如何消除企業中的派系斗爭？

主 持 人：《中國新時代》副主編羅建法

特邀嘉賓：

深圳科特勒企業策劃公司高級顧問吳洪剛

下馬威咨詢公司董事長 管理專家尹傳高

廣博集團總裁助理 魏祺

毛澤東說，凡是有人的地方，就有左、中、右三派。

徐克說：有人的地方，就有恩怨；有恩怨，就有江湖。

隨著企業的發展壯大，內部幫派的存在就成了一個較為普遍的現象。因為企業是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會存在幫派，正所謂“物以類聚、人以群分”，同學，朋友，血緣，志趣，都可以形成某一個幫派；有幫派，就有事實領袖，有一批追隨者。共同進退，一榮俱榮，一損俱損。

加入某種派系，已經是企業中人無法逃避的命運。不在這個派系，就在那個派系，你是張三的人，他是李四的人，真要跳出三界外，不在五行中，也許下次碰到什么事情，就沒有人幫忙了。于是，每一個在公司中的人，都希望找個人罩著。而很多“空降兵”都喜歡帶一兩個心腹來壓陣，而新上任的領導，一個很重要的事情，是盡快培植自己的親信，好立住腳跟。

企業內部風云激蕩，不斷上演著龍爭虎斗。

作為一個企業人，該如何面對企業中的派系斗爭？如何在派系紛爭的濁流中出污泥而不染？

企業的天，應該是明朗的天。問題是企業如何才能避免派系紛爭，減少內耗？

利益的沖突與人性的缺陷

吳洪剛:中國人的個體意識普遍缺乏。總是關心“是誰說的”，而不是“說得有沒有道理”。

中國是一個講究“和合”文化的社會，在這樣一個社會中，任何矛盾的公開化，都可能導致“天下大亂”。因此，即便是內部“派系林立”的企業，也少有對外公開其內部矛盾的存在。如果你去問任何一家企業老總，“聽說你們內部有不和”之類的問題，回答一定是一個通用版：“我們是一個團結的管理團隊”。不能正視企業中派系予盾的存在，自然也不會有正式的溝通與解決機制，其最終結果就是“君子始，小人終”。

總體來說，企業的派系的出現，有三個主要原因.

1、個體人格發育不全的社會文化

中國企業的派系是以“人”為劃分標準，而不是以“觀念或事物”為劃分標準。企業中各級管理人員對企業決策的支持是以本派核心人物為準則，有例為證：“企業是不是應該投入1000萬做廣告”的決策，如果是本派的張總提出來的就支持，但要是非本派的李總提出來的，可能就不支持了。這就是說派系斗爭是沒有理念和原則的，這充分說明個體意識的缺乏。這就是有人提出的：中國人總是關心“是誰說的”，而不是“說得有沒有道理”。

2、職業經理人的現實需求

對于中國企業的職業經理人，培植派系對于地位的重要性遠遠高于做出經營業績。即使正式明文的授權，都不能保證實際經營決策權限的落實，能否取得實際的權力，多半還是看對你個人的支持者的多少。因此，在中國的企業中，發言權的多少是以派系力量為標準，而不是以職業經理人本身對企業經營的理性分析能力。派系往往是職業經理人鞏固地位和與企業股東叫板的籌碼。對于聰明的職業經理人來講，建立“自己人”的團隊遠比建立真正的人才團隊重要得多。

3、“集體主義”教育的結果

幾乎每個人都會有這樣的經歷，在中學，或大學里，為了本班級的名譽，在與其它班級進行比賽中，視對方如敵人一樣。這種教育往往被稱為“集體主義”。我們從小習慣了以一個“集體”的圈圈把人分為圈內和圈外。在企業中，自然會以部門或其它方式把人分為“自己人”和“非自己人”。當一個部門的人員積極地配合其它部門工作時，或者當某個部門的人承認自己部門工作不力時，往往被視是集體的背叛者。企業內的人往往不會把整體企業當成一個邊界，來界定集體的范圍，而是以部門或以派系為標準，來與企業內其他的部門或派系斗爭。而且這種斗爭的理念是符合從小受到的教育的。沒有個體精神和個人責任的覺醒的集體主義或團隊精神，其結果必然是小集團的劃分和派系斗爭的蔓延。

