探討集團企業財務共享中心標準化建設的必要性

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A文章編號：1004-4914（2025）07-075-02

引言

隨著集團化、多元化經營的不斷發展，傳統的分散式財務管理模式已無法適應企業高效運營的需要。財務共享服務中心作為一種新興的管理模式，通過集中管理、標準作業、信息共享等方式，在提升財務效率、強化風險管控、支持企業決策等方面發揮著越來越重要的作用。然而，當前許多企業的財務共享中心在標準化建設方面還存在不少短板，亟需加強系統謀劃和統籌推進，不斷提升財務管理的標準化水平，更好地服務于企業的轉型發展。

一、集團企業財務共享中心標準化建設的必要性

（一）提升運營效率的需要

隨著集團化、多元化經營的不斷發展，傳統的分散式財務管理模式已難以適應現代企業的發展需要。財務共享中心通過對財務資源的集中管理和優化配置，可以顯著提高財務工作效率，降低運營成本。然而，如果缺乏標準化的管理流程和操作規范，共享中心的運營效率將大打折扣。標準化建設通過優化業務流程、統一數據標準、規范操作規程等措施，可以減少重復勞動，提高工作質量和效率，實現快速響應和持續改進，從而為集團企業的高效運營提供有力支撐。

（二）加強風險控制的需要

在當前復雜多變的經濟環境下，集團企業面臨著諸多財務風險挑戰，如資金管理風險、稅務合規風險、財務舞弊風險等。財務共享中心作為集團財務管控的核心平臺，肩負著防范化解財務風險的重任。然而，如果共享中心內部缺乏統一的管理標準和控制措施，就容易出現職責不清、控制失效等問題，埋下風險隱患。標準化建設可以從制度、流程、系統等方面入手，建立起全面完善的風險管控體系。通過標準化的授權審批機制、預警監測機制、異常處理機制等，可以有效識別和防范各類財務風險，確保集團經營的合規性和安全性。

（三）實現管理創新的需要

在數字經濟時代，傳統的財務管理模式已難以滿足企業轉型升級的需要。財務共享中心作為一種新興的組織形態和管理模式，代表了財務管理領域的創新方向。通過集中化、標準化、智能化的運作方式，共享中心可以突破傳統財務的時空限制，實現流程再造和價值創造。然而，如果缺乏標準化的頂層設計和實施路徑，共享中心的變革效果就會大打折扣，無法真正實現管理升級。標準化建設可以從戰略、組織、流程、人才等多個維度系統謀劃，建立起與集團發展相適應的財務管控模式，促進財務從“數字搬運工”向“業務策略師”的角色轉變，為企業創新發展提供有力保障2。

二、集團企業財務共享中心標準化建設的現狀

（一）標準化程度不足

目前，我國集團企業財務共享中心的標準化建設還存在較大的提升空間。雖然不少企業已經意識到標準化的重要性，并開始著手推進相關工作，但在實際執行中卻往往流于形式，缺乏系統性和持續性。表現在財務核算標準不統一、業務處理流程各異、數據交換接口不兼容等問題突出，導致共享中心運行效率低下，數據質量難以保證。究其原因，主要在于企業對標準化建設的認識不到位，沒有從戰略高度予以重視和推動；標準化的頂層設計不完善，缺乏明確的目標、原則和實施路徑；標準化的執行機制不健全，缺乏有效的考核、監督和優化手段。

（二）流程整合不完善

當前，集團企業財務共享中心在流程整合方面還存在諸多不足。一方面，財務業務流程的梳理和優化工作尚未全面鋪開，許多企業對現有流程的盲點和痛點缺乏清晰認識，難以形成端到端的流程視圖，導致整合效果不佳。另一方面，財務流程與業務流程的協同銜接機制尚不健全，跨部門、跨系統的業務對接存在諸多障礙，影響了財務共享對業務發展的支撐作用。此外，部分企業對流程整合的長期性、復雜性估計不足，缺乏持續優化和改進的動力，難以適應內外部環境的變化。這些問題導致財務共享中心的流程整合陷入了“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的被動局面，無法充分發揮體系化、集成化的優勢。

