以人崗匹配為導向的地勘事業單位崗位聘用機制優化

地勘事業單位在行業轉型期面臨崗位聘用機制僵化、能崗錯配等突出問題，這些問題制約著人才效能的發揮與組織的發展。本文基于人崗匹配理論，以某地質隊為案例，系統剖析其崗位聘用機制存在的問題，提出“制度-統籌-流程-考核-監督”五維協同的優化路徑。研究顯示，基于人崗匹配為導向的系統性改革能有效破解“能上不能下”的用人難題，為同類單位優化崗位管理、激發人才活力提供參考。

一、引言

（一）研究背景及意義

地勘事業單位作為國家公益性地質服務的重要力量，在行業轉型期面臨崗位聘用機制與人才激勵需求不相匹配的突出矛盾。以某地質隊為例，在業務萎縮、撥款銳減、戰略轉型的背景下，暴露出崗位聘用制度僵化、用人導向模糊、考核機制失效等問題，這些問題具有一定典型性和代表性。本文以人崗匹配為導向，深入分析該單位在崗位聘用中存在的問題，提出系統性優化路徑，為進一步深化改革、提升管理成效提供理論參考與創新思路。

（二）人崗匹配理論概述

人崗匹配理論起源于弗蘭克·帕森斯提出的“特質因素理論”，帕森斯在其1909年的著作《選擇一個職業》中強調，職業選擇應基于個人的特質與崗位要求的匹配，這一思想被視為人崗匹配理論的雛形。后續學者進一步完善該理論，并將其納入組織行為學和人力資源管理研究框架。該理論核心觀點是：個人與崗位的適配程度會對工作績效、員工滿意度和組織效能產生影響，一方面個人能力與崗位要求相匹配，即個人知識、技能、經驗等要滿足崗位職責要求，另一方面個人需求與崗位供給相匹配，即崗位提供的薪酬、晉升等資源要滿足個人職業成長、經濟回報等需求。

二、某地質隊崗位聘用問題剖析

（一）主要做法

某地質隊近年來持續深化崗位聘用機制改革，已初步實現從“養人”到“用人”的轉變。一是修訂了聘用管理制度，突出抓好專業技術和工勤崗位聘用工作；二是規范了崗位聘用程序，形成隊與下屬基層單位雙審核、雙公示機制；三是科學分配競聘評價指標權重，降低資歷影響權重；四是改進競聘評價方法，增設業務考核環節，對業務能力進行量化打分，并實施末位淘汰制，提高評價質量。

（二）存在問題分析

1.認知偏差制約機制運行

某地質隊自2009年全面推行崗位聘用制度迄今已近20年，但當前該單位仍有不少職工將崗位聘用、晉升當作“自然權利”，缺乏“競聘上崗”意識。一些管理人員存在“重業務輕管理”傾向，把崗位聘用當作“待遇分配工具”，而非人才管理手段，在實踐中忽視績效貢獻與能力匹配。

2.崗位結構僵化加劇供求矛盾

依據相關規定，以專業技術和知識提供社會公益服務的事業單位，專業技術崗位占比應不低于崗位總量的70%，而該單位專技崗位總量占比僅為63%，工勤崗位占比達27%，崗位結構不合理。隨著人才素質的提升，崗位供求矛盾日益突出，近年來已出現借用職數評審高級職稱的現象。該單位崗位結構調整也不及時，自2012年首次崗位設置之后，僅在2020年對崗位結構進行了調整。

3.崗位任職條件模糊導致能崗錯配

由于缺少科學的崗位分析，崗位設置未能反映實際崗位狀況，對崗位名稱、職責權限、任職條件等事項沒有明確界定。在實際操作中，僅設置“在上一等級任滿一個聘期”等基礎條件，聘用條件過低，與崗位需求相脫節。

4.競聘評價機制低效影響聘用質量

量化評分是該單位崗位競聘評價的重要手段，然而現行競聘評分規則沒有區分地質、測繪、勘察等不同業務特性及不同崗位的經驗需求，也未考慮會計等專業需求。例如“項目”指標實行“代表作制”，僅1人、1項目可加分，未體現其他人員價值貢獻。

5.聘后管理缺失造成激勵作用弱化

未全員簽訂聘用合同，人事關系不規范，對職工缺乏約束，管理難度大；未開展聘期考核工作，以年度考核代替聘期考核，崗位續聘、解聘或調整缺乏依據，導致等級終身制傾向，一聘定終身，能上不能下，能進不能出，難以發揮激勵約束作用。

6.監督機制偏軟引發公平性質疑

基層審核把關不嚴，回避矛盾，存在“人情晉升”現象，推薦業績不佳甚至在崗時間不足人員晉升，暴露出過程監管存在漏洞。后續環節更強調效率而忽視“人崗匹配”效能，對職數充足的崗位不再篩選淘汰而均予聘用、晉升。人員晉升公示期間群眾監督力度不夠。

