基于平衡計(jì)分卡的制造企業(yè)績(jī)效管理研究

全球制造業(yè)正處于以數(shù)智化轉(zhuǎn)型與低碳發(fā)展為主導(dǎo)的新工業(yè)革命周期，中國(guó)政府通過(guò)“十四五\"規(guī)劃綱要與碳中和戰(zhàn)略雙向驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，加之企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系因過(guò)度聚焦歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、弱化創(chuàng)新研發(fā)與生態(tài)效益等戰(zhàn)略要素，導(dǎo)致組織難以敏捷應(yīng)對(duì)技術(shù)迭代與監(jiān)管政策的多重變革。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，憑借財(cái)務(wù)一客戶一流程一成長(zhǎng)四維聯(lián)動(dòng)的評(píng)價(jià)架構(gòu)，成功幫助各大制造型企業(yè)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)向運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)。本研究立足新型工業(yè)化政策導(dǎo)向構(gòu)建“戰(zhàn)略-運(yùn)營(yíng)\"雙循環(huán)評(píng)價(jià)模型，依托行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)開展實(shí)證研究，探索形成適配中國(guó)制造2025目標(biāo)的績(jī)效管理新模式，為制造企業(yè)突破“規(guī)模陷阱\"實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益協(xié)同躍升提供方法論支持。

一、平衡計(jì)分卡在制造企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡作為綜合性管理工具，在完全突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)考核的局限性基礎(chǔ)上構(gòu)建了包含客戶維度、運(yùn)營(yíng)流程、創(chuàng)新能力及財(cái)務(wù)表現(xiàn)的多維度量化評(píng)價(jià)體系。在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用層面通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作指標(biāo)，有效改善了評(píng)估體系的短期導(dǎo)向問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理的有機(jī)協(xié)同，進(jìn)而提升了組織成員的戰(zhàn)略理解度，通過(guò)持續(xù)能力建設(shè)為企業(yè)創(chuàng)造了長(zhǎng)效發(fā)展動(dòng)能。其應(yīng)用局限主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性與實(shí)施條件兩方面：一是在戰(zhàn)略層面，其工具應(yīng)用缺乏前瞻性預(yù)測(cè)能力，需在戰(zhàn)略方向明確后方可實(shí)施，且側(cè)重結(jié)果性量化指標(biāo)的特性使其難以直觀反映流程改進(jìn)成效；二是在實(shí)踐層面，組織基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)難以有效落實(shí)，復(fù)雜的指標(biāo)體系構(gòu)建與權(quán)重分配機(jī)制可能導(dǎo)致實(shí)施成本上升。

制造企業(yè)成功實(shí)施該工具需突破三重核心障礙：一是實(shí)現(xiàn)全員戰(zhàn)略共識(shí)，通過(guò)崗位價(jià)值與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)認(rèn)知，構(gòu)建績(jī)效管理與戰(zhàn)略落地的良性互動(dòng)機(jī)制。二是構(gòu)建跨部門信息共享機(jī)制。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠增強(qiáng)企業(yè)數(shù)據(jù)流通意識(shí)，但部門壁壘造成的“信息孤島”現(xiàn)象仍制約著評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的有效整合，同時(shí)存在工具認(rèn)知誤區(qū)，部分員工將其簡(jiǎn)單等同于薪酬核算依據(jù)的短視觀念，這就需要從組織發(fā)展的視角重構(gòu)工具價(jià)值定位。三是指標(biāo)體系的科學(xué)設(shè)計(jì)需平衡量化精度與管理成本，避免因過(guò)度追求量化導(dǎo)致評(píng)估體系冗余化

二、基于平衡計(jì)分卡的制造企業(yè)績(jī)效管理策略

（一）設(shè)立績(jī)效管理目標(biāo)

制造企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，首要任務(wù)是設(shè)立績(jī)效管理目標(biāo)。績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)質(zhì)量會(huì)直接影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的推進(jìn)效果，因此，績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)極其重要。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，需要將企業(yè)戰(zhàn)略分解為部門目標(biāo)與崗位目標(biāo)，形成三級(jí)目標(biāo)體系且要形成有效聯(lián)動(dòng)，需特別關(guān)注指標(biāo)層級(jí)關(guān)系，通過(guò)將制造企業(yè)戰(zhàn)略分解為部門職責(zé)與崗位任務(wù)，實(shí)現(xiàn)三級(jí)目標(biāo)的有效聯(lián)動(dòng)，避免出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行斷層，這對(duì)制造企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要保障作用。績(jī)效管理目標(biāo)確立后，企業(yè)還需要配套構(gòu)建執(zhí)行機(jī)制，若缺乏有效的落實(shí)措施，績(jī)效管理目標(biāo)將喪失實(shí)際價(jià)值。

