企業股權激勵存在的問題及應對措施

摘"要：企業發展過程中的股權激勵，主要指的是通過為企業管理層和員工提供股權的方法來促進員工和管理層為企業發展貢獻個人力量，使企業員工可以與企業站在相同角度，保持利益上的一致性，進而達到共贏。通過股權激勵，可以吸引和留住人才，增強員工的歸屬感，提高員工士氣和工作積極性。但是，目前企業在股權激勵中還存在一定的缺陷和不足，主要表現在激勵結構形式較為單一、激勵范圍較為狹窄、計劃審批不夠嚴格、附加條件處于缺位狀態、有效期過短，影響了企業的股權激勵效果。為此，企業需要結合實際情況，制定針對性的控制管理措施，以保證企業股權激勵工作的有效性，從而為企業的穩定可持續發展提供保障。

關鍵詞：企業股權；股權激勵；激勵措施；企業管理

中圖分類號：F271;F272."92"文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）13-0098-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."13."024

1"引言

股權激勵最早起源于西方國家，二十世紀五十年代產生了這一概念，二十世紀八十年代獲得了全面的普及和發展。在全新的經濟發展形勢之下，企業要站在激活內部活力的視角，依托豐富多樣的激勵手段，爭取獲得更理想化的激勵效果，讓股權激勵成為幫助企業吸引人才、留住人才的有力途徑。在實踐中，企業可以使用到的股權激勵方式豐富多樣。企業可以結合實際情況，將股權激勵視作企業生產資料再分配的方法，始終秉承著按勞分配的基本原則，依托于股權激勵，促進企業實現穩定、可持續的發展，讓企業可以沉淀更多的人力資源。

2"股權激勵概述

股權激勵主要指的是對企業具有較高技能和貢獻度的人才在股權上給予一定分配，讓員工和企業可以站在相同的發展戰線，為員工帶來一定的激勵和約束作用，進而讓員工更主動地投入企業的經營發展活動中，提高個人工作績效。通過這樣的激勵方式，員工可以獲得企業股權，分享企業的成長紅利，而企業也可以以此為契機，激勵人才、吸引人才和留住人才，促進企業的長遠、穩定、可持續發展［1］。

與企業傳統管理方式相比，這樣的管理方法可以讓員工擁有更強的成長愿望和工作動力，進而主動投入企業的經營發展規劃中，站在長遠視角，為企業的戰略和經營提供決策支持。與此同時，這樣的激勵方法是一種從上到下的激勵策略，可以讓員工和管理層的工作積極性得到明顯改善，雙方利益可以進行共享，雙方的利益角度可以達成一致。

3"企業股權激勵的作用

3."1"吸引和留住人才

股權激勵是一種非常有效的長期激勵管理機制，可以在企業發展和人力資源管理工作中從根源上吸引人才、留住人才。通過股權激勵，可以為員工授予企業股權，讓員工更關注企業的長期發展效益和戰略經營發展規劃，使員工在企業發展過程中形成對企業的忠誠度，提高工作積極性。

3."2"增強員工歸屬感

通過股權激勵，可以讓員工感到自己是企業發展過程中不可缺少的一分子，增強員工的歸屬感和責任感。員工在持有企業股權的同時，會更加關注企業的經營發展現狀和未來發展趨勢，從而在企業的決策制定和經營管理中主動出謀劃策。

3."3"提高員工士氣和工作積極性

通過股權激勵，可以讓員工的潛力得到全方位地激發，促進其提高工作業績和崗位積極性。通過股權激勵，員工可以看到自己的工作可以獲得什么樣的回報，更愿意為企業的長遠穩定、可持續發展做出個人貢獻。與此同時，通過股權激勵，還可以彌補傳統單一薪酬結構存在的缺陷和不足，為企業員工帶來更多的發展空間和發展機會［2］。