（三）系統支持不充分

當前，許多企業的財務信息系統建設還處于初級階段，系統功能單一、數據標準不一、接口對接困難等問題較為普遍，無法有效支撐財務共享業務的高效運作。一些企業盲目引進新系統，卻沒有充分考慮與原有系統的兼容性和集成性，導致系統割裂、數據孤島等問題頻發，增加了財務運營的成本和風險。同時，財務共享系統的規劃和建設往往缺乏戰略性和前瞻性，難以適應企業轉型發展的需要，也無法充分利用大數據、人工智能等新興技術賦能財務管理。

（四）人員適應性問題

在集團企業財務共享中心建設過程中，人員適應性問題日益凸顯。財務共享模式對員工的業務能力、技術素養等提出了更高要求，但當前許多企業的財務人才儲備尚不充分，專業化、復合化人才匱乏，難以滿足共享中心運營的實際需要。部分財務人員思維觀念比較陳舊、學習意愿不強，對新業務、新流程、新系統的抵觸情緒較重，影響了共享中心工作的推進實施。同時，財務共享中心與業務部門在溝通協調方面還存在一定障礙，財務人員不善于站在業務的角度思考問題，業務部門對共享中心的價值認同度不高，導致雙方在工作中頻生齟齬。此外，績效考核和激勵機制的不完善，也在一定程度上影響了員工的積極性和創造力。

三、財務共享中心標準化建設的實施策略

（一）頂層設計策略

首先，企業需要將財務共享中心的標準化建設納入集團整體發展戰略，明確定位共享中心的戰略地位和發展目標，并將其分解為具體的任務舉措和時間表，形成上下貫通、執行有力的戰略落地機制。這就要求企業高層要親自掛帥，成立由分管領導牽頭、財務與業務部門共同參與的領導小組，負責統籌規劃、指導實施、監督評估等重大事項，形成“主要領導重視、分管領導負責、各方力量協同”的工作格局。

其次，財務共享中心要切實加強標準化管理制度建設，構建起全面系統、科學規范的管理標準和工作規程。一是要全面梳理各項業務流程，對涉及的組織架構、管理職責、關鍵控制點等進行系統優化，形成統一規范的業務操作和風險管理標準；二是要加快財務核算標準化進程，從會計科目、核算規則、報表格式等方面入手，建立健全統一的會計政策和核算規范，確保各級單位執行到位；三是針對授權審批、檔案管理、稽核問責等關鍵環節，制定詳細的工作規程和內控要求，強化過程控制和責任追究，做到“有規可依、有據可查”；四是要加強信息標準化管理，圍繞主數據、業務數據等內容，建立統一的數據標準規范和數據治理機制，促進數據在采集、傳輸、處理等環節的標準化，為管理決策提供高質量的數據支撐。

（二）流程優化策略

一方面，財務共享中心需要全面梳理現有業務流程，運用流程管理的先進理念和方法，如精益管理、六西格瑪等，對各項財務業務活動進行系統分析和優化重組。針對流程中的痛點堵點，要敢于突破原有的業務條線和組織界限，按照業務相似性、關聯度等特征進行歸類整合，打破部門墻和數據孤島，實現財務職能的集約化運作。同時，共享中心還要重視流程的標準化設計，對各項業務的操作規程、控制要點、考核指標等進行統一規范，建立健全流程運行機制，確保優化成果落地見效。另一方面，財務共享中心要充分利用信息技術手段，加快推進業財融合，實現業務流程與財務流程的無縫對接、高效協同。一是要加強財務信息系統的集成整合，構建統一的信息化架構和數據標準，打通業務、財務等各領域系統，實現數據的實時共享和業務的端到端貫通。二是要積極運用RPA、人工智能等新興技術，對財務流程進行智能化改造，通過機器人流程自動化等方式，替代人工完成大量重復性、規則性的操作，提高財務處理的效率和準確性。三是要創新流程管控模式，利用大數據分析、可視化等手段，實現流程全生命周期的實時監控和動態優化，快速發現和解決流程中的異常問題，不斷提升流程運行的穩定性和效能。

