基于人才九宮格的員工培養(yǎng)和發(fā)展策略探討

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1004-4914（2025）07-246-03

一、人才盤點

企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)增長、健康發(fā)展以及達成組織戰(zhàn)略目標(biāo)，離不開人才。企業(yè)內(nèi)外的不確定性在加劇，對人才的需求和判斷標(biāo)準(zhǔn)也在不斷調(diào)整。組織基于戰(zhàn)略地圖、核心業(yè)務(wù)鏈、能力地圖開展有前瞻性的人才盤點、繼任計劃等工作，幫助企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理，保證人才儲備，實現(xiàn)人才增值。

當(dāng)企業(yè)的人才成長速度趕不上企業(yè)增長發(fā)展速度時，當(dāng)組織內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)不均衡時，當(dāng)企業(yè)的關(guān)鍵核心人才流失嚴(yán)重時或者當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，企業(yè)需要通過開展人才盤點對組織內(nèi)現(xiàn)存人才進行系統(tǒng)梳理、現(xiàn)狀評價、人才分析及培養(yǎng)等管理工作，確保組織持續(xù)保有優(yōu)秀人才，為組織戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的智力支持。

二、九宮格

人才盤點是基于組織戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)展開的定義人才、識別人才和培養(yǎng)人才的活動，組織可以從員工技能水平、知識水平、經(jīng)驗水平、績效水平、工作態(tài)度等維度進行盤點。這里

我們介紹的模型工具是根據(jù)員工潛能、過往績效對員工進行評價，通過一系列的數(shù)據(jù)分析、整理，分別將潛能和績效作為縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)，從而形成人才九宮格分布圖。

三、基于九宮格的人才培養(yǎng)與發(fā)展建議

（一）重點培養(yǎng)保留員工（高潛員工）

高潛能高績效（9號）員工有很強的個人能力以及充沛的職業(yè)內(nèi)驅(qū)力，追求工作的價值、意義和成就感，他們能夠持續(xù)為組織創(chuàng)造很高的價值，對于這樣的員工組織應(yīng)該創(chuàng)造機會、委以重任，讓員工可以在崗位中得到充分的歷練。在跟這類型員工輔導(dǎo)過程中，組織需要安排企業(yè)高管或者有威望的老員工介紹組織的使命、愿景和價值觀，以期達成個體和組織同頻共振的效果。

不得不提的一點是，如果組織或者員工直接上級能夠給予這類員工身體健康、情感以及家庭關(guān)系等方面的關(guān)懷，將會有更好的激勵效果。尤其應(yīng)當(dāng)注意的是，當(dāng)員工職業(yè)發(fā)展可能在組織內(nèi)部遭遇職業(yè)天花板時，組織將可能面臨員工喪失信心以致離職的風(fēng)險，組織需要做好員工經(jīng)驗萃取、B崗儲備及繼任計劃等工作。

（二）核心人才

明日之星（6號）或者核心人才（8號）員工，這是一類組織中不可多得的人才，在組織中的比例不超過 10% 。高潛能、中績效的明日之星（6號）類員工可以稱之為“受保護的沖鋒者”，組織需要給予明日之星（6號）充分的授權(quán)和激勵，設(shè)置有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)，關(guān)注員工績效提升，使明日之星（6號）成長為核心人才（8號）。中潛能、高績效的核心人才（8號）員工有明顯的閃光點也會有短板，他們是高潛人才（9號）的后備力量。組織需要為核心人才（8號）配置導(dǎo)師或者教練資源，幫助員工提升知識技能短板、豐富復(fù)雜項目經(jīng)驗以及在組織內(nèi)部建立影響力。讓績效優(yōu)秀員工在組織內(nèi)部流動起來，也是培養(yǎng)員工的重要舉措，這種流動包括跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨區(qū)域或者跨公司的崗位輪換、崗位調(diào)整或者掛職鍛煉。

（三）骨干人才（5號）

中潛能中績效的骨干人才（5號）是在組織內(nèi)部所占比例最高的一個群體，他們穩(wěn)定地發(fā)揮才干、貢獻個人績效，我們稱之為“穩(wěn)定的貢獻者”。組織需要結(jié)合員工情形制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，配套以知識、技能的培訓(xùn)、培養(yǎng)，設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳目標(biāo)等激勵措施以使員工更勝任現(xiàn)有崗位、獲得更大進步，從而有機會發(fā)展為明日之星（6號）或者核心人才（8號）。