（二）設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

第一，財(cái)務(wù)維度績(jī)效考核指標(biāo)。該指標(biāo)設(shè)計(jì)需實(shí)現(xiàn)雙重功能，既要體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，又要作為其他維度考核結(jié)果的最終量化呈現(xiàn)。具體包含四大類指標(biāo)：一是盈利水平指標(biāo)。包括未扣除利息及所得稅的利潤(rùn)指標(biāo)（EBIT）實(shí)際到位資金與計(jì)劃投入的比率、同比營(yíng)收增幅、員工綜合貢獻(xiàn)度、人均創(chuàng)利能力等指標(biāo)。二是運(yùn)營(yíng)效能指標(biāo)。包括資金周轉(zhuǎn)效率、業(yè)務(wù)活動(dòng)成本支出、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用長(zhǎng)期資產(chǎn)規(guī)模、單位能耗指標(biāo)、人均差旅支出、外協(xié)技術(shù)服務(wù)費(fèi)用等指標(biāo)。三是成長(zhǎng)潛力指標(biāo)。包括營(yíng)業(yè)收入同比增幅、經(jīng)營(yíng)成果收入增長(zhǎng)幅度、資本使用效能（反映投資流程改進(jìn)與資金周轉(zhuǎn)效率)等指標(biāo)。四是風(fēng)險(xiǎn)管控指標(biāo)。重點(diǎn)考核風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金覆蓋率，即應(yīng)對(duì)項(xiàng)目突發(fā)需求的資金保障比例[2]。

第二，客戶維度績(jī)效考核指標(biāo)。包括兩大類指標(biāo)：一是客戶關(guān)系管理指標(biāo)。包括評(píng)估商務(wù)協(xié)調(diào)能力、合同履約達(dá)標(biāo)率、投訴處理效率、專業(yè)技術(shù)匹配度、工期準(zhǔn)時(shí)率、服務(wù)專業(yè)度、需求響應(yīng)及時(shí)性、產(chǎn)品適配能力等。二是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位指標(biāo)。重點(diǎn)監(jiān)測(cè)市場(chǎng)占有率、客戶忠誠(chéng)度、潛在客戶轉(zhuǎn)化能力等關(guān)鍵指標(biāo)。

第三，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度績(jī)效考核指標(biāo)。包括三類指標(biāo)：一是流程管理指標(biāo)。包括時(shí)效管理（按期交付能力）質(zhì)量管控體系、技術(shù)達(dá)標(biāo)水平、工程返修比率、工期偏差控制、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成度、項(xiàng)目執(zhí)行難度系數(shù)、安全生產(chǎn)管理、售后服務(wù)體系、變更響應(yīng)速度、資源使用效率、首次交付合格率等。二是信息交互機(jī)制指標(biāo)。包括溝通效率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、協(xié)同激勵(lì)機(jī)制等。三是員工勝任能力指標(biāo)。包括專業(yè)素養(yǎng)、技術(shù)革新能力、戰(zhàn)略預(yù)判能力、協(xié)作效能、系統(tǒng)思維、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見性、應(yīng)急響應(yīng)能力等。

第四，學(xué)習(xí)發(fā)展維度績(jī)效考核指標(biāo)。主要包括三類指標(biāo)：一是組織氛圍指標(biāo)。包含管理層領(lǐng)導(dǎo)效能、人才保留率、職場(chǎng)環(huán)境質(zhì)量等。二是人才培育機(jī)制指標(biāo)。包括培訓(xùn)覆蓋率、培養(yǎng)周期等。三是專業(yè)能力建設(shè)指標(biāo)。包括信息化應(yīng)用水平、資質(zhì)升級(jí)進(jìn)度、創(chuàng)新成果產(chǎn)出、知識(shí)管理成效、信息流轉(zhuǎn)效率、技能提升幅度、學(xué)術(shù)成果數(shù)量、技術(shù)獲獎(jiǎng)情況、研發(fā)基礎(chǔ)建設(shè)、成果轉(zhuǎn)化能力等。

(三）制定績(jī)效管理方案

基于戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制下，績(jī)效管理應(yīng)采取層級(jí)式推進(jìn)方式，換言之制造企業(yè)需構(gòu)建差異化的考核方案，通過(guò)逐級(jí)優(yōu)化各實(shí)施環(huán)節(jié)來(lái)提升管理效能。在新型考核體系制定期間應(yīng)遵循人本管理理念，在方案設(shè)計(jì)階段要充分吸收員工反饋，結(jié)合崗位特性與個(gè)人能力實(shí)施個(gè)性化設(shè)計(jì)。區(qū)別于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化考核模式，優(yōu)化后的評(píng)估系統(tǒng)將建立崗位勝任力模型，通過(guò)定制化考核指標(biāo)深度挖掘員工潛能，最終形成個(gè)人能力提升與組織績(jī)效改善的良性循環(huán)，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[3]。

