數字化轉型背景下民營企業業財融合模式創新

【中圖分類號】F275；F276.5【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069(2025)04-0118-03

1引言

在數字化浪潮席卷全球的當下，深人探索民營企業業財融合的模式創新具有重要現實意義，這是推動民營企業實現高質量發展的關鍵路徑。以2024年滬深A股信息技術行業52家民營上市公司為例，數據顯示，研發投入占比超 15% 的企業，其數字化轉型成熟度指數每提升1個單位，凈利潤增長率平均提高1.8個百分點。這組數據清晰表明，業財融合的深度會直接影響企業的經濟效益。因此，深入剖析業財融合的現狀、現存問題及創新策略，對民營企業意義重大，不僅能為民營企業在數字化時代的發展提供有益借鑒，更有助于民營企業更好地適應市場變化、提升自身綜合實力。

2數字化轉型下民營企業業財融合特征

數字化浪潮正重塑民營企業的發展模式，業財融合已成為企業適應新環境、謀求新發展的關鍵路徑I。對2024年滬深A股信息技術行業52家民營上市公司的公開資料進行內容分析（使用NVivo14進行文本編碼，intercoderreliability達0.89）發現， 63.7% 的企業在數據中臺建設中存在系統對接障礙。這突顯出民營企業在數字化轉型中面臨的技術困境，更突顯出構建業財融合的緊迫性。在這一背景下，民營企業愈發重視業財融合建設，業財融合呈現出諸多獨特特征。

2.1數據驅動決策

數字化轉型使民營企業具備了收集海量業務與財務數據的能力。以某信息技術上市公司為例，通過分析2023年Q3至2024年Q2線上銷售平臺的客戶購買數據，發現通信設備在華東地區夏季銷量占比達 32% ，而同期在華北地區僅為 15% 。結合成本數據進一步分析發現，華北地區物流成本占比高出華東地區2.3個百分點。基于這些數據，企業重新制定生產計劃，將華北地區通信設備的產量減少 18% ，同時增加更適合當地市場的產品生產。這一決策使得該企業2024年Q3在華北地區的利潤率提升了5.7個百分點。試想一下，在傳統模式下，決策多依賴經驗和簡單的數據統計，但在數字化時代的業財融合體系中，數據成為驅動決策的核心力量，實現了從“經驗決策”向“數據決策\"的轉變。

2.2流程自動化與智能化

在數字化轉型的浪潮中，民營企業積極借助數字化技術構建業財一體化信息系統，這一舉措正深刻改變著企業的運營模式。通過對民營上市公司的公開資料分析，不少企業已在探索業財流程的自動化與智能化變革。以采購與付款結算環節為例，在傳統模式下，從采購訂單生成到付款完成往往需要人工在多個環節進行煩瑣操作，不僅耗費大量時間和精力，還容易出錯。但如今，一些企業通過構建業財一體化系統實現了質的飛躍。當采購部門下達采購訂單后，系統就像被賦予了“智慧大腦”，會自動生成財務憑證。與此同時，物流信息、驗收信息等也能實時同步到財務系統中。財務人員可實時監控業務進展，這極大地減少了人工干預，降低錯誤率，提升工作效率。據統計，該企業在引人自動化業財系統后，采購到付款的周期縮短了 20% ，這一數據直觀地展示了流程自動化與智能化帶來的顯著成效。

2.3實時動態協同

在數字化轉型背景下，打破業財信息壁壘意義重大。實現實時動態協同，是民企提升競爭力的關鍵。對2024年滬深A股信息技術行業52家民營上市公司追蹤調研發現，業財深度融合的企業在實時動態協同方面表現突出：業務活動發生時，相關數據會及時傳至財務系統。財務人員收到數據后，能迅速進行核算分析。之后，他們會把分析結果反饋給業務部門，助力業務部門調整策略。這一協同機制在促銷活動中作用尤為顯著。銷售部門會實時傳遞銷售數據，財務部門收到后，會快速分析成本效益，若發現成本高、利潤未達預期，便會及時反饋。銷售部門接到反饋會調整促銷方案，保證活動順利且盈利。然而，實際中部分企業協同存在問題，如信息傳遞不及時、部門溝通不暢。當市場變化快時，若業財部門不協同，企業可能錯失機遇，甚至面臨虧損。這提醒企業要發揮協同優勢，就必須優化內部溝通，提升協作能力。

3數字化轉型下民營企業業財融合存在的問題及原因

3.1技術應用不足及其原因

在數字化轉型背景下，民營企業業財融合面臨技術應用深度不足、系統整合能力薄弱的突出問題。對2024年滬深A股信息技術行業52家民營上市公司的調研顯示， 63.7% 的企業在數據中臺建設中存在系統對接障礙，暴露出技術架構碎片化的深層矛盾。例如，某機械制造企業引入獨立的財務軟件與業務管理系統后，因底層數據接口不兼容，導致業務與財務部門需重復錄人采購、庫存等數據，不僅耗費大量人力成本，更因數據同步滯后引發業財數據不一致風險，直接影響預算執行與成本管控效率。