（四）穩(wěn)定人才和專業(yè)人才

低潛能中績效的穩(wěn)定人才（4號）是組織中相對平庸、穩(wěn)定的一個群體，他們能夠較好地完成當(dāng)前崗位績效目標(biāo)卻也安于現(xiàn)狀、沒有太多的進取。低潛能高績效的專業(yè)人才（7號）是組織中相對重要、也較穩(wěn)定人才（4號）更有價值的一個群體，他們通常是組織的“老人”，對組織文化、工作流程以及完成工作所需要的各種資源（尤其是人脈資源）非常熟悉，熟練掌握完成崗位工作所需要的知識、技能，他們總能圓滿地達成當(dāng)前崗位績效目標(biāo)，同時也積累了很多崗位上非常寶貴的經(jīng)驗。他們在同類崗位中能扮演專家角色和“有資源”的人。他們在工作中會表現(xiàn)出諸如履行一般性工作時顯示出高度的責(zé)任心，在疑難問題上進行高水平的發(fā)明創(chuàng)造等“組織公民行為”，組織應(yīng)當(dāng)重點保留并給予專業(yè)人才（7號）合理的激勵，使他們能夠在組織中發(fā)揮導(dǎo)師和教練角色、讓他們樂于與其他員工分享自己的資源并為組織的知識沉淀、知識傳承做出貢獻。

（五）警告與培養(yǎng)員工（關(guān)注人才）

中、高潛能低績效（2、3號）員工通常是有個性的新員工或者不投入的老員工，出現(xiàn)高潛能低績效的典型情形包括員工個性與崗位不適配、員工剛剛?cè)肼毣蛘咂丈揭粋€新崗位上、員工價值觀與企業(yè)文化或企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)或者沖突以及組織環(huán)境（氛圍）方面的原因。影響員工績效的主要因素包括責(zé)任和目標(biāo)、能力因素、動機因素和客觀條件因素。針對不同原因所致的中、高潛能低績效員工，組織應(yīng)當(dāng)對癥尋求適合的解決辦法。

對于員工個性與崗位不適配的情形，組織可以通過員工測評、360評價等手段對員工進行全面、綜合的分析，并在組織內(nèi)部進行崗位調(diào)整，把合適的員工放在合適的崗位上，最大限度利用員工優(yōu)點。所謂“用人之長，世上皆可用之人。用人之短，世上無可用之人。\"知人善任，讓員工去做適合的事情，充分發(fā)揮員工工作潛能，實現(xiàn)人才的最大價值利用。

新入職員工或者新普升員工（所謂新人辦新事、老人辦新事）對于開展工作的具體流程、所需要的組織內(nèi)部資源不太熟悉可能導(dǎo)致員工暫時的低績效。針對這樣的情形，組織內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立導(dǎo)師制管理體系，從組織內(nèi)部挑選資深員工作為新入職或新普升員工提供幫助以及職業(yè)發(fā)展支持，主要包括適應(yīng)企業(yè)文化、分享專業(yè)知識、協(xié)助提供完成當(dāng)前工作的資源（尤其是人際資源）等。

對于價值觀與企業(yè)文化或企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)甚至沖突的員工，組織可以通過績效評價等手段進行甄別，及時進行績效干預(yù)、提出警告，必要時按照法律相關(guān)規(guī)定，予以辭退。

當(dāng)組織內(nèi)部存在獎罰獎勵不公平、職位普升暗箱操作、緊張的組織氛圍（上下級關(guān)系緊張、同事關(guān)系不和諧）等情形時，員工對于充分或者超預(yù)期履行職責(zé)是否能達成高績效沒有信心，從而喪失充足的努力工作動機，導(dǎo)致組織失去活力，組織氛圍被破壞，組織內(nèi)部團隊士氣會大大降低，員工的工作積極性、創(chuàng)造力和驅(qū)動力會受到傷害，從而導(dǎo)致中高潛能員工低績效的情形。當(dāng)然，組織的問題需要在組織層面進行解決。

