“成就教師” 的聘任改革

建于1951年，歷經七十多年的風雨歲月，印刻了師范性、實驗性和示范性的基因，這里是優秀師范生成長的搖籃，也是優秀教師群體聚集的高地。一直以來，學校高度重視教師專業發展，其中，崗位競聘工作關乎教師群體的切身利益和職業價值感，由此，開始了“崗位樣本”的探索和實踐。

崗位競聘改革面臨的現實困境

人事制度改革隨著政策背景和形勢變化在不斷推進。學校始終站在“成就教師”的立場，堅持開放共享的發展理念，堅定探索崗位設置的有效路徑，積極抓住先行試點的機會，走在改革發展的前沿。

學校積極參與2015年武漢市首次人事制度改革試點工作，通過“特設崗”解決了學校教齡滿30年以及一大批省市區骨干教師的崗位晉升問題。但隨著時間的推移，學校又面臨一些實際問題：近五年內要退休的人員均為“特設崗”人員，難以通過退休騰出空崗，已取得高級、中級職稱的教師遠遠大于崗位空崗數，他們沒有機會參評高一等級的職稱，也沒有空間進行崗位正常序列晉升，形成了“下橋不堵，上橋堵”的困局。

若推進崗位“能上能下”的競聘機制，就能夠獲得一定崗位增量，讓崗位在一定周期內“打開”動態使用，為教師增加更多專業晉升的機會，提供時間維度上的價值平臺，避免教師上崗后“占有式躺平”，激勵教師不斷形成積極向上的干事態勢，有利于學校找到破解崗位晉升困局的新方向。

崗位“動態管理”的突破和創新

學校在充分聽取廣大教職工的意見和建議，以及向其他區和學校學習借鑒的基礎上，尋找到突破點：分析“能上能下”的競聘機制，爭取崗位增量，為教師晉升“加凳子”；解讀崗位競聘條件，修改量化評分表，為教師發展“引路子”；堅持平穩過渡，優化競聘方式，為教師待遇“保底子”。

基于此，在和市人社局、市教育局多次溝通、調研后，2020年12月，學校制定了《崗位競聘改革試點工作方案（試行）》，明確了試點工作內容。

確立崗位“能上能下”競聘機制。每一輪的空崗競聘所使用的空崗數量都實行“動態管理”，即實行聘期制，聘期期滿，先行解聘，再參與下一輪空崗競聘。以改革試點開始的時間為節點，采取“老人老辦法，新人新辦法”的原則，競聘上的教師聘任到新崗位，沒有競聘上的教師回到改革試點前的崗位任職。

確定崗位空崗競聘的條件及方式。競聘條件。依據《武漢市中小學校（幼兒園）教師專業技術崗位任職條件（修訂試行）》，結合學校教育教學實際及特點，擬定《專業技術崗位任職條件》《專業技術崗位空崗競聘量化評分表》。競聘條件及量化評分表經學校教職工代表大會討論審議通過后方可執行。

競聘方式。第一，每三年集中進行一次空崗競聘，聘期為三年。第二，競聘教師可申報符合條件的崗位競聘，允許跨層級競聘、同層級內越級競聘。首次跨層級競聘，原則上需聘任在上一層級的最低等級崗位。這種競聘方式激勵機制更優，使得崗位競聘“能上”的通道更暢通，讓教師感受到“機會一直在”。第三，采取一次申報、競聘崗位從高到低逐級競聘的方式。最大程度上保證教師競聘的公平性，做到“人崗匹配”。第四，對當年即將退休的教師，設置單獨通道進行競聘考核。如教齡滿30年可減少1項任職條件標準（此項只能用于一次崗位競聘），由學校崗位競聘領導小組按照該教師距退休時間6年內競聘的最高崗位等級標準進行考核，主要考核該教師近三年的各項條件是否滿足該崗位的任職條件。如考核合格，且該崗位有空崗數，可按聘任崗位辦理退休。學校對年長教師采取關懷和激勵并重的方式，也為崗位競聘順利“能下”進一步做好“軟著陸”。

