股權(quán)投資企業(yè)的任職資格體系構(gòu)建研究

【中圖分類號(hào)】F272【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A

【文章編號(hào)】1673-1069（2025）05-0129-04

1引言

任職資格是從事某一工作的任職者所必須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)和行為的總和，它是在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)對(duì)工作人員工作活動(dòng)能力的證明。任職資格體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重要工具，在企業(yè)中的核心使用價(jià)值是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、層級(jí)化的標(biāo)準(zhǔn)體系衡量員工是否具備承擔(dān)特定職責(zé)或晉升的資質(zhì)，從而實(shí)現(xiàn)人才科學(xué)化管理。實(shí)踐中，大型企業(yè)任職資格體系完善，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，配套制度齊全，如華為引進(jìn)英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格制度（NVQ）較早構(gòu)建了任職資格制度并頒布實(shí)施，成為國(guó)內(nèi)各大企業(yè)學(xué)習(xí)的成功案例。任職資格的引入，能有效解決因評(píng)價(jià)機(jī)制缺陷帶來(lái)的人員流失及員工工作積極性喪失的問(wèn)題，是提升管理職業(yè)化和規(guī)范化的重要手段。

2任職資格體系的建設(shè)思路

2.1建設(shè)背景

該股權(quán)投資企業(yè)為私募股權(quán)投資企業(yè)，隸屬于某省屬國(guó)企，員工少于40人，碩士及以上學(xué)歷占 85% ，平均年齡36歲，是一支典型的高知化、年輕化人才隊(duì)伍。隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，員工隊(duì)伍不斷壯大，人力資源管理中逐漸突顯出崗位設(shè)置與實(shí)際業(yè)務(wù)需求脫節(jié)、新老員工職級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、員工發(fā)展通道單一等問(wèn)題，具體表現(xiàn)在： ① 私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)的基本工作流程是挖掘項(xiàng)目、資金募集、項(xiàng)目投資、投后管理、投資退出，簡(jiǎn)稱為“募、投、管、退”，對(duì)從業(yè)人員的能力要求全面，但實(shí)際中如投后管理崗等部分重要崗位缺失； ② 國(guó)家職業(yè)資格體系沒(méi)有嵌入企業(yè)任職資格體系中，各崗位任職條件對(duì)從業(yè)經(jīng)歷、項(xiàng)目投資管理經(jīng)驗(yàn)等沒(méi)有統(tǒng)一的要求，造成標(biāo)準(zhǔn)高低程度不一； ③ 原晉升提拔體系維度中主觀評(píng)價(jià)內(nèi)容居多，員工過(guò)于關(guān)注工齡、任職年限，對(duì)任職能力這一核心要素關(guān)注不夠； ④ 員工發(fā)展通道單一，而高知團(tuán)隊(duì)由于具有較高的素質(zhì)水平和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，市場(chǎng)機(jī)會(huì)更多，個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展意愿強(qiáng)烈，對(duì)公司職業(yè)發(fā)展通道單一的敏感度更高，更需要清晰的層級(jí)結(jié)構(gòu)、足夠的上升空間。員工只能通過(guò)提拔成為管理人員這些核心問(wèn)題的解決須加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，從體系建設(shè)的高度搭建通道、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證流程、推進(jìn)應(yīng)用場(chǎng)景，將任職資格管理的核心聚焦到員工任職能力的提升，固化為工作成果。

目前很多國(guó)有投資公司并沒(méi)有建立起完善的晉升機(jī)制，晉升渠道單一，使得市場(chǎng)化核心人才對(duì)晉升與發(fā)展感到迷茫和受限。在普升渠道內(nèi)沒(méi)有從崗位上來(lái)區(qū)分核心人才的工作層級(jí)、工作內(nèi)容等，往往不同層次的崗位均統(tǒng)稱為“項(xiàng)目經(jīng)理”。另外崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)不明確，也沒(méi)有明確的任職資格和要求，而只是在負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和大小有所區(qū)分。