尹傳高：企業是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會存在派系。

在傳統的文化中，一個好漢三個幫；“打虎親兄弟”，都是說把人結合在一起的重要性，所以就有了各種傳說中的組織幫派系統。在傳統文化的定義中，幫派意味著某種江湖的含義。

幫派是江湖中普遍的存在。在金庸的武俠小說中，有很多的幫派，什么丐幫，天龍幫，鐵掌幫;什么華山派，五當派，蛾眉派;在江湖片中，也有斧頭幫，青幫。這種幫派在傳統農業社會中有很多實質性的意義，在古代人煙稀少的農業社會中，為了獲得基本的生存，人們就會結成各種各樣的幫派來進行最原始的組織管理，前不久我去貴州黔東南的一個槍手部落考察，他們組成的“槍幫”，是一種現實意義上的生存方式。可以遙想在古代社會里，幫派的組織對人的存在和發展的意義是何等的重要。同樣，隨著企業發展的壯大，內部幫派的存在就成為一個較為普遍的現象。因為企業是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會存在幫派。

在江湖的一葉輕舟中，幫派意味著：相同的一種信念在組織中的作用；以個人的權威作為最重要的管理基礎；有一個組織的看家的本領，并世代的相傳；只有老大的信念和創造性是能夠被發揮的，其他的人只有遵從和服從，等級制度非常的鮮明。

魏玉祺：企業之間的派系，在于企業內部人治大于法治。

我個人認為，企業之間的派系，在于企業內部人治大于法治。我們總喜歡聽從于某個領導的指派而不是根據規定去做自己該做的事。再加上一些人總喜歡有人支持自己，也喜歡前呼后擁的感覺，所以就容易拉攏一部分人作為自己栽培和扶植的對象，當然首先是要聽自己的話，就是聽招呼，守規矩。一些人選擇人才和手下時也不是唯才是用，而是任人唯親。這個“親”字就體現了派系的概念。

我在一家國內比較有名的家電企業任職時，但凡企業的關鍵位置都是老板的親信，雖然沒什么學歷和能力，甚至有的根本不適合公司發展需要。這些人大都是跟著老板跑江湖的，可謂功高一籌，以至于后來的人都不敢動彈，因為這些都是老板派系的人，根本排斥外來人！但是老板的親信在下面也不和，也有不少派系，原因是權利和利益不對等。這些都是容易造成企業派系的關鍵。

企業內耗與“小人文化”的盛行

吳洪剛: 派系斗爭不僅使企業偏離目標，而且導致“集體主義”掩蓋下的“小人文化”。

因為派系斗爭倒閉的企業比因為經營決策失誤而倒閉的企業要多得多。派系斗爭究竟給企業帶來什么樣的致命傷害呢？

1、派系利益至上導致的決策目標的偏離

中國企業犯高級錯誤的機會并不多。大多數企業所出現的問題是缺乏基本管理學常識所致。越是老練的經營人員作出的往往是“智商偏低”的決策，其背后往往就是“派系利益至上”的原因在做祟。越是根基深厚的企業經理人員，其派系越是穩固，因此，其決策越是“派系利益至上”。當然也不是所有的“派系利益至上”的決策與企業的目標都不相符，但從根本上講，由于利益主體的不一致，“派系利益至上”的決策必然損害企業整體的利益。比如品牌投放，從企業利益來講，必然是選擇投入產出比最好的媒體。但從品牌部門或相關利益人來講，就有一種“劣質媒體驅逐優質媒體”的規律。所以說，中國企業品牌水平與國際企業相差很遠，其關鍵在于“動機”，而不在于策劃人員的水平上。

2、集體主義掩蓋下的“小人文化”

派系斗爭一定是在一種溫情脈脈的幌子下進行的。“集體主義”是最好的掩蓋體。當某個領導說：“我們要團結”時，如果你理解為真的與同事們團結共事的話，那就大錯特錯了。其真實的意圖是提醒大家，要站到他那個派系中去，不要站錯隊。在派系文化的盛行下，必然導致人才的流失和庸才與小人的得勢。在派系的斗爭環境中，必然是“君子死，小人活。”企業都提倡人才為本。但我們做個簡單的邏輯推理：所謂人才，一定有自己的主見與創新，而主見和創新來源于自由的思考，自由的思考來源于不依附于外的人格自主性。這也就決定了真正的人才很少會無條件依附于企業內某個派別。因此，各個派別都不會喜歡有獨立主見的人。而小人無原則、無主見，見利即可，往往是各派樂于爭取的對象。因此，派系斗爭必然導致企業活力和競爭力的喪失。

