內卷時代的車企：要么成為卷王之王，要么成為創新之王

車企要走出內卷，是一次系統性重構，一場深刻的“價值觀升級”，一條必須穿越周期的“長期主義”之路。

上篇：魏建軍一聲驚雷“車界恒大”讓誰最敏感？

誰是“車界恒大”？

2025年5月下旬，長城汽車董事長魏建軍在新浪財經的一個訪談節目中提到“現在汽車產業里邊的‘恒大’已經存在，只不過沒爆而已。”在他看來，現在有些（車企）主機廠，在追求市值，抬高股價等上面“下的功夫太大”。特別是純電動車大面積虧損，形成不了商業閉環，資本已獲利離場，留下產業困境，建議新能源補貼應服務于行業健康發展，該退出時就退出，國家推動產業健康發展才是核心。

一石激起千層浪。在隨后的幾周內，有關“誰是車界恒大”的猜測成為國內汽車圈關注的焦點。有人根據恒大爆雷前的財務數據情況，給出了“車界恒大”的4個評價標準（表面上是最多的項目、最多的資產、最多的營銷，甚至最多的市值，但其實是最松散的組織體系、最模糊的產品價值、最糟糕的財務結構、最虛假的業績增長）。結果是，很多車企在資本市場的市值應聲大跌，逼得很多車企（包括傳統車企與造車新勢力）不得不站出來曬自己近幾年的財務數據，唯恐自己被貼上“車界恒大”的標簽。

其實，“車界恒大”只是一個比喻，重要的是，這一現象背后所折射出的中國汽車行業近10年來在狂飆猛進中所出現的部分車企畸形發展、行業惡性競爭與車企不斷內卷等深層次問題。如果不破除內卷與惡性競爭，中國汽車產業的健康發展就無從談起。

2周后，在“中國汽車重慶論壇”上，多位車企高管出語驚人，針對“車界恒大”“反內卷”“抵制惡性競爭”等議題表達了各自的觀點和倡議。這場主題為“在變革的時代塑造行業的未來”的汽車論壇，注定要成為中國新能源汽車產業發展的里程碑。

吉利控股集團高級副總裁楊學良首先回應了“車界恒大”的事，他說：“過去一年，中國新能源汽車產業從價格戰發展到內卷式惡性競爭，從口水戰發展到人身攻擊戰雖然行業內的人對其中的真相心知肚明，但對社會公眾而言，確實難辨是非，黑白難分。”

針對內卷式競爭問題，比亞迪集團品牌及公關處總經理李云飛提出幾點倡議：“首先，要對消費者負責，堅決杜絕夸大式宣傳，確保向消費者傳遞的信息真實可靠；其次，營銷要以量產為準則，拒絕透支性營銷，避免給消費者帶來不切實際的期待；再次，企業之間應比技術、拼產品，抵制陰陽怪氣、反對拉踩等不良競爭行為，共同營造健康的行業生態；最后，要全力維護清朗的市場環境，嚴厲打擊造謠、抹黑性質的黑公關行為，還行業一片凈土。”

奇瑞集團董事長尹同躍在發言中提到：“當前汽車行業的發展需要大家共同珍惜和維護。越是百舸爭流的時候，越要維護質量安全的底線。對于內卷式競爭，降價是應對競爭最無奈的招數，是飲鳩止渴的手段。汽車行業必須回歸本源，追求長期主義和高質量發展，奇瑞不會跟風打價格戰。”

長安汽車董事長朱華榮特別提到：“長安汽車堅決反對無道德底線、無法律底線的惡性競爭。中國汽車市場存在迫切需要解決的四個問題：一是品牌數量過多，目前中國大約有70個乘用車品牌，導致每個月新品數不勝數，造成用戶選擇困難；二是價格混亂，而且大有從中國蔓延到海外的趨勢，‘零公里二手車出口到海外擾亂了市場，這對中國品牌傷害極大；三是部分品牌夸大宣傳，給消費者造成了許多誤導；四是不以汽車產業長期健康發展為目的的一些資本和資源進入其中，增加了汽車產業競爭的復雜性。”對此，他提議全行業“堅持實事求是，宣傳品牌、宣傳產品，避免透支社會、用戶對行業的信任度”。