2.2總體框架

通過(guò)人才情況分析，針對(duì)部分關(guān)鍵崗位缺失及崗位任職條件不明確的問(wèn)題，重新進(jìn)行崗位梳理和設(shè)計(jì)。崗位設(shè)置的基礎(chǔ)是部門職責(zé)明確、工作流程順暢，能體現(xiàn)管理層次、職責(zé)分工。針對(duì)晉升提拔中主觀因素較多的情況，需進(jìn)一步明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格是崗位的準(zhǔn)入條件，是在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)對(duì)員工工作能力的一種證明，側(cè)重明確員工能力，解決人崗匹配問(wèn)題。

為消除單通道的相關(guān)缺陷，許多國(guó)外企業(yè)都為員工設(shè)計(jì)了雙通道的職業(yè)發(fā)展路線，即管理通道和專業(yè)技術(shù)通道，這種雙通道的職業(yè)發(fā)展模式己經(jīng)成為較流行的職業(yè)生涯管理模式。通過(guò)設(shè)置員工職業(yè)發(fā)展H型“雙通道”，每個(gè)員工至少擁有三條職業(yè)發(fā)展路徑，分別是：同序列內(nèi)的發(fā)展路徑、不同序列間的發(fā)展路徑、專業(yè)序列與管理序列之間的轉(zhuǎn)換路徑，解決發(fā)展通道單一的問(wèn)題，提供給員工更多職業(yè)發(fā)展方向和路徑，形成“多序列多通道”人才發(fā)展模型。適當(dāng)鼓勵(lì)序列轉(zhuǎn)換，能更好地培養(yǎng)符合行業(yè)需求的復(fù)合型人才。

開(kāi)展員工任職資格評(píng)審，對(duì)員工能力及勝任力進(jìn)行有效管理。通過(guò)任職資格體系的建立對(duì)原有人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，快速識(shí)別多面手和核心骨干，從而保證員工能力與崗位要求動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中人才供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

任職資格體系的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的過(guò)程，崗位梳理與設(shè)置是基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作，職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)以規(guī)范化的崗位為基礎(chǔ)，設(shè)置科學(xué)合理的職業(yè)階梯等級(jí)，而任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)及評(píng)審過(guò)程則是評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和使用，最終達(dá)到任職資格體系在企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用的目的。建構(gòu)程序如圖1所示。

3任職資格體系構(gòu)建的具體實(shí)施

3.1崗位梳理與設(shè)置

依據(jù)公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)和部門職能定位，系統(tǒng)性地收集崗位信息，完成崗位梳理，通過(guò)部門職能與崗位職責(zé)矩陣對(duì)崗位的合理性進(jìn)行檢驗(yàn)，崗位職責(zé)要與部門職能保持高度一致，崗位工作需緊密圍繞部門整體職能進(jìn)行展開(kāi)，如表1所示。

表1部門職能與崗位職責(zé)矩陣檢驗(yàn)

當(dāng)出現(xiàn)一對(duì)多的情況時(shí)，縱向表示多崗位存在職責(zé)重疊，橫向表示一個(gè)崗位承擔(dān)多項(xiàng)職責(zé)。如橫向或者縱向輪空，則表明該部門職責(zé)冗余或者對(duì)應(yīng)崗位缺失，需要進(jìn)一步優(yōu)化部門職能或者進(jìn)行崗位增設(shè)。

崗位設(shè)置的核心在于將人力資源精準(zhǔn)配置到企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和重要任務(wù)中，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升提供有力支持。這一過(guò)程不僅涉及崗位與業(yè)務(wù)的適配，更關(guān)乎人才與崗位的匹配。在分析崗位時(shí)，需要綜合考量多個(gè)核心要素，最主要的是崗位的主要工作內(nèi)容和匯報(bào)關(guān)系，即平常該崗位需要完成哪些主要工作及工作量的大小，向上、向下和同級(jí)的匯報(bào)溝通對(duì)象以及與其他崗位的權(quán)責(zé)劃分如何界定。通過(guò)對(duì)這些要素的全面分析，為崗位的精準(zhǔn)設(shè)置提供依據(jù)。因?yàn)镠R對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的深入探究往往比不上業(yè)務(wù)人員，極易導(dǎo)致崗位配置與實(shí)際業(yè)務(wù)需求脫節(jié)，因此需要協(xié)調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門一起把業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人才需求捋順，在確保符合內(nèi)控要求的前提下，結(jié)合業(yè)務(wù)流程，對(duì)相似崗位進(jìn)行有效合并，對(duì)缺失崗位進(jìn)行補(bǔ)充。