4"企業股權激勵存在的問題

4."1"股權架構激勵形式單一

目前，在很多企業的股權激勵工作中，其激勵形式太過單一，主要表現在企業股權激勵簡單地局限于股票期權激勵和限制性股票激勵。這些激勵方式較為傳統，雖然可以在特定期間內發揮激勵和約束作用，但隨著企業內部發展環境的日益變化，其帶來的效果將會不斷減弱。企業要在這一過程中探索更豐富多樣的股權激勵方法，保障企業的股權激勵方案發揮出更大的作用及價值，滿足各個部門不同層次的員工需求。

4."2"股權激勵范圍較窄

企業股權激勵范圍較為狹窄，主要表現在：企業的股權激勵范圍簡單地局限于高管層和核心技術人員，忽視了其他職能部門對企業長遠穩定、可持續發展帶來的貢獻及價值。這樣的股權激勵方法導致員工產生了嚴重的不平衡感，對企業的長期激勵帶來了極大影響。為此，企業的股權激勵范圍需要綜合考量各部門員工的具體職責以及能力，以確保股權激勵的公平性和有效性［3］。

4."3"股權激勵計劃審批不嚴

個別企業在組織股權激勵時未執行嚴格的審批制度，未對相關信息進行及時披露，導致股權激勵計劃的確定存在不同程度的漏洞和風險，除了會對股權激勵計劃的實施效果帶來極大影響，還會導致企業利益受到嚴重損害。為此，企業需要通過審批程序和信息披露制度的建立健全，來確保企業股權激勵計劃制定的科學有效。

4."4"附加條件缺位

個別企業在股權激勵計劃制訂過程中，附加條件設定處于缺位狀態，未設定個人行為規范以及業績指標，導致員工在獲得企業股權激勵之后約束性相對較差，過度關注企業的短期效益。為此，企業要在股權激勵計劃設定過程中融入適當的附加條件，讓員工既可以從中獲得激勵，也可以履行應有的責任和義務。

4."5"有效期相對過短

個別企業在組織股權激勵時，計劃設定的有效期相對較短，只有五年左右的時間，導致員工在激勵時間內過度關注短期效益和高收益，而忽視了企業的長遠穩定、可持續發展以及戰略方向。為此，企業需要結合實際情況和市場發展環境趨勢，對股權激勵計劃的有效期進行適當的延長處理，確保激勵計劃和企業的長期發展需求保持在匹配狀態。

4."6"激勵對象流失問題嚴重

股權激勵作為企業留住核心人才的重要手段，其效果在一定程度上取決于激勵對象的穩定性。然而，當前許多企業在實施股權激勵過程中面臨著激勵對象流失嚴重的問題。一方面，部分激勵對象在獲得股權后，可能會因為個人發展規劃、職業生涯等因素的變化，選擇離職或跳槽，導致股權激勵的效果大打折扣。另一方面，一些競爭對手可能會通過高薪等手段競相挖角，對企業的核心人才形成強有力的沖擊，加劇了人才流失的風險。激勵對象的頻繁流動，不僅影響了企業人才隊伍的穩定性，也在一定程度上削弱了股權激勵的激勵作用，損害了企業的長遠利益。

4."7"股權激勵效果評估缺乏

科學合理的效果評估是優化完善股權激勵方案的重要依據。但在實踐中，不少企業在實施股權激勵時缺乏對激勵效果的評估和反饋。一些企業對股權激勵效果重視不夠，沒有建立系統的評估指標和評估機制，難以客觀評判激勵措施的有效性。還有一些企業雖然制定了一些評估指標，但過于注重短期業績，忽視了對企業可持續發展能力的考核，評估結果難以全面反映股權激勵的實際效果。由于缺乏必要的效果評估和反饋，企業難以及時發現和解決股權激勵中存在的問題，不利于激勵方案的動態優化和調整。同時，這在一定程度上影響了激勵對象的積極性，削弱了股權激勵應有的正向激勵作用。