事實上，作為行業宏觀調控部門的國家發展改革委也在近期多次發聲，劍指汽車行業內卷與惡性競爭。5月20日，國家發展改革委政策研究室副主任、委新聞發言人李超在例行新聞發布會上提到：“整治內卷式競爭是大家非常關注的一件事，當前中國經濟正處于新舊動能轉換時期，新產業、新業態和新模式不斷涌現。當前傳統產業正在加快轉型升級，這個過程中部分行業出現結構性問題，突破了市場競爭邊界和底線，扭曲了市場機制，擾亂了公平競爭秩序，必須加以整治。”

關于怎么解決汽車行業內卷式競爭的問題，李超給出了四點意見：一是堅持創新引領，加快產業轉型升級，強化企業科技創新主體地位，支持企業通過科技創新來提高產品質量和核心競爭力，增加高端產能優質供給，不斷開拓多元化市場，增強發展韌性。二是加強地方約束力，破除地方保護和市場分割，各地方不得突破全國統一大市場建設相關規定，違規實施財政、稅費、土地、價格、資源、環境等方面的招商優惠政策，并針對地方保護和市場分割屢禁不止、花樣翻新等情況，集中力量開展攻堅整治。三是優化產業布局，遏制落后產能擴張。發揮好質量標準支撐作用，以市場化方式促進兼并重組，加快行業落后和低效產能，引導行業注重技術研發。四是強化市場監管，重拳整治劣質、低價的市場亂象。依法查處不正當競爭行為，堅決打擊侵權假冒行為，加大質量監督和檢查力度，共同維護公平競爭、優勝劣汰的市場秩序，有效發揮市場機制的活力和作用。

由此可見，從國家到地方，從政府主管部門到車企，從汽車國家隊到合資車企、自主車企、造車新勢力等在場主力選手，對于反內卷與惡性競爭問題達成了空前的一致和共識。一場反內卷的行業集體行動，要開始了。

中篇：車企內卷的真相——是行業 同質化危機，還是產能過剩惹的禍？

內卷到底是何意？對此，我作了專門研究，目前能查到關于“內卷”（Involution）一詞的源頭是美國人類學家吉爾茨的一部著作，叫作《農業內卷化—印度尼西亞的生態變化過程》，記錄了麻省理工學院組織的兩個針對印尼的多學科考察項目。在其中一個針對爪哇島農業發展情況的研究中，吉爾茨發現，多年來，再怎么投入人力、物力，都不能帶來產出的增長，甚至出現了邊際收入遞減的情況，這種現象被稱為“內卷化”。

引申開來，所謂內卷式競爭，指的是一個行業內企業之間為了獲得市場份額或生存空間，不斷加劇競爭手段，但這種競爭并未帶來創新或長期的價值提升，而是陷入了無意義的低成本、低價惡性競爭，最終形成“零和博弈”局面，導致整個行業的資源被浪費，企業自身的利潤和可持續發展能力受損。說到底，內卷式競爭不僅是價格戰的表現，還反映了整個行業在市場細分、技術創新和品牌價值塑造上的不足。

內卷之下，整個汽車行業無一幸免。從長期來看，一方面，這會加速市場出清（競爭力差的車企出局，從這個角度看，這也是市場競爭與行業進化的一部分）;另一方面，在行業內卷加劇的情況下，車企之間開打價格戰、配置戰、營銷戰，看似熱鬧，實則是一場資源消耗戰、信任削弱戰、品牌稀釋戰，這導致車企利潤空間被進一步壓縮（比如，中國汽車制造業的利潤率從2017年的 7.8% 下降到2024年的 4.4% ）。為了生存，很多車企會減少在技術創新和質量提升層面的投入，甚至陷入“越內卷越虧損，越虧損越內卷”的惡性循環。從用戶角度來看，看似短期占了低價的便宜，然而價格戰之下，產品減配、服務質量下滑、車企倒閉、商家（經銷商）跑路、品牌忠誠度下降等問題越來越多，最終傷害的是用戶的權益和體驗。

由此看來，汽車行業的內卷是一種系統性結構失衡的結果。而失衡的源頭，不是某家車企的某個行為引發的，而是長期以來包括車企競爭、資本助力、政府補貼、行業發展等多種因素交織的結果。因此，我們必須從邏輯上先搞清楚：中國車企的內卷為何會不可避免？內卷的根源在哪里？很多車企如何從被動內卷走向主動內卷的？如果不解決這些問題，破局就無從談起。