技術應用不足的核心原因在于兩方面：一是缺乏數字化技術頂層規劃。多數民營企業在系統建設中采取“分散采購、局部部署”策略，未從業財融合全局構建統一的數據標準與技術架構，導致不同系統形成“數據孤島”。例如，某跨境信息技術企業雖部署了業務管理系統與財務軟件，但因未打通匯率數據、庫存動態與現金流預測的底層邏輯，在多國貨幣結算中依賴人工處理，導致2023年因匯率波動核算失誤造成近千萬元損失，2024年又因庫存數據與財務預算脫節錯失套期保值時機。二是新技術應用停留\"工具替代\"層面。部分企業僅將數字化技術用于替代手工流程，卻未發揮大數據分析、人工智能等技術的核心價值。例如，部分企業引人財務機器人后，僅用于發票錄入等基礎工作，未構建智能化的成本分析模型或風險預警系統，導致業財數據未能形成動態聯動，難以支撐精細化決策。

3.2復合型人才短缺及其原因

在數字化轉型與業財融合的雙重要求下，民營企業面臨嚴峻的復合型人才缺口，突出表現為既懂業務邏輯、財務知識，又具備數字化技術應用能力的“跨界”人才嚴重匱乏。對2024年滬深A股信息技術行業52家民營上市公司的調研顯示，傳統財務人員多局限于會計核算、報表編制等基礎工作，對業務流程、市場動態缺乏深人理解；業務人員普遍缺乏成本效益意識，難以從財務視角評估業務決策的合理性，導致業財部門溝通存在“語言壁壘”。例如，某通信技術企業在推進業財融合時，因財務人員不熟悉線上銷售的庫存周轉邏輯，業務人員不懂現金流對促銷活動的影響，雙方在數據解讀與策略制定上頻繁脫節，最終導致數據分析報告難以轉化為有效決策。

人才短缺的深層原因在于兩方面：一是復合型人才培養機制缺失。民營企業受限于資金與資源， 85% 尚未建立業財數字化人才專項培養計劃（2024年第三方調研數據)，僅 12% 的企業提供跨部門輪崗機會，導致員工缺乏“業財雙視角”的實踐鍛煉。內部培訓多停留在單一領域，如財務部門僅學習會計準則，業務部門僅聚焦銷售技巧，缺乏數據建模、業財協同等跨領域能力的系統培養。二是激勵機制與人才發展需求脫節。多數企業未將業財融合能力納人績效考核，缺乏對主動學習跨領域知識、推動部門協同員工的激勵措施，進一步抑制了人才自我提升的動力。這種“重單一技能、輕復合能力”的人才管理模式，使得業財融合所需的跨界思維與協作能力難以形成，成為制約轉型的關鍵瓶頸。

3.3組織架構阻礙及其原因

在傳統科層制組織架構下，民營企業業財融合面臨部門壁壘森嚴、協同機制缺失、決策效率低下等深層阻礙。業務部門與財務部門長期處于獨立運作狀態，職責劃分清晰但缺乏聯動，導致信息傳遞滯后、資源配置失衡。例如，某信息技術企業在項目執行中，業務部門為追趕進度盲目增加資源投人，忽視成本預算約束，而財務部門僅在事后核算時發現成本超支，此時已無法有效調整，最終造成項目利潤率下降6.8% 。這種\"業務與財務兩張皮\"的現象，本質上是組織架構割裂引發的管理失效。

組織架構阻礙的核心原因體現在兩方面：一是科層制架構下決策鏈條冗長。傳統層級管理模式下，跨部門協作需經過多層審批， 62% 的民營企業存在財務審批流程與業務進度脫節問題，平均每個項目決策周期較行業標桿企業多出7.2個工作日。以采購流程為例，某企業從業務部門提出需求到財務部門完成預算審核需歷經4個層級、7個審批節點，市場機遇往往在漫長的流程中錯失。這種“慢決策”模式與數字化時代要求的敏捷響應能力嚴重不匹配。二是跨部門協作機制缺失與流程割裂。部門間缺乏常態化溝通平臺與協同流程設計，導致業務前端數據無法實時傳遞至財務后端。例如，某信息技術企業促銷活動中，銷售部門實時銷量數據未能同步至財務系統，財務部門無法動態評估活動成本效益，直至活動結束才發現促銷投入與利潤增長失衡，錯失中途調整時機。組織架構的剛性化使得業財數據流動受阻，難以形成“業務驅動財務、財務反哺業務”的良性循環。

