵觸，本質上還是由于子集團的組建方式是由各家研究所組建而成，“本位主義”影響了子集團內部的深度融合。因此，在推行子集團實體化經濟運行管控的過程中，應加大宣傳力度，充分發揮基層黨組織戰斗堡壘和黨員先鋒模范帶頭作用，加強人員和業務溝通交流，進一步增強全員對子集團的認同感和歸屬感，完成由“各單位員工”向“子集團員工”的身份轉變，奠定子集團實體化經濟運行管控的思想基礎。

5."2"切實加強規劃引領

到“十四五”期末，子集團將迎來籌建十周年之際，“十四五”也是子集團為未來實現跨越式發展奠定堅實基礎的關鍵期。借助“十四五”規劃的編制，上承黨中央和集團公司規劃目標，內融子集團業務發展需求，明確子集團實體化經濟運行管控的發展目標，與子集團整體規劃和各分規劃協調對接，并將規劃目標科學分解至各年度的工作任務中，按照職責分工明確各項工作的責任領導、責任部門、責任單位等，通過可量化、可檢查、可考核的里程碑節點及交付物，確保一張藍圖干到底，為子集團實體化經濟運行管控提供有力牽引。

5."3"暢通信息化渠道

信息化建設作為提升企業經營業績、維護企業管理成果的重要手段，已成為企業開展管理管控的主要抓手之一。在子集團實體化經濟運行管控過程中，合同、財務和資金的集中管理，均離不開信息化系統的支撐。在開展信息化建設前，應對業務人員的需求進行充分分析，提前開展數據信息謀劃和各業務模塊間的數據信息交互，將核心業務部門的業務需求與信息管理部門的技術支撐深度融合，才有可能使信息化系統滿足業務發展需要。同時，由于合同、財務和資金信息涉及企業的核心經營數據和重要資產，因此信息化建設需要滿足安全、保密要求，嚴密防范資產流失等重大風險。

綜上所述，以思維轉變為前提，以戰略規劃為引領，以信息化建設為抓手，通過合同、財務和資金的集中管理，實現子集團實體化經濟運行管控，形成新的納什均衡，從而消除子集團內部“大豬”單位與“小豬”單位之間的博弈，將全體員工在子集團層面融為一體，推動子集團實現長期高質量發展。

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