基于經濟增加值的企業全面預算管理與績效激勵及協同管理研究

隨著經濟的發展，企業越來越重視全面預算管理與績效激勵制度在企業中的作用。全面預算管理是企業重要的管理活動，它涵蓋預算編制、執行、監控、調整以及考核等一系列環節，能夠有效整合企業內外部資源，實現資源的優化配置，促進各部門之間協調配合，強化內部控制，幫助企業精準應對各類經營風險，進而提升整體經營效率，助力企業順利達成戰略目標，憑借對各項經營活動的量化規劃，確保資源得以合理利用，切實提高經濟效益，增強企業在市場中的競爭力，為企業的可持續發展筑牢根基。企業績效激勵是全面預算管理的生命線。績效激勵是企業經營管理活動中不可或缺的部分，一個好的考核與激勵制度可以提高員工的積極性，提高企業的活力，大大提高企業的經營效率。基于經濟增加值的全面預算管理和基于經濟增加值的預算考評激勵制度，是以價值創造為目的的全面預算管理機制和績效激勵機制，全面預算管理與績效激勵在企業的經營管理中相輔相成，缺一不可。

一、經濟增加值的內涵

以經濟增加值（EVA）為核心業績指標的企業全面預算管理，不僅關注傳統經營利潤，還需納入股東資本成本（包括資金成本與機會成本），是為實現股東收益最大化而構建的預算管理。

從理論根源來看，EVA體系源自剩余收益（ResidualIncome）理論，經斯特恩·斯圖爾特（SternStewart）公司系統化發展而成。其核心價值在于重構了資本成本認知框架，將傳統會計體系中被忽視的權益資本機會成本顯性化。相較于ROE（凈資產收益率）、ROIC（投入資本回報率）等指標，EVA的特殊性體現在三個方面：其一，采用經濟利潤而非會計利潤作為衡量基準；其二，強調資本占用的時間價值；其三，通過會計調整消除準則扭曲，更真實地反映價值創造能力。

EVA是一種衡量企業經濟價值的財務指標，其本質為調整后凈利潤扣除股東投入資本成本后的剩余收益。與傳統會計利潤不同，EVA消除了股東資本免費的認知偏差，全面覆蓋了股東債權與股權資本的成本，計算公式如下： EVA= 調整后凈利潤-（股東投人資本占用 × 加權平均資本回報率）。其中，調整后凈利潤的計算需在傳統凈利潤基礎上，增加利息支出、非經常性收益調整項及行業特定調整項，并扣除所得稅影響，公式為：調整后凈利潤 Σ=Σ 凈利潤 + （利息支出 + 非經常性收益調整項 + 其他根據行業特性的調整項） ×（1-25%） ；凈利潤中不考慮股東投入的資本成本，利息支出是指財務報表中歸屬于股東有息借款的利息支出；非經常性收益調整項，不是企業正常經營活動產生的，具有偶發性，需要進行調整，以反映企業正常經營的利潤水平；其他根據行業特性的調整項，主要是因為不同的行業存在一定的特殊性，企業需要結合所在行業的特征，對影響凈利潤的一些項目進行調整，使得調整后的凈利潤更加符合評價企業經營好壞的指標。

EVA的調整邏輯具有顯著的管理會計特征。根據麥肯錫公司研究，典型企業平均需要完成15＼～20項會計調整才能使EVA準確反映經營實質。以制造業為例，常見調整包括：研發費用資本化、戰略投資遞延、商譽減值調整等。這些調整使EVA能夠穿透會計政策選擇的影響，聚焦于管理者可控制的經營決策效果。以金融業為例，《巴塞爾協議Ⅱ》框架下的EVA計算需特殊處理：貸款損失準備調整，將預期信用損失模型（ECL）計提的撥備按實際風險暴露情況重新校準；監管資本成本差異化調整，對核心一級資本、二級資本分別設定 12% 、9% 的資本成本率；表外業務資本占用調整，將理財業務、衍生品交易等表外項目按風險權重折算資本需求。

這些調整使EVA能夠適應金融業高杠桿、強監管的經營特性。

股東資本成本的計算需結合資本占用時間與回報率，如股東本年為某項目投資投入資金10000萬元，投人資金占用的時間為6個月，股東資本回報率為 10% ，則加權平均投入的資本占用 =10000×50%=5000 萬元，本年股東投入資本成本 =5000×10%=500 萬元，因此，對于股東或者投資者而言，企業在經營和投資業務中所獲得的凈收益必須超過股東或者出資者在該項經濟業務中投人的所有資本成本，即此投資項目僅當凈利潤大于500萬元才具有投資價值。