5"企業做好股權激勵的優化措施

5."1"優化股權架構激勵形式

5."1."1"直接持股模式

企業在進行股權激勵時，直接持股主要指的是讓員工成為企業股東，享受企業股東具有的權利、權益和義務。這種激勵形式更為清晰、簡單、直接，可以讓員工形成對企業的歸屬感、信任感和成就感。但結合實際，這一模式也存在著一定的缺陷和不足，例如存在人員限制、行政風險以及企業治理風險。其中，行政風險主要指的是在企業發展過程中，一般需要進行多輪的快節奏融資，不同的融資活動需要簽訂不同的股東協議，并對企業公司章程進行調整，組織股東大會對工商變更進行辦理。以上這些事項與企業股東的批準、簽字和配合存在密切聯系，若企業存在過多的股東人數，在審批這一環節將會較為復雜，相關工作人員的工作量將會變得十分繁重，導致融資時間被嚴重拖延，甚至會對融資活動的順利完成造成負面影響［4］。

5."1."2"間接持股模式

間接持股主要指的是在企業股東間接持股的條件下，員工依托持有若干特定的持股平臺權益，間接持有企業股權。在這類持股平臺中，一般情況下可以由企業的實際控制人作為主要的管理者，員工是這一平臺的小股東。在這一管理模式中，可以有效防范直接激勵模式存在的風險，且這一持股模式具有更強的靈活性。在企業股權激勵過程中，應重點考量間接持股，在間接持股模式無法順利執行之后，再考慮直接持股模式。

5."2"明確股權激勵范圍

5."2."1"行業慣例

在企業發展過程中，激勵范圍的確定需要通過考量企業所在行業以及細分情況，以保障激勵計劃的制定具有一定的戰略影響力和行業競爭力。而是否需要深入貫徹落實全員激勵，需要綜合考量行業的發展以及企業的競爭發展方向。

5."2."2"管理成本

筆者結合我國現行公司法等相關法律法規，有限合伙企業的股東人數上限為50名，若企業的激勵計劃覆蓋范圍超過49名，則要求企業設立不同的持股平臺。除此以外，對于企業來說，很多企業的人員流動性較高，若將企業的所有激勵對象都納入激勵計劃中，將會涉及更多的文件制備、文件簽署、登記變更等活動。為此，激勵范圍越廣，激勵人數越多，則企業的管理成本也將會更高。企業需要在確定激勵范圍的過程中，綜合考量各種現實操作因素。

5."2."3"外部人員

在企業激勵計劃確定過程中，基于項目研發、產品銷售、內部管理等相關目標，可能會通過引入外部顧問的方式促進企業的可持續發展。針對個別較為重要的技術人員或外部人員，企業可以為其提供股權激勵。結合我國上市工作的規定和要求，若企業要對外部人員進行激勵，則外部人員可以在持股平臺之外進行股東人數的單獨計算，要求不超過200人。為此，企業需要對外部人員參與企業股權激勵的科學性、合理性和有效性進行有效論證，明確企業是否存在代持和賄賂［5］。

5."3"做好股權激勵計劃的審批及管理

在企業實施股權激勵時，很多企業都會面臨操作性的問題，例如計劃如何生效以及計劃落實之后如何管理。一方面，我國現行公司法中規定了股權激勵股東會、董事會權限的工作范圍，但對股權激勵的決策權限并沒有給出規定要求。很多企業在制定管理章程時，也未制定出相應的管理細則。為此，在企業組織股權激勵時，若是與企業新增公司注冊資本存在聯系，則需要結合法律法規通過股東大會進行審議；若是與企業注冊資本轉讓存在聯系，則需要結合企業公司章程獲得股東大會以及董事會的批準。