（四）跟蹤績(jī)效管理過(guò)程

鑒于績(jī)效管理體系升級(jí)過(guò)程中建立全流程追蹤機(jī)制的必要性，制造企業(yè)必須充分明確各管理層級(jí)的履職標(biāo)準(zhǔn)，要求中層以上管理人員在完成自身績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)主動(dòng)承擔(dān)團(tuán)隊(duì)績(jī)效輔導(dǎo)責(zé)任。但當(dāng)前普遍存在過(guò)程管理缺失問(wèn)題，如管理者受限于本職工作的績(jī)效壓力，難以持續(xù)投入時(shí)間精力進(jìn)行員工指導(dǎo)，導(dǎo)致戰(zhàn)略傳導(dǎo)斷層、信息反饋滯后及管理效能衰減等問(wèn)題。制造企業(yè)要想解決上述問(wèn)題應(yīng)當(dāng)組織構(gòu)建雙軌并行機(jī)制，一方面通過(guò)部署智能管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集與分析，另一方面開展分層管理能力專項(xiàng)培訓(xùn)，重點(diǎn)提升管理者過(guò)程督導(dǎo)與數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，確保績(jī)效改進(jìn)全流程可追溯、可評(píng)估。

（五）優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋

作為績(jī)效管理的閉環(huán)環(huán)節(jié)，科學(xué)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用體系將直接影響管理效能。對(duì)此，制造企業(yè)需構(gòu)建多維反饋機(jī)制，將考核數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為精準(zhǔn)的改進(jìn)建議與發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)與薪酬激勵(lì)、崗位配置等人力資源模塊深度聯(lián)動(dòng)。具體實(shí)施路徑包括：第一，建立與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的復(fù)合型激勵(lì)政策，將短期獎(jiǎng)金分配與長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合；第二，通過(guò)數(shù)據(jù)化人才評(píng)估模型實(shí)現(xiàn)人崗動(dòng)態(tài)匹配，依托績(jī)效反饋數(shù)據(jù)優(yōu)化崗位配置方案；第三，完善職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)，為員工設(shè)計(jì)清晰的成長(zhǎng)路徑。這種以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的閉環(huán)管理機(jī)制，既能強(qiáng)化考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值，又能提升員工對(duì)績(jī)效體系的價(jià)值認(rèn)同，最終形成戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)體發(fā)展的良性互動(dòng)。此外，值得注意的是反饋機(jī)制設(shè)計(jì)需兼顧時(shí)效性與指導(dǎo)性，避免考核結(jié)果與應(yīng)用環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

三、基于平衡計(jì)分卡的制造企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施保障措施

（一）優(yōu)化績(jī)效管理環(huán)境

第一，培育績(jī)效導(dǎo)向型組織氛圍。制造企業(yè)管理層可以通過(guò)戰(zhàn)略垂范與雙向溝通機(jī)制，將創(chuàng)新意識(shí)和價(jià)值創(chuàng)造理念融入員工行為準(zhǔn)則，且借助管理觸點(diǎn)強(qiáng)化行動(dòng)，不斷增強(qiáng)員工對(duì)考核體系戰(zhàn)略價(jià)值的認(rèn)知，同步塑造高績(jī)效文化基因與組織凝聚力，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供精神動(dòng)力。第二，建立知識(shí)共享型發(fā)展平臺(tái)。制造企業(yè)需有效提升員工能力圖譜與考核維度動(dòng)態(tài)匹配度，加之文化塑造是組織戰(zhàn)略解碼能力的持續(xù)迭代過(guò)程，需通過(guò)構(gòu)建崗位能力發(fā)展矩陣，將個(gè)體成長(zhǎng)需求轉(zhuǎn)化為可量化的學(xué)習(xí)型指標(biāo)。對(duì)此，制造企業(yè)應(yīng)搭建分層遞進(jìn)的培訓(xùn)體系，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下強(qiáng)化組織知識(shí)管理能力。第三，強(qiáng)化跨部門戰(zhàn)略協(xié)同，通過(guò)流程穿越與案例復(fù)盤建立價(jià)值共同體。針對(duì)部門壁壘問(wèn)題可實(shí)施三階干預(yù)，分別是構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)立跨職能協(xié)作積分機(jī)制、開展全景式績(jī)效考核推演，以此培育全局視角下的組織效能，確保文化理念與戰(zhàn)略執(zhí)行形成閉環(huán)

