任期制與契約化改革：從“設計”走向“實踐

從商鞅徙木到現代企業治理，制度文明的演進始終在剛柔博弈中螺旋上升。這既需要制度的設計，更離不開實踐的落地。打破干部終身制，實行任期制和契約化管理，是激發企業內生活力和價值創造力的有效途徑。任期制和契約化管理旨在通過“以崗定責、以責定酬、以績定去留”的機制，提升治理效能。然而，部分企業在實踐中出現了將二者混為一談、“重形式、輕機制”“重更替、輕責任”等問題，偏離了制度設計的本意，甚至在一定程度上削弱了組織穩定性和干部積極性。因此，要走出這一改革誤區，關鍵在于要厘清兩項制度的邏輯邊界，建立分層分類、契合實際的制度適配機制。

任期制與契約化：改革初衷與制度價值

在人力資源制度改革的背景下，作為推進干部管理機制現代化的關鍵舉措，任期制與契約化承載著制度治理與激勵導向的雙重目標。從制度設計初衷來看，任期制意在通過設定任職期限、任期目標與考核機制，打破傳統人崗固化格局，實現管理崗位的周期性評估與動態調整，促使干部“能上能下、能進能出”，提升組織運轉的效率與適配力。契約化管理則聚焦于責任與績效的精準綁定，強調通過崗位職責書、目標責任協議等形式，明確工作要求、考核指標與結果應用之間的閉環關系，以契約精神推動干部履職盡責、績效優先。

兩項制度雖然關注點不同，但在目標指向上高度一致：一方面，通過制度化路徑推動權責匹配與結果導向，強化崗位治理的剛性約束；另一方面，借助契約化的技術手段提升人崗匹配的精準度和管理的透明度，激發組織活力與內部流動的正向機制。歸根結底，其核心邏輯在于以制度明確權責邊界，以契約機制激發內在動能，從而構建組織治理現代化所需的責任體系與激勵體系。

然而，在制度從設計走向實踐的過程中，部分企業將任期制與契約化視為同一套改革工具，甚至簡單套用、交叉適用，造成邏輯混亂、政策執行失真。例如，將崗位任期誤等同于勞動合同期限，或將績效契約視為解除勞動關系的直接依據，這些偏差不僅背離了制度的初衷，也引發了員工的不確定感與組織運行的制度風險。

改革實踐中的典型誤區

盡管任期制與契約化在制度設計上各具功能定位，現實操作中卻常因理解偏差、執行不當而出現異化，導致改革效果大打折扣。以下三類典型問題，集中反映了當前改革在實踐中面臨的結構性困境。

“任務契約化”，但未“權責對等化”

一些企業在推動任期制與契約化時，將重點放在“壓指標、簽責任書”上，卻忽視了權責利之間的動態平衡，導致制度形式雖已建立，但運作機制并未真正轉變。干部被要求承諾完成明確目標，但在資源調配、決策權限、支持保障等方面缺乏相應授權，結果就是“任務下沉、權力上收”。

以某大型企業為例，該企業在實施任期目標管理時，要求中層干部三年內實現“收入增長”“利潤翻蕃”等明確的指標，形成了看似規范的契約管理體系。但實際操作中，預算編制、組織架構調整、人事任免等核心權力仍集中于總部，執行端缺乏自主調配權。這種“責任硬壓、權力缺席”的安排，使得契約淪為單向約束工具，不僅削弱了激勵作用，也加劇了執行層的焦慮感。

? “考核剛性化”，但忽視了組織生態

任期制改革強調績效導向，本意在于打破“大鍋飯”體制，激發組織活力。然而在實踐中，部分單位將這一導向機械化、極端化，形成“短周期、重指標”的考核體系，忽略了組織發展的長期性與復雜性。一旦考核導向過于剛性，就容易誘發“唯結果論”“唯分數論”等短視行為，破壞組織生態的穩定與協同。

某科技型企業曾全面推行“三年一聘、一年一考”制度，績效考核在干部續聘中占比高達 70‰ 初期雖帶來一定的效率提升，但由于考核重結果、輕過程，干部普遍傾向于選擇“見效快”的項目，戰略類、研發類、基礎建設類任務反而無人問津。同時，頻繁的干部更替也導致組織慣性的重置，不斷削弱員工的執行力和凝聚力，一線員工反映“剛熟悉上級風格，就又換了人”。