崗位調(diào)整后，需要通過(guò)該矩陣再次檢查部門職能是否全面、準(zhǔn)確地分解到各個(gè)崗位，崗位職責(zé)與工作量是否適當(dāng)，如表2所示。

表2優(yōu)化后的部門職能與崗位職責(zé)矩陣

經(jīng)過(guò)崗位梳理和設(shè)置，公司后臺(tái)部門崗位數(shù)量減少30% ，前中臺(tái)部門增加 25% ，部門職能得到了優(yōu)化且有明確的崗位承接，工作流程更清晰，員工工作量飽和且任務(wù)分布合理。

3.2職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

在完成崗位梳理設(shè)置后，HR與業(yè)務(wù)部門協(xié)同推進(jìn)崗位分類，將公司22個(gè)崗位劃分為三大序列、10個(gè)層級(jí)，明確各序列的角色定位，具體如表3所示。

表3崗位序列表

建立“雙通道三序列”的員工職業(yè)發(fā)展通道體系，H型“雙通道\"為管理通道（M）、專業(yè)通道（P），三序列為管理序列、專業(yè)序列、經(jīng)辦序列，為從事不同工作崗位的員工均設(shè)置可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)通道。管理通道（M）設(shè)置3級(jí)職務(wù)，側(cè)重團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力等綜合管理能力的逐級(jí)提高。通常情況下，高級(jí)管理人員的任免和管理權(quán)限在上級(jí)單位，因此構(gòu)建時(shí)暫不列入。專業(yè)通道（P）則側(cè)重市場(chǎng)開(kāi)拓、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、風(fēng)控合規(guī)、業(yè)績(jī)效益和管理支撐等專項(xiàng)能力的逐級(jí)提高，包括了專業(yè)序列和經(jīng)辦序列。對(duì)于專業(yè)序列分為條線總監(jiān)和7級(jí)MD職級(jí)體系，對(duì)于經(jīng)辦序列設(shè)主管、專員。職務(wù)晉升與通道轉(zhuǎn)換需滿足目標(biāo)職務(wù)任職條件，分為同一通道內(nèi)普升發(fā)展和跨通道轉(zhuǎn)換。員工在同一時(shí)期能且只能擔(dān)任一個(gè)序列職務(wù)，在不同通道之間進(jìn)行職務(wù)轉(zhuǎn)換一般為平級(jí)轉(zhuǎn)換。以投后管理崗D為例，可跨通道擔(dān)任部門經(jīng)理助理，也可在原通道內(nèi)普升或換崗，如圖2所示。

圖2員工職業(yè)發(fā)展通道轉(zhuǎn)換晉升示意圖

3.3任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

任職資格以學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)、技能標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)3個(gè)維度開(kāi)展設(shè)計(jì)。

學(xué)歷是一個(gè)人在教育機(jī)構(gòu)中接受科學(xué)文化知識(shí)訓(xùn)練的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，是一個(gè)人知識(shí)水平的標(biāo)志之一，作為任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的必選項(xiàng)。

技能標(biāo)準(zhǔn)包括職稱、職（執(zhí)）業(yè)資格等。職稱是專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平、能力、成就的等級(jí)稱號(hào)，是專業(yè)技術(shù)人員聘用、考核、晉升等的重要依據(jù)；職（執(zhí)）業(yè)資格是國(guó)家認(rèn)證的具備從事特定職業(yè)所需的學(xué)識(shí)、技術(shù)和能力，通常通過(guò)考試的方式獲得。結(jié)合序列特點(diǎn)，不同職級(jí)設(shè)定相應(yīng)技能要求，基金從業(yè)資格作為準(zhǔn)人條件在此默認(rèn)取得。