尹傳高：建立“自己人”的團隊雖然快捷，但是卻是一種飲鴆止渴的短視行為。

領導者關心團隊是基于執行層面而言的，管理最重要的是要打造一個核心的團隊， “自己人”的思維在我們的企業管理中有著很重要的市場，于是，對某些人來說，加入一個企業內部的幫派是衡量自己是否有出路的最重要的判斷力，跟對了人意味著日后就會青云直上，否則，就會永遠爬不起來。

對于一個團隊來說，需要理念的認同，執行上的堅決，為了達到這個目的，企業管理者一般采取拉幫結派的方法，因為這樣最快捷。

但是，這種所謂“自己人”的團隊雖然可以帶來暫時的方便，也為一部分的領導者帶來個人好處，但在實際中卻會產生很多不利情況，如任人唯親的用人制度；人治代替法治，只唯上不唯整體；聽話比能力更重要；以團隊作為借口，將個人的業績表現歸結為所謂團隊的問題，為個人的平庸找借口；在出現問題的時候，相互在團隊內部推卸責任；形成大窩飯的考核體制，使組織缺乏活力。這些，都將對企業產生巨大的危害。

魏玉祺：派系之爭往往造成“三個和尚沒水喝”的局面，造成嚴重內耗。

如果存在一定的、不影響企業發展的派系，這是正常的，也是必要的，我們不能全面排斥派系之爭，而且有競爭才有發展。這正如草原上不僅需要羊，還需要狼一般。同一個部門，存在兩個競爭團體，只能促進企業發展。

但問題的關鍵往往是企業老板對派系之爭缺乏掌控的遠見和能力，使得一些派別能夠影響甚至左右這個部門或企業的發展，那是非常危險的。這不僅不會促進部門和企業的發展，還會造成企業諸多不良的影響。

首先，形成氣候的派系，對企業的整體文化氛圍能夠造成摧殘式的破壞，企業的文化需要企業培育大一統的價值觀和發展觀，而這些獨立的派系往往造成對文化價值的最大破壞。

其次，加劇的派系之爭往往會使得企業和部門造成“三個和尚沒水喝”的局面，有事互相推委，造成企業內耗嚴重。

最后，更為危險的是，派系容易造成企業部門瓦解，尤其是一些諸如研發、銷售等關鍵環節的部門，往往會造成集體跳槽，使企業組織分崩離析。

個體崛起的力量

吳洪剛：要解決派系斗爭問題，必須尊重個人與明確個人責任。

派系斗爭就象很容易擴散的腫瘤一樣，一旦擴散，企業就沒救了。因為企業的派系斗爭可以說是一個社會的問題，因此，要單從企業內部來完全消除是不現實的。那么如何有效地控制企業內的派系斗爭呢？我認為，可以從以下幾個方面著手：

1、企業戰略統疇

很多企業內部的派別之所以能夠左右企業的決策和將派系利益置于企業利益之上，有個基本的前提就是這家企業往往是缺乏戰略目標和戰略管理的能力。由于沒有統一的目標與導向，使得各派系為自身利益來左右企業的目標與導向。比如，在人員的配置上，沒有統一的規劃，造成各派系在其所控部門出現人員的擴張；沒有統一預算管理，造成各部門和派別在資源的分配上的爭奪戰；沒有統一的品牌戰略，造成各品牌管理人員從自身利益出發尋找廣告公司、傳媒等等問題。派系斗爭必須控制在企業戰略這個“如來佛的掌中”，一旦跳出去，企業就會陷入無序與混亂之中。如果企業根本就沒有戰略，那么派系斗爭就更是如魚得水了。