（六）優(yōu)化人才（1號）

績效和潛力都不達標(biāo)組織要求的1號人才，組織首先應(yīng)該為員工提供可能的改進機會，讓員工明確認(rèn)識到他們的績效與組織要求存在較大差距，意識到問題的嚴(yán)重性，并且知悉持續(xù)績效不佳可能帶來的后果，包括被解雇。如果組織果真需要優(yōu)化這一類人才，應(yīng)該在符合法律法規(guī)的前提下，保留必要的崗位調(diào)整、員工培養(yǎng)、績效評價等證據(jù)，提前做好接班人準(zhǔn)備。

四、人才激勵與留任策略

（一）激勵機制設(shè)計

激勵機制設(shè)計是企業(yè)保持員工績效和滿意度的關(guān)鍵組成部分，其目的是創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境，使員工感到他們的努力被認(rèn)可和獎勵。在基于人才九宮格的人才管理模型中，激勵機制設(shè)計對于激發(fā)員工的潛力、提高員工的績效和滿意度尤為重要。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，設(shè)計有效的激勵機制應(yīng)考慮多方面的因素。首先，激勵應(yīng)與個人的績效和貢獻相匹配，以確保能夠公正地獎勵每個員工。例如，可以實施績效獎金制度，使員工的獎金與他們的績效成果直接相關(guān)。同時，也可以提供晉升機會，讓員工看到他們努力的結(jié)果和未來的發(fā)展前景。在提供物質(zhì)獎勵的同時，也需要考慮員工的個人和職業(yè)發(fā)展需求。提供培訓(xùn)和發(fā)展機會，可以幫助員工提升他們的技能和知識，為未來的職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。例如，提供內(nèi)部或外部的培訓(xùn)課程、參與行業(yè)會議和工作坊，以及訪問其他部門或組織以學(xué)習(xí)和交流。激勵機制設(shè)計應(yīng)考慮組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，確保激勵機制能夠推動組織朝著期望的方向發(fā)展。例如，通過設(shè)置與組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效指標(biāo)，可以幫助確保員工的努力與組織的總體目標(biāo)保持一致。激勵機制不應(yīng)是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)組織的發(fā)展和市場條件的變化進行調(diào)整。定期評估和更新激勵機制，確保其仍然能夠滿足員工和組織的需求，是保持激勵機制效果的重要步驟。

（二）留任策略

留任策略是企業(yè)為保留關(guān)鍵人才而制定的一套計劃和方法，這對于企業(yè)的持續(xù)成功和競爭力至關(guān)重要。在制定留任策略時，應(yīng)全面考慮員工的職業(yè)發(fā)展需求、工作滿意度以及組織的長期目標(biāo)和文化。為保留和發(fā)展高潛力的員工，提供職業(yè)發(fā)展機會和路徑是必要的。這可以包括提供培訓(xùn)和教育資源，以幫助員工提升技能和知識，以及制定清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工能夠看到在組織內(nèi)晉升的可能。同時，為滿足員工的工作和生活需求，應(yīng)提供具有競爭力的薪資和福利方案。這包括提供具有市場競爭力的薪資、健康福利、退休計劃以及其他福利。此外，考慮到員工的工作生活平衡，為員工提供靈活的工作時間和遠程工作選擇，可能對于留住員工也會有所幫助。為了了解和解決員工的需求和問題，定期的溝通和反饋是不可或缺的。通過員工滿意度調(diào)查、個人發(fā)展計劃討論以及其他反饋機制，可以幫助組織了解員工的需求和期望，從而制定出更符合員工需求的留任策略。在制定留任策略時，應(yīng)考慮到組織的獨特文化和價值觀。確保組織的文化和價值觀與員工的個人價值觀和期望相匹配，可以提高員工的工作滿意度和忠誠度，從而有助于留住關(guān)鍵人才。此外，認(rèn)可和獎勵員工的努力和成就也是留任策略的重要組成部分。通過公正、透明的績效評估和獎勵機制，可以使員工感到他們的努力得到了認(rèn)可，從而增加他們留在組織的意愿。