真相一：從增量到存量，中國汽車市場經歷高速增長后的兩種錯配

10年前，中國汽車市場還是一片增量藍海：一線城市家庭第一輛車的剛需尚未被滿足，三、四線城市崛起為新的消費中心，政策鼓勵與補貼推動了整車銷量的節節攀升。然而，從2020年開始，中國汽車市場發生了4個根本性變化：

1.以特斯拉、比亞迪等造車新勢力為代表的新能源車企快速進場，并帶來了與傳統車企不一樣的競爭策略與方式，新選手和老選手對決，畫風變了；

2.以京滬為代表的一線城市和新一線城市地方政府限購政策加強，導致“一號難求”，有的甚至排號10年未解決，這就導致最需要汽車的市民買不上車；

3.年銷量從2000萬輛級別到3000萬輛級別，限于停車位、交通擁堵等道路基礎設施問題，中國汽車市場從增量時代快速切換到存量時代；

4.出行方式多元化（網約車、共享汽車）與公共交通的便利（地鐵等方式），再加上近些年就業情況嚴峻所帶來的部分消費降級，一定程度上削弱了部分群體的購車需求。

然而，這些變化并不是一天發生的。身在其中的車企，誰不想取得新能源汽車賽場的入場券？誰不想完成從傳統燃油車企向智能電動車企的轉型？誰又愿意被行業淘汰，被時代拋棄？所以，要活下來，要比對手活得久，就成了很多車企的本能沖動。

只不過，很多陷入內卷的車企，沒有注意到中國汽車市場的兩種錯配：一是整個行業進入存量博弈時代，增量開始下滑，可很多車企內部的業績目標仍舊是‘ 30% 增長”“年銷百萬”等；二是越來越多的車型和產品出現同質化，進入產能過剩、庫存積壓（甚至是“零公里二手車”的怪象）的惡性循環，但很多車企的產品投放節奏不減反增。

錯配之下，亂象環生，內卷加劇。于是，只要一家車企降價，那么緊接著整個行業的車企都會主動或被動地進行降價。無論車企給出降價的理由多么好聽一為了技術突破或用戶體驗，但真相往往是：我不想掉隊。于是，內卷加劇了。

真相二：從寵兒到棄兒， “資本高燒”退卻后的系統性債務負擔

我查閱近年車企在資本市場上市的情況時發現，

2018一2022年是造車新勢力與傳統車企新能源轉型的“融資黃金期”。也是在這幾年，資本跑步進場，各方勢力拿著錢找車企，推動了一輪又一輪的造車計劃、平臺開發、工廠擴建、智能系統自研等。然而，資本催熟的車企，也出現了很多問題。比如：

1.多數資本投入并不持續，參與了C輪并不一定參與E輪，等不及車企形成商業閉環。2.車企盈利模式不穩定，即便是上市成功，也需要兌現對資本市場的承諾，需要資本市場的長期支持，在這方面，車企需要時間，資本需要信心。3.“耐心資本”極少，多數資本沒耐心，再加上國際政治格局的變化，資本也會有恐慌性逃離；有些靠資本支撐的車企，一旦遭遇資本逃離，必然會陷入艱難的境地。

2023年，全球性范圍內出現了一級市場募資放緩、IPO（首次公開募股）窗口緊縮、股價下探、資金鏈收緊等問題。而那些依賴“燒錢換份額”的車企，則紛紛陷入“融資依賴癥”的困境：營收不夠，融資續命;融資中斷，就只能靠降本、壓價、促銷生存。部分車企甚至開始以負毛利促銷，用“以銷量換聲量、以聲量換估值”邏輯自救。

這類行為，不僅打亂了行業的正常定價體系，也把其他車企拖入了價格戰的泥潭。換句話說，資本繁榮期埋下的債務負擔和風險，正以內卷的方式在行業里釋放。

真相三：從貴客到謝客，部分地方政府的產業政

策與競爭性招商導致結構性產能冗余

在過去，招商引資曾長期作為地方政府推動GDP（國內生產總值）和財政收入的主要抓手，這一點無可厚非。汽車作為高投入、強帶動的大項目，地方政府從產業政策與地方發展角度推動汽車產業的招商引資，也是其優化產業結構、提升就業、稅收和民生的一部分，自然成為政策爭搶的重點。只不過，當部分地方政府開啟汽車產業招商引資競賽模式時，內卷便出現了。比如：