? “契約形式化”，但缺乏治理閉環

契約化管理本質上是構建責任、過程與結果之間的閉環機制。然而在一些企業中，契約化僅停留在表面，“簽了協議”即視為制度落實，缺乏相應的配套機制支持，導致改革流于“文件化、儀式化”，既無實質約束，也缺乏激勵杠桿。

某地方國資運營平臺負責人坦言：“我們每年都簽目標責任書，看起來很規范，但實際沒有與績效掛鉤，也不影響續聘，更沒有退出機制。”在這種制度環境下，契約既不能成為激勵工具，也無法構建治理邏輯，最終淪為“走過場”的象征性安排。

回歸制度邏輯，重建改革“含金量”

任期制與契約化改革之所以在部分實踐中出現偏差，根本原因不在于制度本身失靈，而在于治理邏輯未被真正厘清，制度設計與組織實際相脫節。要走出實踐誤區，重建改革的“含金量”，必須回歸制度原點，從權責結構、評價機制與治理閉環三個維度進行系統修復。

●構建“責權利”統一的制度閉環

契約本質上是一種權責交換機制。若只有責任的加壓，而沒有權力的下放與利益的激勵，就難以形成有效的制度閉環。因此，契約化管理要嵌入崗位治理體系，圍繞崗位職責精準授權，明確決策邊界，并輔以合理的資源配置、容錯保護與責任追究機制，使干部既有履約動力，也有履約能力。

例如，華潤集團在推進中層管理崗位的契約化改革中，系統引入“權責清單制度”，將崗位對應的預算權、人事建議權、業務決策權一并明確，同時設立配套資源池，對契約目標提供專項支持。在此基礎上，集團還構建起“風險容忍區間 + 考核豁免機制”，對由外部環境變化導致的指標偏差進行理性容納，形成了“職責明確一權責對等一容錯有據”的良性機制鏈條。這種治理結構不僅增強了契約的現實可行性，也顯著提升了干部履職的積極性和創新性。

●優化績效評價體系，兼顧短期與長期、結果與過程

考核制度是任期制與契約化落地的關鍵抓手。當前一些企業的問題在于過于側重結果導向，忽視了過程管理與戰略匹配，導致考核變形為短期沖刺、數據堆積。要實現制度效能的最大化，需重構多維度、長周期的績效評價體系，將組織目標、個人績效與過程行為有機整合。

招商局集團在實踐中探索出“績效合約 + 綜合評議”的模式，在保持硬性指標的同時，引入“戰略貢獻度”“組織協同效能”“員工滿意度”等軟性指標，并建立了“階段評估一年度評估一期滿評估”三位一體的考核路徑。這一模式既保留了考核的目標導向性，又體現了對過程價值的尊重與組織生態的關注，從而有效防止了干部“唯數字、唯考核”的功利傾向，推動干部在穩定預期下實現持續改進與長期投入。

●強化制度執行，建立動態退出與持續更新機制

改革成效的可持續性，關鍵在于制度執行力的閉環建設。任期制改革若僅強調干部“能上”，卻缺乏明確可行的“能下”機制，容易陷入“考核一陣風、干部終身制”的悖論。因此，需構建公開、公正、規范的退出機制，并與干部補充、續聘機制相銜接，形成“能上能下、能進能出”的治理動態。

國家電網公司在任期管理中推行“干部末位調整機制”，以年度績效考核、民主測評、上級評價等多維度數據為基礎，識別不勝任、不適崗干部，并啟動崗位退出程序，同時通過“競聘上崗 + 人才儲備庫”機制，為組織持續注入新生力量。這一做法強化了制度的紀律性與公信力，有效提升了組織運行的適配性和人崗匹配度。

總之，任期制與契約化改革本質上是一次組織治理能力的系統升級，其成功與否，不取決于是否“推行了新制度”，而在于制度是否真正進入了治理結構與管理流程之中。只有回歸制度邏輯、厘清實踐路徑、注重治理閉環，才能讓改革從“紙面設計”走向“落地生根”，讓制度真正轉化為組織活力與長期價值。