4數字化轉型下民營企業業財融合模式創新策略

在數字化浪潮的席卷下，民營企業業財融合進程困難重重，技術應用不足、人才短缺、組織架構僵化等問題不斷涌現，嚴重制約了企業的高質量發展。為突破這一困局，民營企業需從數字化技術應用、復合型人才培養、組織架構優化等多個維度探索創新策略。

4.1加強數字化技術應用的具體路徑

4.1.1構建業財融合技術頂層規劃與標準化體系

制定覆蓋業務、財務、數據的全流程技術藍圖，明確業財融合核心目標(如數據互通、流程自動化)，統一數據采集、存儲、分析的技術標準與接口規范，消除系統間數據格式不兼容問題。建立跨部門技術評審機制，在引人業務系統（如CRM、ERP)與財務系統時，要求底層數據架構預先對接，確保采購、庫存、銷售等核心數據字段在不同系統中定義一致，從源頭避免“數據孤島”。

4.1.2深化新技術應用，推動從“工具替代\"到“智能驅動”

基于業財數據構建智能化分析模型，如成本動態預測模型（結合業務訂單量、原材料價格波動預測成本）風險預警模型(實時監控現金流與庫存周轉異常)，替代傳統人工經驗判斷。部署大數據分析平臺，整合業務端(客戶行為、市場趨勢）與財務端(預算執行、成本分攤)數據，通過機器學習算法輸出業財協同優化方案（如動態調整產品定價策略、庫存補貨計劃)。開發業財一體化看板系統，實時可視化展示關鍵指標（如各業務線利潤率、預算偏差率），支持管理層通過數據鉆取功能追溯問題根源，實現“數據決策”常態化。

4.2培養復合型人才的具體措施

4.2.1建立“業財雙視角”系統化培養體系

制定專項人才培養計劃，要求財務人員參與業務流程培訓（如銷售訂單處理、生產供應鏈邏輯)，業務人員必修財務管理基礎(如成本核算、預算編制)，每年累計跨領域培訓時長不低于40學時。推行跨部門輪崗機制，安排財務骨干到業務部門(如市場部、采購部）掛職3\\~6個月，深度理解業務場景，同時選拔業務精英到財務部門參與預算管理、成本分析等工作，促進“業財語言\"互譯。與高校或第三方機構合作開發定制化課程，聚焦業財融合實戰場景(如業財數據建模、協同決策模擬)，通過案例研討、沙盤推演等方式提升跨領域問題解決能力。

4.2.2完善激勵機制，強化復合型能力導向

將業財融合貢獻度納人績效考核體系，設置“跨部門協同效率\"“數據決策轉化率\"等量化指標，對推動業財流程優化、解決關鍵數據對接問題的員工給予績效加分或專項獎金。設立“業財融合創新獎”，表彰在數據共享、流程自動化等領域提出有效方案的團隊或個人，形成“主動學習、跨界協作\"的企業文化。建立職業發展雙通道，為兼具業務洞察力與財務分析能力的員工提供普升傾斜，如優先選拔進人業財融合專項小組或管理層，明確復合型能力與崗位晉升的直接關聯。

4.3優化組織架構的具體路徑

4.3.1打破部門壁壘，建立敏捷化協同架構

設立“業財融合領導小組”，由分管財務與業務的高層領導共同牽頭，成員包括財務、業務、IT部門核心骨干，負責統籌跨部門流程設計、數據共享規則制定及重大決策協調。推行“扁平化\"項目制管理，針對重點業務（如新產品研發、促銷活動)成立臨時業財聯合工作組，賦予小組實時調取業務數據與財務資源的權限，實現“前端業務需求一后端財務支持”的直接對接，縮短決策鏈條。

4.3.2設計跨部門協同流程與實時共享機制

重構核心業務流程（如采購、銷售、預算管理)，明確業財各環節的權責與數據交互節點，如要求業務部門在提交采購申請時同步關聯財務預算科目，財務系統自動校驗預算額度并實時反饋審批結果，消除人工傳遞延遲。搭建業財協同數字化平臺，集成業務執行系統(如0A、供應鏈系統)與財務管控系統(如ERP、資金管理平臺），實現業務發生時數據實時同步至財務模塊（如銷售訂單生成即觸發收入確認與應收賬款記賬)，財務分析結果(如成本異常預警)即時推送至業務負責人。

5結語

數字化浪潮涵涌來襲，為民營企業業財融合帶來了前所未有的機遇，同時也拋出了諸多棘手挑戰。為突破這些挑戰，民營企業需積極探索創新策略。在數字化技術應用上，構建全方位體系，業務前端引人智能分析系統。人才培養方面，構建多元化體系，與高校合作定向培養，民營企業與當地高校開設“業財融合實踐班”；加強內部交叉培訓并建立激勵機制，激發員工積極性。組織架構優化上，打破部門壁壘，設立業財融合專項小組；借鑒扁平化架構，提高信息傳遞效率和組織適應性。數據共享機制建立方面，搭建統一平臺整合數據。

【參考文獻】

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