在實踐應用中，回報率的確定需要動態考量市場環境變化。以2020—2022年新冠疫情期間為例，上市公司普遍采用三階段模型：疫情暴發期（2020Q1—Q2）上調風險溢價200BP，復蘇期（2020Q3—2021Q2）維持基準WACC，后疫情期（2021Q3起）根據行業復蘇速度進行差異化調整。這種動態調整機制使EVA計算更貼合實際資本成本波動，避免使用固定比率導致的決策偏差。

EVA的治理價值在于其通過“四重約束機制”重塑管理行為。 ① 資本紀律約束：任何資產占用必須產生超額回報； ② 周期穿透約束：要求管理者關注全生命周期價值而非短期利潤； ③ 風險對稱約束：將風險成本顯性化計入考核體系； ④ 戰略聚焦約束：自動篩選符合企業比較優勢的投資領域。這些特性使EVA成為連接戰略規劃與執行控制的有效工具，這也是其被 80% 以上財富500強企業采用的根本原因。

二、企業績效激勵管理的內涵

企業績效激勵管理是一種旨在提升企業整體績效與員工積極性的管理模式。在目標導向性上，通過設定明確且可衡量的績效目標，將企業戰略細化至每位員工的日常工作任務中，使員工清楚知曉努力方向，確保個體工作與企業整體發展協同一致。

從理論演進視角看，績效激勵管理經歷了三個階段范式變遷。早期基于泰勒科學管理的“定額獎懲制”，強調標準化作業與計件工資；中期發展出德魯克目標管理理論（MBO），注重目標分解與參與式考核；現代則以平衡計分卡（BSC）和OKR（目標與關鍵成果法）為代表，實現財務與非財務指標、短期與長期目標的動態平衡。當前研究進一步引入行為經濟學理論，如塞勒的“助推理論”，通過設計“損失厭惡”型激勵框架（達成目標保留獎金VS未達成扣除獎金），使激勵效能提升 20%～30% （卡尼曼，2017）。

從本質上講，企業績效激勵管理意在營造一種積極向上、富有活力與創造力的企業氛圍。通過及時獎勵高績效員工，可激發其內在動力，促使其持續提升能力并追求卓越。同時，績效反饋機制為員工提供自我認知與發展的路徑，借助績效反饋機制讓員工了解自身優劣勢，進而有針對性地提升自我。這種管理模式最終實現企業與員工的雙贏，既推動企業在激烈市場競爭中高效運作、持續發展，又助力員工實現個人價值與職業理想。

在實踐維度，領先企業已發展出差異化激勵架構。以華為“獲取分享制”為例，其將激勵資源池與公司EVA、部門KPI、個人PBC 掛鉤：當公司EVA增長率?15% 時激活超額利潤分享，部門KPI達標率決定分配系數（0.8＼～1.2），個人績效排名決定具體金額（前 20% 員工可獲均值1.5倍獎勵）。此種設計既保證了戰略一致性，又強化了跨層級價值傳導。

績效激勵的目的是促進企業各考評單位按照企業制定目標努力達成各項指標，從而實現企業經營目標，通過目標的達成情況實現對各考評單位的獎勵和處罰。因此，績效指標體系的建立，離不開企業的戰略目標和經營目標，好的績效考核指標體系應該體現企業的戰略和經營方向。企業的戰略和經營方向往往又會通過企業的全面預算指標的定量和定性體現出來，因此，可以將企業績效管理的目標轉化為實現企業全面預算管理各項指標的一套績效激勵管理制度及機制。

三、基于經濟增加值（EVA）指標的全面預算管理與企業績效激勵管理與協同管理分析

1.基于經濟增加值的全面預算管理分析

基于經濟增加值的全面預算管理以EVA為核心指標，通過指標分解與資源配置實現價值最大化。

（1）業務預算的EVA導向

業務預算涵蓋銷售收入、成本、費用等子指標，需圍繞EVA目標進行設定和動態調整。例如，收入預算需要結合市場占有率與客戶需求預測，設定年度、季度、月度銷售增長率目標或者銷售額目標，例如，結合實際設定年度收入增長 12% 或者年度銷售目標5，000萬元；成本預算需要細化至生產環節的單位成本標準、產品的單位成本等，如單位產品材料成本下降 8% ，并通過供應鏈優化實現降本；費用預算需要管理費用與營銷費用匹配業務擴張節奏，避免資源浪費，根據市場與行業設定營收占比，例如，營銷費用占比控制在營收的 10% 以內。企業需通過業務預算將EVA目標轉化為具體行動，例如，其將年度EVA目標分解為銷售收入增長 15% 、生產成本降低 6% 等，并據此制定銷售策略與生產計劃，最終實現EVA提升。

（2）資本預算的EVA篩選機制

資本預算需區分投資類型與期限，并通過 EVAgt;0 篩選項目。短期投資主要聚焦流動性管理，如將應收賬款周轉率提升至行業平均水平的1.2倍；長期投資主要側重價值創造，如某零售企業對新門店投資進行EVA測算：資本占用5000萬元，加權資本回報率 12% ，若預期年均凈利潤800萬元，則 EVA=800- （ 5000×12% ） =200 萬元gt;0 ，項目通過審批。