2、正式的溝通機制

在中國“和合”的文化下，對矛盾的態度往往是回避，不拿到桌面上來講。沒有公開的利益協調與溝通機制，必然造成大家拉幫結派，在桌下進行斗爭。在沒有正式的溝通出口的條件下，那么沒有派系的支持，自然難以保持職業經理們的利益和地位。因此，要有效控制派系斗爭，首先是承認矛盾的存在，其次必須有一個正當、公開的溝通機制。 在企業中培訓“有話桌面上說”的文化，不要“開會不講，會后亂講”，樹立公司正式機構、制度和決策的權威性，做到“言必行、行必果”。

3、尊重個人與明確個人責任

讓個體員工成為具有獨立精神的，人格健全的個人，能夠有自己的價值觀和判斷力，能夠認同公司的基本價值觀。有自己獨立的判斷力而不是依附于某個派別的精神領袖，是公司降低派系斗爭的關鍵，這也是摧毀派系斗爭的根基。

在中國的企業中，總有一種集體負責的傾向，這種看似團結的做法，事實上是推卸責任。沒有個體的獨立精神，自然不會有承擔個體責任的勇氣。于是“善于推卸責任”成了中國企業經理人的“基本功”，而且做得越好的，提升得越快，企業內就陷入一種尋找非本派人員的毛病的氛圍中，做事越多，自然錯誤會越多，所以“聰明”的經理人是盡量“少冒險、少做事、多找茬”。

如果仔細看看企業會發現，善于找茬的經理人總是得到領導的“信任”，而一心做事的經理們總是“不被信任”。除了第一把手的“謙虛”之外，如果誰要是承認“是我的過失”，那么等于是給對手以武器，在企業中自然是萬劫不復了。這種“打死不認錯”的作風的根源就是企業沒有建立個人對自己工作負責的機制。在會上，一談到本部門工作就“找理由”。而且越有派別實力，就越有推諉責任的力量。因此，要解決派系斗爭問題，必然使個人承擔起相應的責任，對自己所做的事要自己負責。

尹傳高：個體的崛起，將使企業中的派系自然消亡。

管理大師彼得杜拉克說，下一個社會是知識經濟的時代。知識經濟時代中，公司最重要的資產不再是土地、資本或設備，而是員工腦袋里的知識、智能與本領。

《個體的崛起》對所有的現代企業大聲疾呼：任何管理方法必須基于尊重員工的個性，否則最終只能落入失敗的窠臼；企業必須協助組織中的員工開發自己的潛力，并給予他們足夠的空間來發展各自的工作風格。唯有能夠尊重并促進員工個性，充分發揮企業中每一個人最大的潛能與價值的企業，才能開創美好的未來。 這種觀念很契合中國大多數企業在管理中所面臨的誤區，在一種以所謂團隊精神為幌子的管理理念之下，管理將對人的個性的自覺性造成很大的傷害。

我始終認為，管理的最終目標是個人，而不是所謂團隊。

創意、自主和彈性，能克服這些復雜問題的只能是個體。習慣和規則束縛了人們的手腳，沒有主觀的個體就沒有創新。個體價值的提高沖擊著管理和組織的形式。這個大約在120年前形成的管理組織形式在跟個體碰撞時，只能發出秩序、秩序、秩序至上的哀號。當個體的思想崛起和存在的時候，組織就會真正的具有生態的屬性，組織就會以一個整體性的覺醒使組織的管理產生效率，而那些小集團式的局部沖動也會失去一些市場。組織的權威就會取代個別領導的權威而使組織的管理效率大大提高。

當這一切成為可能的時候，那些小圈子、企業幫派還有什么意義呢？他們只會感覺到通過踐踏他人的鮮血領略三五年風光是沒有太多的實際意義的，等到這一切失去了價值后，他們會感覺到，在這個企業的江湖中，自己也只是一顆棋子而已。曾經的奮斗和風光，掙扎和絕望，原來只是一種宿命！

個體的崛起理論意味著團隊精神理論的邊緣化，我們發現組織是一個沒有邊界的生態性的組織，你既不屬于這派，也不屬于那派。每一個組織中的成員都在組織內部產生和諧的作用，每個人的價值都最大程度地放大了，一個大同、和諧、創造的局面就此形成。而企業中的派系，則會自然消亡。因為，每個企業人，都可以真正從屬于自己，而不必依附于某個幫派。