給予車企土地低價使用權、減免部分稅費，有的地方政府還會以地方產業投資基金的方式定向投資車企。

提供政策補貼、財政返還，甚至包括銀行貸款優惠，這在資金層面給車企提供了很大的優惠力度。

優先審批能耗、排放等指標，讓車企從拿地到建廠的速度加快，進一步助推了車企的新產品上市。

這樣做的結果是：出現多個汽車行業“百萬輛產能”項目；汽車行業新品牌如雨后春筍，各自為戰；同一城市甚至存在兩三個新能源造車項目；等等。供給端不斷擴張，而需求端增長趨緩，這就造成了巨大的結構性產能過剩。公開資料顯示，中國整車年產量已超過5000萬輛，2024年中國汽車產銷量分別為3128.2萬輛和3143.6萬輛，近 40% 的產能閑置，新能源汽車產能利用率更是不足 55% （部分車企工廠開工率常年維持在 30% 以下）。

當產能成為負擔、庫存變為壓力時，以價格戰為代表的內卷就變成了“清庫存 + 搶市場”的必選項。而為了爭取政府補貼、完成產能兌現，企業不得不在明知虧損的情況下持續投入、開工，導致行業整體效率被拉低。

從某種程度上講，這不是單個車企的選擇，而是整個宏觀層面的政策與體制激勵錯配導致的惡性循環。

真相四：平臺與供應鏈標準化加劇產品同質化，價格逐漸成為唯一的競爭維度

在智能電動浪潮下，傳統車企積累多年的內燃機、變速箱等差異化優勢逐步消失。而隨著電動化平臺和供應鏈標準化的推進，整個汽車行業技術路徑趨于集中。比如：電池供應主要依賴2一3家；芯片供應高度依賴少數廠商；智能駕駛解決方案大量采用同一算法供應商；智能座艙操作系統由少數生態主導。

盡管標準化帶來了成本降低、造車周期縮短、圍繞汽車的基礎設施與生態越來越完善，然而，這也使得上市新車之間的差異越來越小。一樣的智能駕駛系統、一樣的智能座艙體驗、一樣的智能車機系統，哪怕是加上了彩電、冰箱、大沙發，給車里多幾塊屏，但用戶的感受卻是“越來越同質化”。

當用戶看不出區別時，可比的就是：誰更便宜？誰加配更多？誰的營銷更能觸達我？

結果是，很多車企面臨品牌被邊緣化、功能被稀釋、定價被拉平、價值被壓縮的困境。這是一場由“底層能力趨同”帶來的“產品溢價坍塌”。

與此同時，很多車企本想通過堆積參數贏得市場，結果卻在技術同質化中自廢武功，徹底落入內卷的陷阱。

真相五：監管缺位與市場秩序混亂引發信任塌方

當汽車市場競爭越來越演變為無序競爭時，監管就應該快速到位。如果監管缺位，勢必會加劇整個行業的內耗。從當前情況看，汽車行業普遍存在4個監管漏洞：

1.宣傳不實情況屢見不鮮。部分企業虛標續航、夸大智能駕駛能力，動不動就“500萬元以內最好的車”，總是營造“遙遙領先”的噱頭。2.價格體系混亂。某些品牌\"前腳發布，后腳降價”，嚴重傷害用戶信任，這給本就脆弱的價格體系帶來了毀滅性打擊。3.黑公關橫行。網絡輿論工具化、品牌之間互相拉踩蔚然成風，侵蝕行業共同體。4.資質濫發。部分并無技術能力和團隊的項自也獲準開工，浪費資源。

這種無序競爭讓本應靠產品與技術說話的行業，變成了“誰聲音大、誰敢忽悠，誰更能打輿論仗”的戰場。

當然，最終損害的是整個汽車行業的公信力—用戶不敢相信品牌，投資人不敢下注企業，合作方不敢簽長期協議。惡性循環由此形成。

這5大真相問題相互影響，最終帶來了汽車市場的系統性扭曲。要破除內卷，車企必須重構系統，讓汽車生態重新恢復平衡。

怎么辦？

下篇：車企如何走出內卷要么成為卷王之王，要么成為創新之王

中國汽車行業并非第一次走到十字路口，卻從未像今天這樣焦灼一從價格戰到配置戰，再到組織戰和話語權之戰，幾乎所有的玩家都卷到了極致，卻仍看不到出口在何處。內卷，不僅壓縮了利潤，還扭曲了戰略方向，消耗了組織耐力，甚至損害了用戶信任。