明確有關政策及待遇。競聘崗位。在市人社局審批的目標崗空崗數和崗位增量數的范圍內，根據競聘候選人人數及實際申報人數確定每次空崗競聘的崗位。崗位增量的使用是改革得以實施和推進的必要條件。

崗位使用。在本級空崗數不夠的情況下，可以借用本層級較高崗位的空崗數，有針對性地解決瓶頸問題。例如，競聘七級崗位的教師在滿足本崗位任職條件且業績優秀的情況下，學校崗位競聘領導小組可根據實際情況，將五級、六級的部分或全部空崗借用到七級崗位用于聘任，最大程度上緩解因空崗數不足而造成的競聘渠道不暢通的問題，也能更好地激勵教師干事創業的積極性。

崗位競聘改革的實效和反思

2021年7月和2024年7月，學校按照試點方案進行了兩輪崗位競聘。首輪有45人（含兩類崗1人）崗位晉升，第二輪有55人（含兩類崗2人）崗位晉升，其中，27人在兩輪中均崗位晉升，10人在第二輪競聘中回到起始崗位。

三年兩次的崗位競聘改革工作，呈現出崗位“動態管理”全面推進、空崗競聘“優者上”崗位設置“上下活”的特點，體現了崗位競聘機制創新，暢通了崗位競聘渠道，既“尊老愛幼”又“肯定骨干”，很好地激勵了教師隊伍的工作積極性，為專業發展賦能。

提升“動態”崗位上時間維度的內涵和價值。一是為教師專業晉升提供了更多機會。“動態”崗位競聘打破了時間限制和隨機性，避免了崗位的長期固化，讓教師在相對固定的時間周期內有明確的晉升目標和機會，為教師的職業生涯發展提供了更穩定、更可預期的支持。崗位資源在不同時間段得到更合理配置，提升了崗位在時間維度上的利用效率和價值。

二是持續激勵的意義。“動態”崗位管理打破了教師一旦晉升就“一勞永逸”的局面。當教師的專業成長與崗位晉升在時間軸上實現了更緊密的結合，教師就會更加注重在聘期內合理規劃自己的工作和學習，提升專業素養和教育教學業績，以便在下次競聘中更具競爭力。教師在不同階段都有明確的奮斗目標和動力，在整個職業生涯中都會保持積極進取的狀態。

突破教師職業發展上的“人際困境”。一是合理緩解競爭壓力。創新崗位競聘機制，打破了以往崗位晉升中的論資排輩和“腸梗阻”現象，減少因崗位稀缺和普升機制不靈活所導致的教師之間的矛盾和競爭壓力，讓教師能夠更加專注于自身的專業發展，實現了從關注“人際”到關注“專業”的轉變，有效突破了教師職業發展上的“人際困境”。

二是營造積極向上、良性競爭的心理環境。改革明確了競聘條件和量化評分表，并經學校教代會討論審議通過，確保了競聘過程的公平公正，使教師更加認可競聘結果，減少了因不公平感而引發的人際糾紛。當教師在“能上能下”的公平合理機制下共同參與競聘、共同成長進步時，就會對所在的學校、團隊產生更強的歸屬感。大家認識到每個人的發展都與團隊整體的發展息息相關，自己的努力不僅關乎個人的崗位晉升，而且會對整個教師隊伍的建設產生積極影響。

學校的崗位聘任改革，始終站在“成就教師”的立場，從確立“能上能下”的競聘機制到明確崗位競聘條件與方式，再到完善政策及待遇，每一個環節都體現了對教師的尊重、關懷和激勵。在改革過程中，學校充分聽取教職工意見，尊重各群體實際情況，對年長教師關懷與激勵并重，對骨干教師充分肯定，讓每一位教師都能感受到學校對其專業價值的認可和對個人成長的支持。

學校以“看見教師價值、激勵教師成長、樹立榜樣力量”為中心的人事改革實踐，進一步強化了學校“成就教師”的文化內核，使“成就教師”的文化在學校的制度建設、管理實踐和教師的日常工作中得到更深入的體現和傳承，形成良好的人才培養和發展循環，不斷豐富和深化學校“成就教師”的文化內涵，形成了具有學校特色的教師文化品牌，為學校的可持續發展提供了強大的動力。

責任編輯／曹小飛