業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作業(yè)績(jī)、行為標(biāo)準(zhǔn)等，不同崗位不同職級(jí)要求不同，結(jié)合業(yè)態(tài)分類、行業(yè)趨勢(shì)等因素動(dòng)態(tài)調(diào)整，具體如表4所示。相應(yīng)崗位從業(yè)經(jīng)歷為相應(yīng)級(jí)別的最短年限，項(xiàng)目案例為最低標(biāo)準(zhǔn)。

表4專業(yè)序列職級(jí)任職資格條件（部分）

行為標(biāo)準(zhǔn)較為復(fù)雜，HR與業(yè)務(wù)部門在開(kāi)發(fā)行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先選擇標(biāo)桿員工為例進(jìn)行分析，包括崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效結(jié)果、晉升軌跡，歸納后整理成行為標(biāo)準(zhǔn)，一般分3個(gè)層次：第一層次是行為模塊，說(shuō)明崗位要做哪些工作，一般4～6項(xiàng)，行為模塊主要來(lái)自公司戰(zhàn)略、部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程；第二層次是行為要項(xiàng)，它基于行為模塊，說(shuō)明做這些工作有哪些具體流程、對(duì)象、組成部分，一般3～5項(xiàng)，用思維導(dǎo)圖進(jìn)行梳理羅列；第三層次是標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)，明確行為要項(xiàng)要做成什么樣或得到什么結(jié)果，一般2～3項(xiàng)。為避免行為標(biāo)準(zhǔn)失效形成組織效率損失，實(shí)踐中每半年對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次復(fù)盤(pán)，確定評(píng)審規(guī)范、打分標(biāo)準(zhǔn)。

3.4任職資格評(píng)審

大型企業(yè)一般采用多元化評(píng)估方式開(kāi)展評(píng)審，由專門委員會(huì)牽頭，組織筆試（對(duì)應(yīng)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)操（對(duì)應(yīng)技能標(biāo)準(zhǔn)）、述職答辯（對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和檢測(cè)綜合能力）推進(jìn)整個(gè)評(píng)審過(guò)程。中小企業(yè)可簡(jiǎn)化評(píng)審流程，采用個(gè)人申請(qǐng)/部門推薦、基本條件和材料審核、直屬上級(jí)評(píng)估、公司聘任的流程開(kāi)展。

在任職資格體系建立后，公司由HR部門牽頭開(kāi)展現(xiàn)有員工的職級(jí)評(píng)定工作，確定每個(gè)員工的序列、崗位、職級(jí)之后每年進(jìn)行一次常態(tài)化評(píng)審。為激發(fā)人才活力，專業(yè)通道實(shí)行聘任制管理，三年一聘，聘期屆滿組織聘期考核工作，綜合員工聘期內(nèi)年度績(jī)效結(jié)果和崗位勝任度測(cè)評(píng)情況等進(jìn)行，考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個(gè)等次。結(jié)果應(yīng)用時(shí)，考核等級(jí)為稱職及以上的，可根據(jù)晉升條件參與選聘競(jìng)爭(zhēng)；考核等級(jí)為基本稱職的，原等級(jí)不變；考核等級(jí)為不稱職的，列入?yún)⒓訉ｍ?xiàng)培訓(xùn)范圍或下調(diào)一個(gè)等級(jí)。

為樹(shù)立績(jī)效優(yōu)先的用人導(dǎo)向，公司在評(píng)審環(huán)節(jié)設(shè)置破格條件，如突出貢獻(xiàn)條件、評(píng)優(yōu)條件等，在評(píng)審認(rèn)證時(shí)事先加以明確具體的破格內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)審后予以公示。