如何走出內卷？絕非靠一次降價、一次融資或一場發布會就能夠解決的。從本質上講，車企要走出內卷，是一次系統性重構，一場深刻的價值觀升級，一條必須穿越周期的長期主義之路。正如歷史所一再證明的那樣，每一次行業混戰之中，必定隱藏著新的機會。

在我看來，在系統性內卷的背景下，車企要真正活下來，不能有駝鳥心態（把頭埋在沙子里，假裝內卷沒發生），也不能有騎墻心態（看情況來，別人卷我就卷）。縱觀全球汽車行業百年發展史，要么走豐田、福特當年的突圍之路，要么走寶馬、奔馳那樣的持續之道，從本質上講，車企走出內卷有兩個選項：要么成為卷王之王，以極致效率與運營體系建立壓倒性成本優勢；要么成為創新之王，以創新定義價值，以技術驅動變革，以生態驅動護城河。

為什么這么說？

選項一：成為卷王之王一不靠補貼活命，而靠組織運營效率碾壓對手

卷王之王不是口號，而是一種能力體系。

什么是卷王？不是簡單的價格低，而是用最低資源投入，創造最大用戶價值、組織回報與品牌韌性，且能實現持續健康增長的企業。這種企業不是在拼命補貼用戶，而是建立了一套“極致效率 + 規模復利 + 敏捷組織”的運營邏輯。比如，某新能源車企的做法是：

核心在于垂直整合：自研電池、電驅系統、核心零部件，甚至電機控制算法，實現研發、制造、測試、驗證一體化；

產品策略上“多型號 + 高頻次”：從轎車、SUV（運動型多用途汽車）到MPV（多用途汽車），價格從7萬元到50萬元全覆蓋，頻繁上新，用規模反向壓低研發和供應成本；

制造側強調平臺化架構 + 通用模塊率提升：一個平臺支撐多個級別，結構共用率達 80% 以上；

組織管理上推行“前端小組自治 + 后端強管控”的模式，研發項目不超過3層管理鏈路。

這套機制背后不是單一優勢，而是一個系統。比如：供應鏈模塊，需要全鏈路可控，核心在成本優勢；產品管理模塊，需要快速迭代，保持市場影響力；制造效率模塊，需要高度模塊化，有利于提升產能利用率;組織治理模塊，需要扁平化、敏捷化、矩陣化，提升整個組織的響應速度。要成為卷王，不容易。

選項二：成為創新之王—重構價值體系，才有未來生存權

什么是創新之王？是差異化（相同中做不同），是不走尋常路（做第一／唯一），是掀桌子后重新定義桌子（游戲規則）。想想特斯拉、蘋果、三星、索尼、奈飛、寶潔等企業當年的增長之路，我們就能理解創新之王的不易。對車企而言，創新之王的核心在于兩點：一是打破同質化，從功能紅海中走出差異化路徑，從技術研發中找到創新點；二是構建非價格驅動的用戶關系閉環，致力于用戶體驗的持續提升和忠誠。

以某造車新勢力的實踐為例：

在產品特色上，不再強調“每公里成本”，而是在產品定義中融入場景設計一兒童乘車、家庭露營、老人接送等細分需求變成研發入口；

在智能座艙設計上，不堆料，而強調交互順滑、服務可感知、細節深打磨；

在運營上，打造“全域用戶參與”：開源接口、功能共創、用戶內測反饋正式產品化、組織中設“用戶決策委員會”；

在商業模型上，實行“硬件 + 服務訂閱”分離制，車只是平臺入口，車后運營才是核心利潤來源。

其核心思路是：不與對手比價格，而與用戶比需求洞察、技術創新、用戶體驗優化、用戶痛點的快速響應等等。

這樣看來，真正的創新之王，不是為了做一個行業更強的技術、標準或模式，而是打造一個更懂用戶的品牌與組織能力組合體。

是成為卷王之王，還是成為創新之王？事實上，卷與創并不完全對立，關鍵在于車企對自己組織核心能力的清晰定位。現實也并不是非黑即白，對大多數車企而言，卷中創、創中卷、卷創融合將會是更加可能的戰略組合：