三、人崗匹配導向的崗位聘用機制優化路徑

綜合以上分析，該地勘事業單位崗位聘用管理機制需要進行系統性優化，應以人崗匹配為導向，從制度、統籌、流程、考核、監督五個維度協同推進。以下為具體優化建議。

（一）健全制度：建立科學動態的崗位管理體系

1.建立動態崗位調整機制

依據事業發展需求，每3年開展一次崗位設置評估或崗位分析工作，向上級部門申報調整方案，優化管理、專業技術、工勤三類崗位結構比例，使專技崗位提升至70%以上，適當擴大高中級職數。引入市場化機制，對部分通用崗位進行壓縮、撤銷、合并，如可縮減后勤崗、機關不設工勤崗、將檔案室合并辦公等，有效釋放崗位資源。

2.細化崗位聘用條件

參照表1，將實行“崗位說明書”標準化，結合實際明確各崗位名稱、職責權限、任職條件、考核指標等核心要素，并據此制訂各級各類崗位差異化聘用條件，建立更新機制。

（二）強化統籌：提高崗位資源利用效能

1.加強崗位統籌管理

定期監控分析崗位使用情況，每年制定崗位職數使用計劃，經隊黨委會議批準后公布，按計劃合理分配、定量使用崗位資源。對專業技術五級、六級和工勤一級、二級崗位實行重點管理，預留10%作為“戰略儲備崗位”統籌調配使用，優先配置給戰略新興和急需緊缺專業。

2.實施分類管理

堅持發展導向，結合單位職能特點，將地質勘查類崗位作為專業技術主體崗位進行管理，將建筑、經濟、會計等專業設為輔助崗位，主體崗位不低于專業技術崗位總量的80%，優先保障主體崗位供給和人員配置。鼓勵符合條件的管理、工勤人員轉崗到專技崗位，實現跨崗位合理調劑，逐步降低工勤人員比例。

（三）規范流程：提升崗位聘用質量、效果

1.規范聘用程序

崗位公示（含崗位等級+職數+任職條件）、個人申請、基層單位審核推薦（個人述職+績效評分+民主評議+末位淘汰）、職能部門復核（剔除不符合條件及在崗時間不足人員）、專家評議（隊級業務考核+強制淘汰率）、隊聘用工作領導小組審議（實名投票+公示）、向上級報批、簽訂聘用合同（明確新聘崗位職責任務）等程序實施聘用。

2.完善競聘上崗與退出機制

依據《崗位說明書》任職條件，突出人崗匹配導向，堅持按崗聘用、擇優聘用原則，基層單位聘用條件不低于隊規定的基本條件。對專業技術和工勤重點崗位或制度完善的基層單位，每6年開展一次全員崗位競聘工作，采用“述職答辯+績效評分+民主評議+末位淘汰”的方式進行綜合考評。設立“崗位蓄水池”，將淘汰、考核不達標、業績不佳等崗位不匹配人員暫時離崗安置，與職業院校合作開展針對性業務培訓和轉崗培訓，提供轉崗、重新競聘上崗機會，兩次“入池”人員予以解聘。

（四）考核應用：發揮激勵約束作用

1.加強聘后管理

全面構建基于合同管理的用人機制，將聘用合同作為事業單位人事管理的主要依據，全員簽訂聘用合同，規范單位和工作人員人事關系，明確雙方權利義務。對關鍵崗位人員、骨干人員可長期聘用，以保持隊伍相對穩定。加強聘用合同日常管理，規范合同簽訂、履行、變更、續訂、終止等環節。

2.完善考核體系

建立年度考核、聘期考核、平時考核、專項考核四級考核體系（表2），依據崗位說明書和聘用合同職責任務，雙方協商確定考核指標和績效標準，采用科學方法評估工作人員崗位履職、任務完成情況，加強考核結果運用，把考核結果作為崗位晉升、聘用、調整等的依據，促進崗位管理與招聘、流動、績效分配、培訓、獎懲等制度相銜接。

（五）監督保障：健全監督問責機制

開展業務培訓和政策宣導，加強對基層單位聘用工作的指導。強化綜合監管，建立人事、紀檢協同監督機制，結合考勤、工資發放等情況綜合審查聘用資格。充分發揮群眾監督作用，安排職工代表參與考核評議，將競聘信息在網上公示。建立申訴渠道，設立專用投訴郵箱。實施追責制度，對暗箱操作等違規人員及部門負責人追責問責。

四、結論與展望

崗位聘用管理作為當前事業單位人事制度改革的重點內容，既是推進組織治理現代化的重要抓手，也是破解體制機制僵化難題的關鍵突破口。當前地勘事業單位普遍面臨人才結構老化、考核激勵作用失效等問題，這些問題制約了地勘事業單位服務國家戰略和轉型發展能力。通過系統性優化崗位聘用管理機制，構建以人崗匹配為導向，“制度-統籌-流程-考核-監督”五維協同管理體系，可有效破解“能上不能下、能進不能出”的用人困境。具體而言，應重點推進四項改革舉措：一是建立崗位動態調整機制，根據轉型需求開展崗位價值評估工作；二是完善分類管理機制，制定差異化的聘用標準；三是構建四級全周期考核體系，客觀準確評價工作人員績效水平；四是健全競聘上崗和退出機制，在有條件的基層單位優先開展全員競聘工作，探索建立“崗位蓄水池”和內部人才市場。未來，隨著人事制度改革的深入推進，崗位聘用管理工作必將向更加精細化、市場化方向發展，為構建現代地勘行業治理體系提供堅實的制度保障。

（作者單位：安徽省地質礦產勘查局327地質隊）