（3）資本來源的優先級管理，從公式： EVA= 調整后凈利潤-（股東投入資本占用 × 加權平均資本回報率）可見，減少股東投入可降低資本成本。因此，資本預算需優先選擇低成本的資金來源，一級優先級為經營回籠資金，二級優先級為利潤留存與外部融資，末級選擇為股東債權或股權投入。

2.基于經濟增加值的績效激勵管理分析

績效激勵是EVA目標落地的關鍵保障，其設計需實現“目標－利益-行為”三重協同。

（1）目標協同

EVA分解與考核掛鉤。在部門層級上，銷售部門承擔“收入目標達成率”與“客戶回款效率\"（權重6：4），生產部門負責“單位成本節約率”與“產能利用率”（權重5：5）；在員工層級上，銷售經理獎金與“區域EVA貢獻率”直接掛鉤，研發人員績效綁定“專利轉化率”與“新產品EVA”。

（2）利益協同

超額EVA共享機制，例如，分配規則設置為超額EVA的 15% 用于激勵池，管理層與員工按5：5分配，并根據崗位貢獻系數二次調節（如銷售崗位系數1.2，行政崗位系數0.8）；遞延支付方面，激勵獎金的 30% 留存為“風險準備金”，若未來三年EVA未達標則按比例扣減，避免短期行為。

（3）行為協同

長短期考核結合，短期考核設定季度評估“EVA達成率”，銷售部門聚焦“當期銷售額”，生產部門考核“月度成本控制”；長期綁定如研發部門年度評估“新產品EVA貢獻率”，高管激勵與三年累計EVA目標掛鉤。

3.基于經濟增加值的全面預算管理與績效激勵的協同管理分析

協同管理的核心是通過指標聯動與資源綁定實現戰略閉環。

（1）指標聯動機制

預算編制階段：同步設定銷售收入、成本、費用等子指標，并嵌入績效考核體系。例如，構建“EVA目標-部門預算-月度執行-季度修正-年度激勵”的一體化系統，確保預算與績效動態匹配；執行監控階段通過數字化平臺實時追蹤EVA偏差，如實際收人低于預算 5% 時觸發預警，并聯動調整資源分配。

（2）資源綁定機制

股權激勵機制，如實施EVA對賭式股權計劃，管理層需達成三年累計EVA目標方可解鎖期權，且每超額 1% 行權價下調 1.5% ；利潤共享機制，如將EVA的 15% 作為超額激勵池，按貢獻分配至部門與個人。例如，超額完成EVA目標，獲得激勵池的 20% 等。

（3）文化協同機制

通過培訓與溝通強化全員EVA意識，對高層宣貫，定期召開EVA目標解讀會，明確戰略方向；對中層傳導，部門負責人將EVA指標轉化為團隊行動指南，如采購部“降低原材料成本 3%=EVA 提升500萬元”；對基層滲透，員工績效面談中納人EVA貢獻分析，增強價值創造認同感。

四、全面預算管理與績效激勵存在的問題與解決建議

1.目前企業中存在的問題

在當今競爭激烈的商業環境中，企業為實現戰略目標、優化資源配置，紛紛引入全面預算管理與績效激勵管理。然而，在企業的實際管理中存在不同的問題，企業只有認識到問題，才能不斷提升企業管理水平，助力企業發展。

（1）企業全面預算管理與績效激勵流于形式

在現代企業管理體系中，全面預算管理與績效激勵制度是實現戰略目標、優化資源配置與激發員工潛能的重要工具。然而，當前不少企業中這兩項制度卻深陷流于形式的泥沼。

制度形式化的原因首先在于企業高層重視程度不夠。高層僅將其作為滿足管理規范要求的表面文章，缺乏實質性推動與深度參與，使得制度從源頭上就缺失了權威性與引領力，難以在企業內部落地生根。其次，制度設計存在嚴重缺陷。全面預算管理方面，編制方法粗糙、數據來源缺乏依據，未充分研究市場動態與企業實際運營狀況，導致預算數據與實際嚴重脫節，無法發揮指導與管控作用。績效激勵制度本身流于形式，無法兌現，光有制度卻不執行，或者制度本身的激勵機制就無法實現，只是一紙空文。最后，執行環節更是問題重重。由于缺乏有力的監督機制與剛性約束手段，對于預算超支、績效不達標等行為未能及時予以糾正與懲處，制度的嚴肅性大打折扣，逐漸淪為無人問津的空架子。同時，企業內部各部門之間溝通不暢、協作乏力，各自為政的現象普遍存在，進一步加劇了制度執行的難度與效果的虛化。