卷中創：需要車企打造組織的“高效率內核 + 有限創新外殼”，要在主流品類中不斷優化細節體驗（如快充、安全、不平順性等）；

創中卷：需要車企的品牌和差異切入小眾市場，再逐步規模化，進而打造長尾市場影響力，之后再實現標準化降成本；

卷創融合：需要車企構建超級平臺，實現規模效率 + 模塊創新雙贏，比如將自研OS（操作系統）、L2+ 智駕能力嵌入整車平臺等。

無論選擇哪一種，都需要企業的運營內功與創新能力的持續提升。那么，如何提升車企組織級的運營內功與創新能力？這需要從系統出發，做好5個關鍵動作：

1.構建組織降噪機制

在行業整體內卷的大環境下，車企最大的痛點是：決策靠猜，產品定義靠跟風，營銷節奏靠熱點，執行節奏亂、反復、追熱點，等等。

而要破解這些痛點，需要構建以下機制：

設立“戰略緩沖區”：設立跨團隊的聯席部門，負責節奏過濾與資源統籌；

定期進行產品線“下架會”：主動淘汰邊際產品，聚焦資源;

建立“創新臨界點模型”：對每項功能設定ROI（投資回報率）極限，超出不做。

2.建立用戶深度感知中臺

在調研中，我們發現很多車企對用戶的理解還停留在“是否下單”，卻忽略了幾個基本問題：用戶為何使用？為何不用？用戶期望和失望分別在哪里？用戶認為我們和競品的關鍵區別是什么？

怎么解決這些問題？建立用戶深度感知中臺，核心包括：

全棧可視化的行為追蹤系統（法律要求下）；

車載數據與售后、社區數據協同歸因分析（合規要求下）；用戶生命周期地圖動態更新（購前一購中一購后一再推薦）。

必須深刻理解這句話：用戶不是車企營銷的對象，而是產品迭代與組織成長的核心輸入。

3.全面推進組織精益化 + 場景敏捷雙軌制

不知道大家發現沒有，制造體系出身的傳統車企更強調效率，而科技與互聯網體系出身的造車新勢力則強調敏捷。在我看來，今天的車企生存之道，是兩者結合：在主平臺、主產品線、供應鏈、制造側，必須推進精益；在小眾場景、用戶共創、OTA（空中下載技術）服務、智能駕駛細節體驗上，必須組織敏捷，快速試錯。

4.向生態戰略靠攏，不再做\"孤島企業”

從智能手機的發展歷史中，我們會得到啟發：未來的汽車，不是一個“硬件 + 出廠即交付”的封閉系統，而是一個“開放 + 長期在線”的系統。所以，對于車企而言，需要眼睛向外，需要開放共贏，比如：

向外聯合智能手機廠商、智能家居品牌、社交內容平臺等;

向內打造內容生態、增值服務、智能推薦等系統;

與合作伙伴共建“應用分發平臺”“城市出行中樞”“數據算法聯盟”等。

不做孤島，做生態，這才是未來車企的正確打開方式。

5.構建高質量組織退出機制

從某種程度上講，內卷的背后，是組織內長期缺乏自我清除的能力。這和是不是汽車行業無關，而是很多企業的通病，比如：低效項目遲遲不裁；產品復盤流于形式；崗位重疊無人問責；投入方向明知無效，但仍不斷加碼。

真正優秀的車企，要快刀斬亂麻，要讓組織進化跟得上市場變化，要構建高質量組織退出機制。

放棄，是為了更好地聚焦；清除，是為了讓資源更有效地流動。

最后，讓我們再回到問題的起點：走出內卷，既是車企當下的生死問題，也關系到未來的持續發展。不論是做卷王之王還是做創新之王，抑或二者兼而有之，所有車企都必須回答以下問題：

（1）我們為誰而造車？用戶到底關心什么？（2）用戶是否信任我們？如何與用戶長期共贏？（3）我們的朋友圈怎么樣？我們是如何對待上下游產業鏈伙伴的？（4）我們需要什么樣的技術？是閉門造車還是用戶驅動創新？

（5）我們如何配置資源，如何實現增長？

這或許才是車企這一輪走出內卷的靈魂之問。任何時候，都要左眼看挑戰，右眼看機會。這一輪中國車企反內卷之戰，何嘗不是那些優秀車企的變革與升級良機？是時候了，轉型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業轉型專家，“汽車新四化”產業研究者，知行韜略合伙人）。

編輯：范俊強/微信：ymyg304