5."4"設置科學合理的附加條件和評價體系

企業在實施股權激勵時，需要保證激勵和約束兩者之間的平衡及統一，既需要展現出其具有的激勵作用，又需要對被激勵的員工帶來一定的約束控制作用。在設置股權激勵附加條件時，要通過對相關技術手段的合理運用，達成激勵目標，以保障激勵方案具有更強的技術性和可操作性。舉例來說，對于上市企業，可以依托于對行權價格、等待期、行權期、鎖定期的合理設定，來確定股權激勵的具體績效標準及要求，并收取對應的風險抵押金。換句話來說，在制訂股權激勵方案時，通過在其中設置附加條款，展現股權激勵本身具有的約束作用，實現股權激勵和約束兩者之間的雙向統一。而對于非上市企業，要想保障股權激勵計劃的科學性及有效性，則需要提前進行股權價值評估，并以此為基礎，結合上市公司的相關技術手段，保證附加條件設置的完善性。

5."5"適當延長激勵有效期

目前，我國很多企業在實施股權激勵時，其制度的有效期保持在4～6年，多是以5年期為主。這一數據可以展現出在我國企業的股權激勵中，普遍存在高層人員急功近利的問題，簡單地追求短期效益，其心態較為浮躁，股權激勵時間太短，很容易導致企業的股權激勵無法發揮出應有的作用及價值，最終導致管理成效大打折扣。為此，企業股權激勵計劃的建設要想真正地達到理想目標，就需要適當延長其年限，讓企業員工更關注長遠發展效益。企業可以結合戰略經營發展規劃，基于國內外的股權激勵典型案例和成熟經驗，取其精華，去其糟粕，綜合考量股權激勵行權條件的滿足實現以及可能會發生的變化。通過股權激勵計劃的動態調整，規避企業股東的長期利益受到損害。企業可以在制訂方案時確定激勵對象承擔有限責任的時間，規避剛剛實施股權激勵高管就離職的問題，也可從根源上控制高管為謀求自身利益損害企業短期交易，影響企業長遠發展的問題［6］。

5."6"完善激勵對象流失管理機制

5."6."1"健全員工離職管理制度

首先，要加強崗位管理，推行崗位管理制度。要系統梳理企業各類崗位，科學設置不同序列、不同層級的職位體系。同時，要明確各崗位的職責邊界、任職資格、工作標準和績效要求，為員工的職業發展路徑提供明確的方向和目標。通過構建相對穩定、科學合理的崗位體系，可以強化員工的職業歸屬感，減少其離職動機。

其次，要完善員工職業發展通道，暢通員工成長路徑。針對不同專業、不同層級的人才，要分類搭建管理、專業技術、業務營銷等發展通道，并建立內部人才流動機制，為優秀人才提供縱向晉升和橫向發展的良好空間。同時，要加強員工職業生涯管理，引導其樹立長期發展眼光，將個人理想抱負與企業長遠發展緊密結合，增強員工的事業成就感和責任感。

最后，要完善以業績和能力為導向的薪酬分配體系。要建立兼顧內部公平性與外部競爭力的薪酬標準，在同等崗位上體現“多勞多得、優績優酬”的正向激勵導向。同時，要豐富薪酬形式，如項目獎金、專項獎勵、員工持股等，滿足不同人才的差異化需求。通過提供具有市場吸引力的薪酬待遇，可以有效降低關鍵人才的流失率。

5."6."2"制訂補充性股權激勵方案

一方面，要進一步健全股權激勵的約束條件。可以考慮將股權激勵與員工服務年限、業績考核、競業禁止等附加條件相結合，對不同層級員工實行差異化的行權安排。通過設置一定的服務期限，可以有效留住員工，發揮股權激勵的長期約束功能。通過嵌入業績考核條件，可以將員工個人利益與企業長期發展綁定，防止其在行權后產生短期行為。通過納入競業限制等約定，可以有效規避員工跳槽后形成的市場風險和法律風險。