五、人才九宮格模型的持續(xù)優(yōu)化

（一）模型評估與反饋

在實施人才九宮格模型后，進行模型評估與反饋是至關(guān)重要的，它能幫助組織理解模型的有效性和準(zhǔn)確性，同時發(fā)現(xiàn)和糾正可能存在的問題。通過收集與分析不同利益相關(guān)者，如員工、管理層和第三方的反饋，組織可以從多方面評估人才九宮格模型的實施效果。評估過程中，可以通過分析員工的績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)和發(fā)展進度，以及員工滿意度和留任率等指標(biāo)，來了解模型是否能夠準(zhǔn)確地識別和分類組織內(nèi)的不同人才。同時，可以評估模型是否幫助組織實現(xiàn)了人才管理和發(fā)展的目標(biāo)，例如，是否成功地提升了員工的績效和滿意度，是否幫助組織保留了關(guān)鍵人才，以及是否為組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供了支持。在收集反饋的過程中，可以運用問卷調(diào)查、面對面訪談、焦點小組討論等多種方式，以獲取員工和管理層對模型實施效果的看法和建議。通過這些反饋，組織可以了解到模型在實施過程中可能存在的問題和不足，例如，評估標(biāo)準(zhǔn)是否合適、數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確以及模型是否能夠為員工和管理層提供有用的信息和支持?；谠u估和反饋的結(jié)果，組織可以調(diào)整人才九宮格模型的參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，以確保模型能夠持續(xù)地為組織的人才管理提供準(zhǔn)確和有用的信息。例如，如果發(fā)現(xiàn)模型的某些評估標(biāo)準(zhǔn)不再符合組織的實際需求或市場條件的變化，可以及時調(diào)整這些標(biāo)準(zhǔn)，以確保模型的準(zhǔn)確性和有效性。

（二）技術(shù)與數(shù)據(jù)的應(yīng)用

在現(xiàn)代的人力資源管理中，技術(shù)與數(shù)據(jù)的應(yīng)用已成為核心組成部分。通過應(yīng)用先進的技術(shù)和數(shù)據(jù)分析，組織可以更有效地管理和發(fā)展人才，同時實現(xiàn)更高的運營效率和業(yè)務(wù)目標(biāo)。借助于技術(shù)的力量，人力資源團隊能夠收集和分析大量的員工數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)包括但不限于員工的績效數(shù)據(jù)、培訓(xùn)和發(fā)展數(shù)據(jù)以及員工滿意度調(diào)查結(jié)果。通過分析這些數(shù)據(jù)，組織可以了解員工的能力和需求，從而制定更為精準(zhǔn)的人才管理和發(fā)展策略。人才九宮格模型是一個常用的人才管理工具，而數(shù)據(jù)分析可以幫助組織更精準(zhǔn)地運用這一模型。例如，通過分析員工的績效數(shù)據(jù)和培訓(xùn)數(shù)據(jù)，組織可以更準(zhǔn)確地評估員工的能力和潛力，從而在人才九宮格模型中為每個員工找到合適的位置。數(shù)據(jù)的應(yīng)用不僅可以幫助組織更好地理解員工的需求和能力，還可以幫助組織評估不同人才管理和發(fā)展策略的效果。例如，通過分析員工滿意度數(shù)據(jù)和留任數(shù)據(jù)，組織可以評估不同的激勵機制和留任策略的效果，從而持續(xù)優(yōu)化這些策略以達到更好的效果。技術(shù)的應(yīng)用也為人力資源管理帶來許多便利。例如，通過使用人力資源管理系統(tǒng)，組織可以更有效地管理員工數(shù)據(jù)、進行績效評估以及實施培訓(xùn)和發(fā)展計劃。同時，先進的通訊和協(xié)作工具也使得組織能夠更好地與員工溝通和協(xié)作，從而提高整體的工作效率和員工滿意度。

六、結(jié)語

人才盤點工作終將落腳在人才培養(yǎng)、發(fā)展及激勵等管理工作上。組織選錯人、用錯人，浪費的不僅僅是直接的人力成本，更是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時期。同時，組織在準(zhǔn)備投入更大的資源進行員工培養(yǎng)時，也不會愿意為其他公司做嫁衣，因此，在進行人才盤點時應(yīng)該關(guān)注員工敬業(yè)度的評價。

[1]盧云峰.員工關(guān)系這樣搞，活力就來了.中華工商聯(lián)合出版社，2020：120-127.

[2]潘平.上承戰(zhàn)略下接數(shù)據(jù)，人力資源規(guī)劃從入門到精通.清華大學(xué)出版社，2020：73-74.

[3]高級經(jīng)濟實務(wù).人力資源管理.中國人事出版社，2022：203-204.

[4]泰普洛.人才盤點，為組織未來而盤.人力資源開發(fā)與管理，2021（06）：72-76.

（作者單位：智奇鐵路設(shè)備有限公司山西太原030000）

（責(zé)編：賈偉）