（三）系統支撐策略

首先，企業需要加快構建一體化的財務共享信息系統，將各地分散的財務系統進行整合歸并，形成統一規范、集中管控的系統架構。這就要求系統規劃要與財務共享中心的職能定位相匹配，全面梳理財務業務需求，合理劃分系統功能模塊，使之能夠支持財務核算、資金管理、稅務籌劃、風險控制等各項業務的高效運作。同時，系統設計要堅持開放兼容的理念，嚴格遵循數據標準規范，預留必要的數據接口和二次開發空間，既要做到與集團內部業務系統的無縫對接，也要支持與外部第三方平臺的互聯互通，不斷拓展系統功能邊界，延伸財務服務觸角。

其次，財務共享中心要加大新興技術在系統建設中的應用力度，利用大數據、人工智能、云計算等手段賦能財務轉型。一是要加強數據治理，建立健全數據標準規范，優化主數據管理流程，提升數據質量，為系統應用奠定良好基礎；二是要積極運用大數據分析、數據挖掘等技術，多維度、多角度分析財務數據，及時發現經營管理中的薄弱環節，為企業決策提供有力支撐；三是要大力推進智能財務建設，利用RPA等智能工具，優化業務流程，提升核算效率，降低人工成本;四是要創新系統架構，引入云計算、微服務等先進理念，構建靈活、彈性的系統平臺，滿足財務業務變革和創新的需要4。企業需要加大資金投入，完善配套設施，加強人才培養，為系統建設提供有力保障。

（四）人員保障策略

一方面，財務共享中心要加強專業人才的引進和培養，建設一支既精通財務業務，又掌握現代管理技術的高素質團隊。在人才選拔上，要打破部門、地域界限，面向集團內外廣泛吸納優秀人才，優先考慮復合型、技術型人才；在人才培養上，要創新培養模式，搭建多元化的培訓體系，開展財務業務、信息技術、管理方法等方面的系統化培訓，同時鼓勵員工參與外部培訓、交流學習，開闊視野、更新理念。此外，共享中心還要建立健全人才發展通道，完善員工職業生涯規劃，為優秀人才提供向管理、技術等領域發展的機會，激發人才隊伍活力。

另一方面，財務共享中心要強化人員績效管理，將團隊建設與業務發展緊密結合，激發員工潛能。一是要建立健全績效管理體系，圍繞財務共享中心的戰略目標，制定科學合理的關鍵績效指標和評價標準，將員工績效與部門績效、組織績效有機聯系，形成分層分級、上下貫通的考核機制。二是要創新績效考核方式，運用平衡計分卡、360度評估等先進工具，定性與定量評估相結合，加強過程管控和結果運用，將績效嵌入日常管理中。三是要建立常態化的溝通反饋機制，加強績效面談和輔導，幫助員工及時改進和提高。四是要完善績效激勵措施，建立涵蓋薪酬、福利、榮譽等多方面的激勵機制，向業務骨干、關鍵人才傾斜，調動員工的積極性和創造性。企業要加強組織領導，健全人力資源管理制度，優化用人環境，為人員保障提供堅實基礎。

結語

總之，集團企業財務共享服務中心標準化建設是一項復雜的系統工程，需要企業高層統一思想、科學謀劃，上下聯動、各方協同，從戰略、業務、流程、人員等多方面系統推進。未來，隨著大數據、人工智能、區塊鏈等新興技術的快速發展，財務共享服務中心在賦能企業智慧管理方面還大有可為，企業需要繼續加大投入力度和創新力度，深化標準化建設，加速財務數字化、智能化轉型，更好地支撐企業實現高質量發展。

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（作者單位：中國煤炭銷售運輸有限責任公司北京100000）

[作者簡介：方圓（1989一），女，遼寧阜新人，大學本科，中級會計師，研究方向：集團企業財務共享。]

（責編：若佳）