4任職資格體系構(gòu)建的意義及作用

任職資格體系構(gòu)建基于對(duì)決定員工個(gè)人績(jī)效因素的研究，貫穿于人才的選、育、用、留全流程，有積極的作用和意義。

4.1對(duì)企業(yè)的作用

第一，支撐戰(zhàn)略落地。股權(quán)投資企業(yè)的內(nèi)在生存屬性要求公司各方面能快速迭代以適應(yīng)市場(chǎng)變化，但崗位設(shè)置和職責(zé)相對(duì)固定。任職資格體系能將組織戰(zhàn)略所需的核心能力拆解到具體崗位的資格標(biāo)準(zhǔn)中，通過(guò)資格體系的設(shè)置和調(diào)整形成員工關(guān)鍵能力素質(zhì)模型，降低核心崗位空缺風(fēng)險(xiǎn)。

第二，優(yōu)化人力資源配置。企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求大于專業(yè)化人才的需求，任職資格體系的建立和評(píng)審過(guò)程對(duì)于新引進(jìn)人才或擬提拔干部的迅速成長(zhǎng)也具有積極的意義。

第三，標(biāo)準(zhǔn)化人才管理。企業(yè)存在依賴“兢兢業(yè)業(yè)\"“工作有闖勁\"等主觀印象直接判斷員工能力的情況，任職資格體系通過(guò)明確能力、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等統(tǒng)一評(píng)估尺度，減少用人主觀性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同。

4.2對(duì)員工的作用

第一，明確職業(yè)發(fā)展路徑。任職資格體系設(shè)計(jì)了職業(yè)發(fā)展雙通道，普升規(guī)則透明，員工可根據(jù)自己的能力、特長(zhǎng)、興趣等選擇，打破\"唯晉升管理崗\"的局限。

第二，激發(fā)能力提升。員工通過(guò)資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)自身能力短板，進(jìn)行個(gè)性化學(xué)習(xí)，靶向發(fā)力提升個(gè)人崗位勝任力，更全面地成長(zhǎng)。

第三，增強(qiáng)員工歸屬感。任職資格體系的存在讓員工對(duì)自己的工作具有控制感，明白付出努力達(dá)到某種能力或程度就可以普升，能提升員工的自主性。

企業(yè)的任職資格體系構(gòu)建后，部門用人需求與求職者的能力、經(jīng)驗(yàn)等匹配度提高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，年度招聘計(jì)劃的招聘周期從原來(lái)的60天縮短至45天，新入職人員在考核中績(jī)效表現(xiàn)均稱職及以上，前臺(tái)部門離職率降低了 12.5% ，后臺(tái)部門在崗位減少的前提下工作效能提升了 8% 。

5結(jié)語(yǔ)

任職資格體系的構(gòu)建實(shí)施不是一個(gè)獨(dú)立的工作，要與其他HR模塊緊密掛鉤，下一步應(yīng)與招聘與配置、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理、薪酬管理等進(jìn)一步加強(qiáng)融合，從而發(fā)揮任職資格體系在人力資源管理中的牽引作用，把價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配形成鏈接和良性循環(huán)。

通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)認(rèn)可度高，H型通道能打通崗位序列間轉(zhuǎn)換，拓寬員工成長(zhǎng)賽道，做到讓員工有目標(biāo)，牽引和推動(dòng)員工按照企業(yè)的需求不斷提升業(yè)績(jī)。但在定崗定級(jí)過(guò)程中也存在認(rèn)知不足的情況，要進(jìn)一步加強(qiáng)制度宣導(dǎo)。一方面需對(duì)參與評(píng)估的直屬上級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)；另一方面在評(píng)定結(jié)果做出后對(duì)申請(qǐng)人也需及時(shí)溝通反饋，使參與各方對(duì)該體系有深人且正確的認(rèn)識(shí)，為實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展這個(gè)“點(diǎn)”企業(yè)發(fā)展這個(gè)“面\"奠定“點(diǎn)面共贏\"的思想基礎(chǔ)和良好氛圍。

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