（2）全面預算管理與績效激勵制度相脫離，沒有統一的目標

在企業管理實踐中，全面預算管理與績效激勵制度相互脫離的現象頗為常見，二者各自為政，缺乏統一的目標導向，給企業運營帶來諸多阻礙。全面預算管理旨在對企業資源進行統籌規劃與合理配置，通過對各項經營活動的預測、規劃、控制與協調，確保企業戰略目標的實現。然而，當它與績效激勵制度脫節時，預算編制可能僅成為一種數字游戲，執行過程缺乏有效的內在驅動。員工無法清晰地感知自身工作與預算達成之間的緊密聯系，進而對預算的遵循性大打折扣。例如，在成本預算控制環節，如果沒有相應的績效激勵掛鉤，員工可能不會積極主動地去尋找降低成本的方法，導致預算超支現象頻繁發生。

績效激勵制度本應是激發員工積極性與創造力的有力杠桿，通過將員工的薪酬、晉升、榮譽等與工作績效掛鉤，引導員工朝著企業期望的方向努力。但脫離了全面預算管理的績效激勵，容易陷入盲目性與短期性。激勵指標可能僅側重于個人或部門的局部業績，而忽視了企業整體資源的有限性與戰略布局的協調性。這可能引發部門間的惡性競爭，如銷售部門為追求高銷售額而過度賒銷，全然不顧財務部門的資金預算與風險控制，最終損害企業整體利益。

（3）全面預算管理指標與績效激勵指標的制定脫離實際

在企業管理的復雜體系中，全面預算管理指標與績效激勵指標的制定至關重要。然而，當前許多企業面臨著二者嚴重脫離實際且與部門掛鉤失當的困境，致使激勵機制失效，企業發展受阻。

首先，全面預算管理指標脫離實際，往往源于對市場環境、企業資源及業務潛力的誤判。高估市場需求可能導致生產預算虛高，而過低預估成本則使利潤目標遙不可及。同時，績效激勵指標若缺乏科學依據，僅憑空設定，無法真實反映員工努力與企業目標的關聯。

其次，企業、部門、個人不同層面的指標與激勵掛鉤不匹配更是雪上加霜。一些企業在指標分配時未充分考慮部門職能差異，采取“一刀切”或平均主義，形成“吃大鍋飯”的局面。例如，將研發部門的績效與短期財務指標過度捆綁，忽視其長期創新價值；對后勤保障部門又缺乏合理的量化考核，導致職責不清、效率低下。

2.解決建議

通過上文對基于經濟增加值的全面預算管理的分析，結合目前企業中存在的問題，應該將以實現EVA為目標，將全面預算管理與績效激勵從以下幾方面進行優化管理。第一，企業應該從高層理念轉變入手，認識到全面預算管理與績效激勵的重要性，明白制度不能流于形式，而需要切實執行。管理層需實質性推動與深度參與，重塑制度設計的科學性與合理性，強化執行監督與部門協作，讓全面預算管理與績效激勵制度在企業的管理中真正得到實施，成為企業發展的助推器而非絆腳石。第二，企業需構建二者的協同機制。首先，在戰略層面進行整合，將企業戰略目標細化分解為預算目標與績效激勵指標，使二者在源頭上保持一致。其次，在預算編制過程中充分考慮績效激勵因素，為預算執行提供動力保障；同時，績效激勵制度的設計應以預算目標為基礎，確保激勵方向與企業資源配置方向相符。最后，建立動態的調整機制，根據企業內外部環境變化及時調整預算與績效激勵方案，使其始終圍繞統一目標協同運作，從而提升企業整體管理效能與市場競爭力。第三，企業需回歸理性與科學。在EVA指標制定前展開深入的市場調研與企業內部評估，運用大數據分析等手段，結合行業趨勢與企業戰略，制定切實可行的全面預算管理指標。例如，參考同行業標桿企業的成本控制水平與市場占有率增長模型，制定符合自身發展階段的目標。

五、結語

綜合上述分析，隨著企業不斷發展壯大，在競爭激烈的經濟環境中，基于經濟增加值的企業全面預算管理越來越重要，越來越受到股東或者投資者的關注。經濟增加值指標體系可以分解為企業的各項重要指標，通過重要指標指導企業各單位，使資源得到有效的配置，同時考慮了股東資本使用的成本，注重資本的使用效率，反映了投資者的利益取向。基于經濟增加值的預算激勵制度通過有效的激勵方式實現股東的收益最大化，使所有者與管理者的經濟利益自標一致，實現股東與管理者的雙贏。企業應結合行業特性與自身實際，構建以EVA為導向的全面預算管理體系，并通過績效激勵制度實現戰略、執行與考核的閉環管理，最終保障企業長期健康發展。

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作者簡介：任中華（ 1987.04- ），男，漢族，貴州遵義人，碩士研究生，中級會計師，研究方向：財務管理。