另一方面，還可以在股權激勵的框架內，引入股票期權、限制性股票、虛擬股權等多種補充激勵工具，在不同時期對激勵對象形成多層次、立體化的激勵約束。比如在企業上市前，可以通過虛擬股權方案，讓員工分享企業發展成果；上市后則可以實施期權激勵，進一步強化長期激勵效果。

5."7"建立完善的股權激勵效果評估體系

5."7."1"建立關鍵績效指標評估體系

科學的效果評估是股權激勵優化的關鍵。企業應建立兼顧短期績效和長期價值的關鍵績效指標（KPI）評估體系，多角度、全方位評判股權激勵效果。一方面，要設置與企業發展戰略相匹配的評估維度，包括財務指標、市場指標、創新指標、風險管理指標等，突出企業價值創造導向。另一方面，要合理設定各項指標權重，統籌考慮各項指標的重要程度，提高評估的科學性和準確性。同時，要將評估指標進一步分解，明確不同層級人員的績效目標，實現全員參與、層層負責。通過構建全面系統的KPI體系，可以更加精準地評判股權激勵效果，為激勵方案優化完善提供決策參考。

5."7."2"定期開展股權激勵效果評估

在構建KPI評估體系基礎上，企業還應建立常態化的股權激勵效果評估機制。要明確評估的責任主體，由人力資源部門牽頭，財務、審計、戰略等相關部門配合，形成評估合力。要制定科學的評估流程，包括確定評估對象和范圍、收集評估數據、開展綜合分析、形成評估報告、反饋優化建議等環節。評估過程中，既要關注企業整體績效，又要考察激勵對象的績效表現，全面評判股權激勵運行質量。評估結果要及時反饋給決策層，作為完善股權激勵方案的關鍵依據。同時，應建立與績效評估相匹配的動態調整機制，根據企業內外部環境變化，適時優化調整激勵方案，保持激勵的有效性和針對性。

企業要著眼長遠，從戰略高度優化完善激勵機制。堅持市場化改革方向，建立健全公開透明的股權激勵制度，強化上市公司規范運作，加強信息披露監管。注重人本管理，優化考核激勵機制，充分調動員工積極性。加強全流程風險防控，完善股權激勵的法律和制度保障。

6"結語

綜上所述，股權激勵是現代企業治理工作中一種較為有效的管理方法，通過股權激勵可以給予人才股權，讓員工以股東的身份參與到企業的經營決策和重大經濟活動中，從中獲得利潤。在這一過程中，企業需要明確股權激勵的具體原理和內容，約定好股權激勵的權利和義務，將股權激勵的價值體現在企業的經營發展過程中，強化股權激勵方案的合理設計，展現股權激勵具有的作用和價值，讓企業擁有更扎實的人力資源，有效規避企業管理工作的短視行為，逐步達成企業的戰略發展目標。

參考文獻：

［1］賀橋路."管理者股權激勵與企業并購行為研究——基于文獻綜述視角［J］.中國集體經濟，2024（5）：92-95.

［2］李季鵬，曹曉婷."管理層股權激勵對企業ESG表現的影響研究［J］.江漢大學學報（社會科學版），2024，41（1）：88-101.

［3］張新一，謝德仁，崔宸瑜."企業風險承擔的微觀機制設計——基于股權激勵行權業績條件達標難度的分析［J］.經濟學（季刊），2024，24（1）：220-236.

［4］陳艷利，蔣琪."數據生產要素視角下開放公共數據與企業創新——基于建立公共數據開放平臺的準自然實驗［J］.經濟管理，2024，46（1）：25-46.

［5］徐丹陽."股權激勵措施能夠推動企業海外并購嗎？［J］.財會通訊，2024（12）：79-82.

［6］簡建輝，謝娜娜，李文邦，等."管理者超額積極情緒對企業風險承擔的影響研究［J］.經濟與管理評論，2024，40（1）：96-109.

［作者簡介］魏小云（1987—），湖南人，女，漢族，本科，中級會計師，研究方向：股權激勵。