（二）健全績(jī)效管理制度

1.設(shè)計(jì)差異化激勵(lì)約束機(jī)制

制造企業(yè)需依托平衡計(jì)分卡框架構(gòu)建多維激勵(lì)體系，通過(guò)戰(zhàn)略解碼將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門及崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立績(jī)效成果與薪酬回報(bào)的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)模型。具體實(shí)施應(yīng)遵循以下原則：一是建立正負(fù)向激勵(lì)組合機(jī)制，對(duì)持續(xù)績(jī)效達(dá)標(biāo)率低于閾值的組織單元實(shí)施警示備案管理，同步采取績(jī)效系數(shù)調(diào)整、評(píng)優(yōu)資格凍結(jié)等約束措施；二是實(shí)施分層分類激勵(lì)策略，依據(jù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度差異匹配物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)資源傾斜、項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)授予等差異化激勵(lì)方案；三是設(shè)立戰(zhàn)略專項(xiàng)激勵(lì)基金，對(duì)超額完成戰(zhàn)略突破性指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)實(shí)施超額利潤(rùn)分享、虛擬股權(quán)激勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，進(jìn)而有效激活組織活力。

2.建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道

制造企業(yè)需要構(gòu)建績(jī)效管理與職業(yè)發(fā)展雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制：其一建立能力畫像驅(qū)動(dòng)的普升體系，將平衡計(jì)分卡中的成長(zhǎng)性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為晉升評(píng)估要素；其二系統(tǒng)規(guī)劃管理與技術(shù)雙軌晉升通道，對(duì)核心人才實(shí)施“戰(zhàn)略人才池\"專項(xiàng)培養(yǎng)工程；其三推行矩陣式崗位實(shí)踐制度，借助戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目培育復(fù)合型人才。通過(guò)該體系強(qiáng)化員工的核心能力與戰(zhàn)略思維，提高組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的敏捷性。

（三）打通內(nèi)外部信息溝通

針對(duì)員工基數(shù)超萬(wàn)人的大型制造企業(yè)，信息傳導(dǎo)效率已成為制約組織效能的關(guān)鍵因素，通過(guò)建立縱向貫通、橫向協(xié)同的立體化溝通網(wǎng)絡(luò)，可有效促進(jìn)管理層與執(zhí)行層、企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈伙伴的戰(zhàn)略協(xié)同，為運(yùn)營(yíng)效率提升與可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。具體實(shí)施路徑包括：一是推進(jìn)數(shù)字化升級(jí)。績(jī)效評(píng)估與反饋環(huán)節(jié)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)已超出傳統(tǒng)人工處理能力范疇，企業(yè)需組建專業(yè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)構(gòu)建智能分析平臺(tái)，通過(guò)數(shù)據(jù)可視化技術(shù)幫助各層級(jí)人員精準(zhǔn)把握戰(zhàn)略導(dǎo)向與崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人行為的動(dòng)態(tài)匹配。二是強(qiáng)化信息安全防護(hù)。鑒于制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化及核心數(shù)據(jù)的高敏感性，必須建立多層級(jí)加密防護(hù)體系，積極開發(fā)獨(dú)立的管理決策支持系統(tǒng)，采用權(quán)限隔離機(jī)制保障中高層管理者在安全環(huán)境中能夠開展績(jī)效診斷，這樣既能實(shí)現(xiàn)管理問(wèn)題的實(shí)時(shí)預(yù)警與閉環(huán)處理，又能避免敏感信息泄露風(fēng)險(xiǎn)，最終達(dá)成降本增效與風(fēng)控管理的雙重目標(biāo)。

（四）優(yōu)化績(jī)效管理信息系統(tǒng)

制造企業(yè)需搭建數(shù)字化支撐體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)，實(shí)施路徑包含四個(gè)核心要件：一是建立全域數(shù)據(jù)中樞，整合SCADA系統(tǒng)與工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的毫秒級(jí)采集與清洗；二是開發(fā)戰(zhàn)略解碼引擎，運(yùn)用數(shù)字孿生技術(shù)將財(cái)務(wù)回報(bào)、客戶價(jià)值、流程效率及組織進(jìn)化四大戰(zhàn)略執(zhí)行維度轉(zhuǎn)化為可編程算法模型；三是部署智能決策支持界面，通過(guò)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)駕駛艙實(shí)現(xiàn)KPI參數(shù)的多維度穿透式分析，并嵌入機(jī)器學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)的異常預(yù)警模塊；四是構(gòu)建三層防護(hù)體系。采用零信任架構(gòu)進(jìn)行訪問(wèn)控制，結(jié)合區(qū)塊鏈存證技術(shù)保障數(shù)據(jù)全生命周期安全。通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)流與戰(zhàn)略指標(biāo)體系的深度耦合，能夠使績(jī)效管理從靜態(tài)評(píng)估升級(jí)為預(yù)見性戰(zhàn)略調(diào)控工具。

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